Há tempo temos sugerido aos líderes das empresas, quer sejam o presidente e os diretores, quer sejam os gerentes e supervisores, assim como o pessoal de "staff" em todas as áreas e funções das companhias, a saírem das suas salas e das salas de reuniões – onde ficam discutindo sobre intermináveis apresentações em powerpoint ou realizando discussões infrutíferas, recebendo e enviando e-mails, preparando ou lendo relatórios –, para irem com mais frequência ao gemba, o local onde as coisas realmente acontecem.
Com isso, fica mais fácil entender os problemas e possibilita o surgimento de soluções mais robustas. Torna as discussões mais baseadas em dados e fatos e melhora a qualidade da compreensão e diagnóstico dos problemas e situações.
No LeanM@il de abril de 2011 e no de maio de 2013, dei algumas sugestões para padronizar e sistematizar a ida ao gemba. Em ambos, recebi vários comentários além das minhas próprias observações que me fazem supor que há um número crescente de lideranças convencidas de que ir ao gemba deve fazer parte de suas atividades, vencendo algumas barreiras iniciais contrárias.
Parece que essa prática está ganhando força. Cada vez mais há maior consciência de que ir ao gemba melhora a qualidade da gestão.
Porém, ao mesmo tempo, fico preocupado porque vejo muitas iniciativas de genuíno esforço em ir ao gemba, mas ainda dentro do contexto e dos parâmetros do estilo de gestão e liderança tradicional e não da liderança lean. Assim, a ida ao gemba pode ter o efeito contrário e causar mais mal do que bem.
Desse modo, decidi refletir um pouco – com base nas múltiplas experiências que tenho acumulado, de presenciar pessoalmente ou de ouvir histórias que me inspiraram – e resolvi relatar o que um líder não deve fazer no gemba. Senão, vejamos:
1. Garantir que todos tenham certeza de que quem manda é ele. Isso pode significar verificar o que está errado e dar umas broncas nas pessoas que em princípio seriam as responsáveis. Em casos extremados, demitir alguns colaboradores que possam fazer erros graves, se possível, gritando na frente de todos, para dar o exemplo. Essa prática institui o medo na empresa, além de estimular o hábito da busca por culpados sempre que ocorrem problemas. Esse modelo de gestão autoritária elimina o interesse das pessoas em assumir responsabilidades, deixa mais claro ainda quem manda e quem deve obedecer, o que não deveria ser importante, além de criar legiões de colaboradores que se espelham nesse comportamento e/ou obedientes que não pensam por si.
2. Mostrar a todos quão inteligente ele é (e, portanto, quão incapazes os outros são). Para reforçar a autoridade, muitas vezes o líder sente a necessidade de exibir o quanto ele sabe, ao entrar em detalhes técnicos, mostrando a todos as soluções. Por mais tecnicamente preparado que seja, essa atitude não desenvolve as pessoas. Mesmo que ele tenha conhecimento técnico profundo, é importante que o líder estimule a todos a desenvolver o conhecimento e capacidade. Por mais competente que seja, ele não é capaz de estar em todos os lugares todo o tempo. O engajamento da equipe vai ser sempre essencial.
3. Interferir na gestão, tomando decisões que atropelam a tudo e a todos. Esse comportamento reforça os dois anteriores. Só que em vez de punir, o líder toma decisões, podendo ir contra decisões já tomadas, não respeitando a cadeia de comando em empresas tradicionais (ou de ajuda em uma empresa lean). Novamente, desestimula as pessoas a assumirem responsabilidades. Frente a um erro grave, à uma decisão equivocada ou indecisão, o líder deve ir em direção a tentar entender o que aconteceu, tais como o contexto, os dados e fatos. Pode começar entender a situação, a perguntar os porquês e refletir sobre eventuais contramedidas. Mas deve deixar as decisões aos envolvidos diretamente nos níveis mais próximos possíveis dos processos.
4. Dizer alô a todos, chamar pelo nome e tentar ser popular. Essa é a linha do líder “bonzinho”, humano e legal que passeia suavemente pelos locais de trabalho, distribuindo sorrisos, dando tapinhas nas costas, fazendo piadas de futebol etc. Isso não é o fundamental na ida ao gemba. Embora ser polido e conhecer profundamente seus colaboradores são virtudes que devem fazer parte das relações entre as pessoas em geral, um líder pode ser querido, mas não eficaz ao não ajudar as pessoas a melhorarem e a se qualificarem, assim como isso não ajuda a melhorar o desempenho da empresa. Não há sorriso ou simpatia que resolva sérios problemas de qualidade, atrasos nas entregas, reclamações de clientes etc.
5. Espalhar parabéns a todos. Achando que faz parte do trabalho de motivação e engajamento dos colaboradores, certos líderes procuram elogiar a tudo e a todos em suas idas ao gemba. Parabenizar excessivamente pode acomodar e, mais sutilmente, ser uma forma de mostrar autoridade, ao elogiar mesmo sem conhecer com profundidade o assunto em pauta. A própria pessoa que é responsável pelo seu trabalho é que deve ter, ela própria, a capacidade de autoavaliação sobre suas tarefas, julgadas pelos resultados e pelos clientes. Chefe elogiando pode reforçar a posição hierárquica. Questionar para fazer pensar é muito mais útil e construtivo. Mostrar respeito significa desafiar, questionar e perguntar para estimular o colaborador a refletir e melhorar. Sem precisar elogiar e elogiar. A motivação deve vir mais de um trabalho bem feito (e a pessoa envolvida deve saber julgar) do que de elogios de um “superior” que, assim, apenas reforça sua autoridade.
6. Fazer perguntas erradas na hora errada. Tentando se tornar um líder lean ao evitar dar as respostas e procurando fazer as perguntas que façam pensar, pode se acabar formulando perguntas que não ajudam. Por exemplo, perguntar imediatamente “por que” sem que a situação fique esclarecida provoca comportamentos defensivos, pois é muito cedo para possibilitar uma resposta clara. Ora surgem respostas evasivas, já que dizer a verdade, no caso “não sei”, pode não ser bem aceito, ou surge um comportamento defensivo tentando se justificar. Perguntar “por que” sem entender a situação não é adequado. Ou ainda a formulação de perguntas disfarçadas sob a forma de resoluções do tipo “que tal fazer isso?” também não ajuda. No LeanM@il de julho de 2012 dei algumas sugestões de como fazer a pergunta certa na hora certa.
Essas são algumas das atitudes inadequadas na ida ao gemba. Imagino que possa haver muitas outras. Conte-nos eventuais experiências da sua empresa sobre o que não se deve fazer no gemba. Lembre-se que o importante não é criticar as pessoas, mas melhorar os processos.
Note que essa reflexão crítica pode servir como aprendizado para tornar a presença no gemba um instrumento essencial na busca das melhorias de desempenho, de qualificação e engajamento das pessoas.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
PS1. A discussão do papel da alta administração, incluindo como ir ao gemba com a atitude e o comportamento certos será um dos temas do III Encontro da Alta Administração, a ser realizado em 10 e 11 de Outubro, em Porto de Galinhas (PE).
PS2. Nosso novo lançamento, o livro “TI Lean: capaci Nosso lançamento, o livro “TI Lean: capacitando e sustentando sua transformação lean”, de autoria de Steve Bell e Michael Orzen, contribui para começarmos a redefinir a contribuição da TI para a empresa lean. Veja, por exemplo, a entrevista com Steve Bell. Estamos ainda oferecendo o novo treinamento “TI Lean”, dia 24 de setembro, em Campinas (SP).
PS3. O próximo lançamento editorial, no final de outubro, será o livro “Aperfeiçoando a jornada do paciente”. É mais uma contribuição para a área da Saúde, além do Lean Summit Saúde, no dia 26 de novembro. Disponibilizamos, também, um artigo recente do Dr John Touissant , um dos palestrantes internacionais do evento.
PS4. O programa do Encontro Lean em São José dos Campos, a ser realizado no dia 24 de outubro, terá agora a presença adicional da General Motors.
PS5. Já estamos planejando o Lean Summit 2014. Por Já estamos planejando o Lean Summit 2014. Por favor, envie-nos sugestões ([email protected]) de temas que você gostaria de ver ou de casos que merecem ser compartilhados.