No leanmail anterior “O mito da padronização do trabalho em ambientes administrativos resiste”, contamos a história do presidente de uma empresa que conseguir resolver um grave problema de devolução de materiais perguntando por que e indo ao gemba.

Esse presidente perguntou por que na primeira vez para abordar o problema e teve como resposta “o problema está no sistema de informações”. Ao ir para o gemba, pedir para ver e perguntar “por quê?” novamente, percebeu que não havia nada errado com o sistema. E recebeu, então, uma segunda explicação: “o problema são os erros no preenchimento dos dados”. Nova ida ao gemba – “vamos ver” – e percebeu, outra vez, que o problema não estava ali. Até que finalmente, fazendo uma análise mais profunda e detalhada, percebe-se que a maioria das devoluções era de pedidos feitos nos dois últimos dias do mês. E a causa do problema seria, então, a política comercial de metas e bônus.

O problema foi resolvido e uma melhoria implementada, com grandes resultados. O presidente exerceu dignamente algumas das atitudes e comportamentos que esperamos do líder lean (ir ver, perguntar “por quê?”). Mas o que poderia ter acontecido diferente? Basta perguntar “por que” e ir ao gemba?

Sabemos que o líder lean deve gerenciar através de métodos de ensino e estimulando para que as pessoas tomem a iniciativa, assumam as responsabilidades e desenvolvam seu conhecimento. E uma das ferramentas mais poderosas para isso é procurar não dar a resposta, e sim estimular, através de perguntas, para que o próprio colaborador encontre por si só a solução. Isso é também uma maneira de respeitar a pessoa em sua plenitude.

Mas não se trata de fazer qualquer pergunta a qualquer hora. E a pergunta certa nem sempre é “por quê?”. E nem sempre é necessário perguntar cinco vezes. Michael Ballé, em seu artigo “Cinco Porquês” mostra que “muito trabalho precisa ser feito antes de embarcar no primeiro por que”. Sugere que antes de perguntar “por que”, deve-se entender muito bem a situação. Com isso, pode-se tentar evitar as análises superficiais e genéricas que muitas vezes não levam a lugar nenhum.

Podemos definir três tipos básicos de perguntas:

1. Perguntas exploratórias. Ajudam a entender a situação, procurando simplesmente levantar dados e fatos. Por exemplo, “O que aconteceu?”; “Qual é a situação”; “Quantos pedidos são feitos por dia?” são perguntas típicas nas fases iniciais. Esse momento de entendimento é essencial. Pular de um entendimento superficial para uma analise é praticamente garantir que essa analise será igualmente artificial.
2. Perguntas de diagnóstico. Servem para ajudar a realizar uma análise. Como exemplo, poderíamos ter tipicamente o nosso famoso “Por quê?” para possibilitar que se chegue à causa raiz. Mas outras perguntas podem ser igualmente importantes, como, por exemplo, “Você poderia descrever o que está acontecendo em comparação com o que realmente deveria estar acontecendo?”.
3. Perguntas desafiadoras. São utilizadas para fazer a pessoa refletir se o curso de ação proposto é eficaz e se ele/ela pensou em todas as alternativas possíveis. Pode ser, por exemplo, “Você pensou nisso?”. Nessa situação, há uma linha muito tênue que separa perguntar para fazer pensar e dar ou sugerir uma solução. E também podem ser usadas por líderes autoritários tentando fazer a coisa certa, pois nelas a opinião de quem questiona deve ser colocada.

Desse modo, as perguntas exploratórias são importantes no momento de se entender claramente a situação atual. E tendem a vir em primeiro lugar. Em seguida, vêm as perguntas de diagnóstico, que servem para avaliar com profundidade as causas, os desafios e dificuldades. E finalmente, as perguntas desafiadoras tendem a vir quando já há ações definidas.

Vejamos no caso do nosso presidente. O processo de questionamento e de solução do problema poderia ter sido diferente se ele fizesse a pergunta certa na hora certa. O presidente fez perguntas de diagnóstico (“por quê?”) antes de entender bem a situação. O fato de não ter usado perguntas exploratórias acabou gerando respostas simplificadas, mesmo porque falar “não sei” quase sempre não é bem aceito. Mas sua persistência e a atitude gemba permitiram que se acabasse chegando na causa raiz.

Várias perguntas normalmente feitas não ajudam. Por exemplo, quando perguntamos “Você não pensou nisso?” ou algumas variações dela, como “Por que você não pensou nisso?” ou “Você não acha que deveria fazer isso?”, podemos estar sugerindo soluções disfarçadas de perguntas. Muito melhor seria perguntar “Em que alternativas você pensou?”.

Ou ainda, quando perguntamos “Você tem certeza deque isso vai funcionar?” ao avaliar um plano de ação proposto. Todo plano é uma hipótese e isso só pode ser respondido quando as ações forem implementadas e se fizer uma avaliação em seguida (o C do PDCA). Muito melhor seria perguntar “Que conclusões você espera obter com isso?”.

O artigo da coluna de John Shook "Coaching e perguntas: Perguntas e coaching" mostra que perguntar sem dar respostas e sugestões é muito difícil e que nós, querendo ajudar, poderemos fazer perguntas erradas na hora errada, dando respostas e soluções, não propiciando uma análise profunda ou ainda confrontando e com isso criando mais barreiras e defesas.

Aprender a fazer a pergunta certa na hora certa requer muita prática, reflexão, paciência e aposta no longo prazo. Estamos todos aprendendo.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS1. Conduzirei, junto com Lando Nishida, a sessão “Como fazer as perguntas certas para o aprendizado” no Lean Summit 2012, dedicada a esse tema, com exemplos e exercícios. Outras sessões como: “Habilidades de coach para agentes de mudança”, “Desenvolvimento de pessoas na empresa lean” e “Usando trabalho padronizado para desenvolver pessoas” também focalizam no desenvolvimento de pessoas, assim como o Curso Internacional “Desenvolvimento de pessoas na empresa lean”, ministrado por David Verble.

PS2. Em 03 de agosto, estará disponível o novo livro “Tudo que sei sobre lean aprendi no 1º ano da escola”, de Robert Martichenko, que mostra como alguns dos elementos essenciais do sistema lean estão presentes em nossas vidas já no primeiro ano escolar.