Vocabulario lean: el diccionario para el desempeño de su organización

Líder de una transformación lean con la autoridad y la iniciativa para emprender los cambios fundamentales. El agente de cambio, que a menudo proviene de fuera de la organización, no necesita un conocimiento profundo de la filosofía lean al inicio de la transformación.

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Tendencia observada en procesos de múltiples etapas, en los que las órdenes de producción que recibe cada proceso aguas arriba son más erráticas que la producción o las ventas reales de las etapas aguas abajo. También se conoce como efecto Forrester (en referencia a Jay Forrester, del MIT, el primero en caracterizar matemáticamente este fenómeno, en la década de 1950) y efecto látigo (bullwhip).

Véase: Producción bajo pedido, Heijunka, Venta nivelada.

Herramienta de gestión visual que muestra en un único lugar el estado de las operaciones de un área y avisa cuando ocurre algo anormal.

Véase : Jidoka, Gestión visual.

Instalaciones de producción gestionadas normalmente según la filosofía de la producción en masa.

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Frecuencia con la que se produce cada pieza en un proceso de producción.

Véase: Heijunka.

Herramienta utilizada para nivelar el mix y el volumen de producción, distribuyendo los kanban en intervalos fijos. También conocida como caja de nivelación.

Véase: Cada pieza en cada intervalo (EPEx), Heijunka, Kanban, Manejo de materiales, Retiro a ritmo constante, Pitch.

Proceso para cambiar el equipo de producción de una pieza a otra en el menor tiempo posible. El SMED se refiere a la meta de reducir los tiempos de cambio a un solo dígito, es decir, a menos de 10 minutos.

Véase : Cambios, Reducción del tiempo de preparación (setup), Shingo.

Lugar en el que las etapas del procesamiento de un determinado artículo se realizan inmediatamente unas después de otras, de modo que las piezas, los documentos, etc. puedan moverse en un flujo muy cercano al continuo, ya sea una unidad cada vez o en pequeños lotes, mantenidos a lo largo de toda la secuencia de procesamiento.

Véase: Flujo continuo, Gráfico de balanceo del operador, Trabajo estandarizado.

Método para conducir el flujo pieza a pieza en una célula en la que las máquinas descargan las piezas automáticamente, de modo que el operador (u operadores) pueda llevar una pieza directamente de una máquina a la siguiente sin detenerse a descargarla, ahorrando así tiempo y movimientos.

Véase : Célula, Flujo continuo.

Práctica de preguntarse "¿por qué?" repetidamente cada vez que se encuentra un problema, con el fin de ir más allá de los síntomas obvios y descubrir así la causa raíz.

Véase: Kaizen, PDCA.

Forma de regular la relación de trabajo entre dos máquinas u operadores, que controla la sobreproducción y garantiza el uso equilibrado de los recursos.

Véase : Inventario, Sobreproducción.

Colaboración entre cliente y proveedor para diseñar un componente y su proceso de producción.

Véase : Ingeniero residente.

Cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. La mayoría de las actividades son desperdicio (muda). Hay dos tipos de desperdicio: tipo 1 y tipo 2. El muda tipo 1 no crea valor, pero es inevitable dentro de una determinada situación. Un ejemplo sería la inspección de puntos de soldadura para garantizar la calidad.

Véase : Muda, Siete desperdicios.

Diagrama del recorrido de un producto a medida que se desplaza a lo largo de un flujo de valor. Se llama así porque, en la producción en masa, la ruta de los productos suele parecerse a un plato de espaguetis.

Véase : Flujo de materiales.

La disponibilidad operacional es la fracción del tiempo en que una máquina funciona adecuadamente cuando se necesita. La tasa de operación es la cantidad de tiempo, en un periodo determinado (turno, día, etc.), en que se utiliza una máquina.

Véase : Eficiencia General de los Equipos (OEE).

Tiempo de producción perdido debido a paradas, planificadas o no. El downtime planificado incluye paradas programadas para actividades como reuniones de inicio de producción, cambios de modelo (setups) y mantenimientos. El downtime no planificado incluye paradas por averías, ajustes en la maquinaria, falta de material y ausentismo.

Véase: Eficiencia General de los Equipos (OEE), Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Etiquetar los artículos innecesarios para retirarlos de un área de producción durante un ejercicio de 5S.

Véase : 5S.

Un producto y sus variantes que pasan por etapas de procesamiento similares y por equipos comunes, cerca del envío al cliente. La importancia de las familias de productos para los pensadores lean es que constituyen la unidad de análisis de los mapas del flujo de valor, definidos a partir de la última etapa antes del cliente.

Véase: Matriz de Familias de Productos y Mapeo del Flujo de Valor.

Producir y mover un artículo a la vez (o un lote pequeño de artículos) a lo largo de una serie de etapas de procesamiento, de forma continua, de modo que en cada etapa se realiza solo lo que requiere la etapa siguiente.

Véase : Flujo de una sola pieza, Lote y cola, Producción en flujo.

El movimiento de los artículos físicos a lo largo del flujo de valor. En la producción en masa, los productos van a procesos centralizados, en lotes grandes, empujados por una programación maestra. En la producción lean, las etapas de proceso de cada familia de productos se realizan, siempre que es posible, en una secuencia bien definida, para que pequeñas cantidades fluyan directamente de una etapa a otra, jaladas (pull) por el siguiente proceso aguas abajo y por el cliente final.

Véase : Flujo de información, Just-in-Time (JIT), Producción lean, Producción en masa.

Persona con clara responsabilidad por el éxito de un flujo de valor. El flujo de valor puede definirse a nivel de producto o de negocio (incluido el desarrollo de producto), o a nivel de planta o de operaciones (de la materia prima a la entrega). El gerente de flujo de valor es el arquitecto del flujo de valor: identifica el valor tal como lo define el cliente y lidera el esfuerzo para lograr un flujo cada vez más lean.

Véase : Ingeniero jefe.

Colocación, en un lugar de fácil visualización, de todas las herramientas, piezas, actividades de producción e indicadores de desempeño del sistema de producción, de modo que todos los involucrados puedan comprender rápidamente la situación real.

Véase : Andon, Jidoka.

Herramienta gráfica que ayuda a crear flujo continuo en un proceso con múltiples etapas y múltiples operadores, distribuyendo los elementos de trabajo del operador en relación con el tiempo takt. También se conoce como diagrama de carga del operador o tablero yamazumi.

Véase: Tablero Yamazumi.

Nivelación del tipo y de la cantidad de producción durante un período fijo de tiempo. Esto permite que la producción atienda eficientemente las exigencias del cliente, al mismo tiempo que evita el exceso de inventario y reduce los costos, la mano de obra y el lead time de producción en todo el flujo de valor.

Véase : Amplificación de la demanda, Cada pieza en cada intervalo (EPEx), Justo a tiempo (JIT), Muda, Mura, Muri, Cambio de herramienta en minutos de un dígito - SMED.

Equipos de proceso altamente capaces, fáciles de mantener (y, por lo tanto, disponibles para producir siempre que sea necesario), que permiten cambios rápidos, son fáciles de mover y están diseñados para instalarse en pequeños incrementos de capacidad, con el fin de facilitar la linealidad del trabajo y del capital.

Véase : Linealidad del Capital y Linealidad del Trabajo.
Compárese con : Monumentos.

Un enfoque para el diseño de productos y servicios en el que los desarrolladores consideran conjuntos de ideas en lugar de una única idea.

Véase : Curvas de trade-off.

Término utilizado en Toyota para el gerente con total responsabilidad por el desarrollo y el éxito de una línea de productos; antes conocido por el término japonés shusa.

Véase : Gerente del flujo de valor.

Materiales (e información) presentes a lo largo de un flujo de valor entre las etapas de procesamiento.

El inventario físico suele clasificarse según su posición en el flujo de valor y según su finalidad. Materias primas, inventario en proceso y productos terminados son términos que se utilizan para describir la posición del inventario en el proceso de producción. Inventario de amortiguación (buffer), inventario de seguridad e inventario de expedición son términos que se utilizan para describir la finalidad del inventario.

Agrupamiento de actividades por tipo, y no en la secuencia necesaria para diseñar o fabricar un producto.

Véase: Producción en masa, Flujo de materiales.

Dotar a las máquinas y a los operadores de la capacidad de detectar cuándo ocurre una condición anormal y detener inmediatamente el trabajo. Esto permite que las operaciones incorporen la calidad al producto en cada etapa del proceso y separa a las personas de las máquinas para lograr un trabajo más eficiente. El jidoka es uno de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota, junto con el Just-in-Time.

Véase : Andon, A prueba de errores, Parada automática de línea, Inspección, Just-in-Time (JIT), Manejo de múltiples procesos, Sistema de Producción Toyota, Gestión visual.

Práctica de trabajo en la que los operadores trabajan en más de una máquina, en una distribución en islas por proceso. Requiere separar el trabajo humano del trabajo automatizado y normalmente se facilita con la aplicación del jidoka y de la autoexpulsión en las máquinas.

Véase: Jidoka, Manejo de múltiples procesos.

Práctica de trabajo en la que los operadores trabajan en más de un proceso en una distribución (layout) orientada al flujo de los productos. Requiere capacitar a los operadores para que manejen distintos tipos de máquinas (p. ej., cortadora, pulidora, prueba, etc.), de modo que puedan mover los productos a través de las operaciones celularizadas.

Véase: Manejo de múltiples máquinas.

Tres términos que suelen utilizarse en conjunto en el Sistema de Producción Toyota (conocidos como "las tres M") y que describen colectivamente prácticas que generan desperdicio que debe eliminarse.

Véase: Heijunka.

Visión o propósito estratégico y filosófico de una organización.

Es un vínculo que puede incluir objetivos "concretos" del negocio, como ingresos y utilidades, así como objetivos visionarios que apelan a las emociones. (Adaptado de Dennis 2007).

Trabajo realizado sobre un elemento por una máquina o una persona.

Véase: Proceso.

Garantiza que un proceso de producción se detenga cada vez que ocurra un problema o un defecto. En una línea automatizada, esto normalmente significa instalar sensores y botones que detienen automáticamente la línea cuando se detecta una anormalidad.

Véase: A prueba de errores, Sistema de parada en posición fija, Jidoka.

Cantidad de tiempo necesaria en un área de producción para completar un contenedor de productos. La fórmula del pitch es:

Tiempo takt x cantidad por empaque = pitch Véase : Caja heijunka, Retiro ritmado, Cantidad por empaque, Tiempo takt.

Programa para la capacitación y el desarrollo de los colaboradores, que muestra las habilidades necesarias y las habilidades ya desarrolladas.

Véase: Manejo de múltiples procesos.

Plan detallado para cada pieza utilizada en un proceso de producción, que muestra todos los pormenores relevantes para gestionar el proceso sin errores ni desperdicios. Es una herramienta fundamental del Sistema de Producción Toyota.

Véase: Manejo de materiales, Cantidad por embalaje.

Principio y práctica de mantener la precisión en la secuencia de producción y de movimiento de materiales, garantizando que la primera pieza en entrar en un proceso o lugar de almacenamiento sea también la primera pieza en salir. Esto asegura que las piezas almacenadas no se vuelvan obsoletas y que los problemas de calidad no queden ocultos por el inventario. El FIFO es una condición necesaria para implementar el sistema jalado (pull).

Véase: Kanban, Producción jalada (pull)

Método disciplinado para diseñar un proceso de producción lean para un nuevo producto o para rediseñar radicalmente el proceso de producción de un producto ya existente cuando el producto o la demanda cambian sustancialmente. También puede llamarse Desarrollo de Procesos Lean.

Véase: Kaizen, Taller kaizen.

Cualquier proceso de un flujo de valor que marca el ritmo de todo el flujo. (El proceso marcapasos no debe confundirse con un proceso cuello de botella, que necesariamente limita a los procesos aguas abajo por falta de capacidad).

Véase: Primero en entrar, primero en salir.

Situación en la que el lead time de producción y el lead time del pedido son menores que el tiempo que el cliente está dispuesto a esperar por el producto, de modo que el fabricante produce bajo pedido para los pedidos confirmados, y no según una previsión.

Véase: Amplificación de la demanda, Heijunka, Venta nivelada.

Procesamiento de grandes lotes de productos a un ritmo máximo, con base en la previsión de la demanda, moviendo esos lotes al proceso siguiente, aguas abajo, o al almacén, sin tener en cuenta las variaciones reales en el ritmo de trabajo del proceso siguiente. Lote y cola, Control de la producción.

Véase : Lote y cola, Control de la producción.
Compárese con : Producción jalada (pull).

Sistema de producción que produce y entrega solo lo necesario, cuando es necesario y en la cantidad necesaria. El JIT y el Jidoka son los dos pilares del Sistema de Producción Toyota. El JIT se basa en el heijunka y está formado por tres elementos operativos: el sistema jalado (pull), el tiempo takt y el flujo continuo.

Véase : Flujo continuo, Heijunka, Jidoka, Producción jalada (pull), Tiempo takt, Sistema de Producción Toyota.

Proceso de reducción del tiempo necesario para el cambio de modelo de un proceso, desde la última pieza del producto anterior hasta la primera pieza buena del producto siguiente.

Véase: Cambio de modelo, Cambio de herramienta en un solo dígito (SMED).

Práctica de liberar las órdenes de producción hacia las áreas de trabajo y de retirar de esas áreas los productos terminados a un ritmo fijo y frecuente. Esta práctica puede adoptarse como un medio para conectar los flujos de materiales con los flujos de información.

Véase: Cada pieza en cada intervalo, Heijunka Box, Milk Run, Producción jalada (pull).

Una medida de la velocidad a la que los materiales se mueven por una planta o por un flujo de valor completo, calculada dividiendo una determinada medida de costos entre la cantidad de inventario existente.

Véase : Inventario.

Ingeniero y consultor cuyos libros y enseñanzas fueron contribuciones clave para la difusión del Sistema de Producción Toyota.

Véase: Reducción del setup, Cambio de herramienta en un solo dígito - SMED.

Un líder de proyecto, como el ingeniero jefe en el sistema de desarrollo de productos de Toyota.

Véase: Ingeniero jefe.

Categorización propuesta por Taiichi Ohno de los siete principales desperdicios, comúnmente encontrados en la producción en masa: sobreproducción, espera, transporte, procesamiento, inventario, movimiento y corrección.

Véase: Cambio de modelo, Reducción del setup.

Método para tratar los problemas en las líneas de producción deteniendo la línea al final del ciclo de trabajo, es decir, en una posición determinada, si se detecta un problema y no puede resolverse dentro del ciclo de trabajo.

Véase: Andon, Parada automática de la línea, Jidoka.

Sistema de producción jalada (pull) en el que los procesos anteriores (proveedor) producen solo lo suficiente para sustituir o reponer el producto retirado por los procesos siguientes (cliente).

Véase: Kanban, Producción jalada (pull), Supermercado.

Producir más, antes o más rápido de lo que requiere el proceso siguiente. Ohno consideraba la sobreproducción como la forma más grave de desperdicio, porque genera y oculta otros desperdicios, como inventarios, defectos y transporte excesivo.

Véase: Lote y cola, Ohno, Siete desperdicios.

Un tablero, generalmente blanco y grande, ubicado junto a un proceso para mostrar el desempeño real en comparación con el desempeño planificado.

Véase: PDCA.

Actividad kaizen en grupo, que suele durar cinco días, en la que un equipo identifica e implementa mejoras significativas en un proceso.

Véase: Gemba, Jishuken, Kaizen, PDCA.

Tiempo disponible para la producción dividido entre la demanda del cliente. Por ejemplo, si una fábrica opera 480 minutos al día y la demanda es de 240 unidades diarias, el tiempo takt es de dos minutos. Asimismo, si los clientes desean dos productos nuevos al mes, es de dos semanas. El objetivo del tiempo takt es alinear con precisión producción y demanda, dando ritmo al sistema productivo. Es el latido del corazón de un sistema lean.

Véase: Tiempo de ciclo, Heijunka, Producción Just-in-Time, Gráfico de balanceo del operador, Proceso marcapasos, Pitch, Imagen takt.

Hijo de Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, lideró el esfuerzo de la empresa por entrar en la industria automotriz en la década de 1930. Kiichiro creía posible mantener todo el proceso de producción con el inventario de productos necesario si el proceso precedente simplemente respondiera a las necesidades exactas del proceso siguiente, flujo abajo. Llamó a este sistema Just-in-Time, que llegó a ser uno de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota.

Véase : Toyoda, Sakichi; Sistema de Producción Toyota.

Fundador del grupo Toyota, inventó a principios del siglo XX un dispositivo automonitoreado para los telares de su fábrica, que detenía el funcionamiento de las máquinas si se rompía un hilo. Esta innovación permitía que un operador controlara varias máquinas y dio origen al concepto de Jidoka, que significa "automatización con inteligencia humana". Es uno de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota.

Véase : Toyoda, Kiichiro; Sistema de Producción Toyota.

Tareas en procesos con muchos operadores que requieren que él o ella interrumpa el ritmo de trabajo o abandone el área.

Véase : Trabajo estandarizado.