O agronegócio brasileiro tem este ano um ambiente paradoxal: projeções de safra robusta e protagonismo global convivem com um ecossistema mais instável e mais exigente. A pergunta estratégica deixa de ser “quanto vamos produzir” e passa a ser “como vamos proteger margem, caixa e continuidade em um cenário com mais variáveis fora do controle”. Nesse contexto, o produtor que construir um sistema de gestão proativo, analítico e disciplinado terá vantagem, não por adivinhar o futuro, mas por reagir rápido com critérios claros e por reduzir desperdícios nas variáveis que são controláveis.
Os desafios estratégicos que tendem a dominar 2026 podem ser sintetizados em cinco frentes, todas com implicações diretas de gestão: (1) volatilidade de preços e comercialização pressionando margens; (2) juros altos e restrição de crédito elevando o custo do capital e o risco de liquidez; (3) pressão e incerteza em insumos e serviços, exigindo excelência em suprimentos e informação; (4) instabilidade climática, impondo resiliência operacional e capacidade adaptativa; e (5) exigências crescentes de conformidade e governança para acesso a mercado e financiamento.
Em qualquer cultura, região ou subsetor, o ponto em comum é o mesmo: sem método forte e gente preparada, esses cinco riscos se convertem em sobressaltos, decisões tardias e perda de resultado. Nesse cenário, as “recomendações lean”, discutidas a seguir, visam ir além de “ter mais ferramentas”, para elevar a qualidade da gestão e operar o negócio como um sistema.
1 - Volatilidade de preços e comercialização pressionando margens: comercialização guiada por planejamento, critérios e aprendizado rápido
Em 2026, comercialização é um tema estratégico, não tático. O risco não está apenas em vender barato, mas em decidir sem critério, fora do tempo, e comprometer a margem planejada por falta de leitura de cenário, de disciplina e de governança. Gestão de referência trata preço, volume, timing e exposição como um portfólio de decisões e não como apostas isoladas.
A abordagem lean dá forma a isso ao estruturar um ciclo de planejamento e gestão de riscos com parâmetros explícitos e revisões frequentes: custo por unidade produzida atualizado, incluindo juros e capital de giro; margens mínimas por janela; limites de exposição por volume; critérios para venda fracionada; gatilhos objetivos de decisão conforme cenários e regras claras de exceção.
O Gerenciamento Diário (GD) e o PDCA (sigla de plan, do, check e act) entram para manter esse sistema vivo, reduzindo decisões por feeling e criando um mecanismo de aprendizado que corrige rapidamente a rota. O resultado esperado é de consistência: significa capturar margens “seguras” ao longo do ciclo e reduzir o custo da indecisão e da especulação. Nesse contexto, a liderança lean precisa padronizar “como” se decide e não apenas “o quê” se decide. Em 2026, governança de decisão é vantagem competitiva.
2 - Juros altos e restrição de crédito: previsibilidade financeira como competência operacional
Juros altos mudam o jogo: caixa e capital de giro deixam de ser consequência e viram variável estratégica. O risco passa a ser a falta de previsibilidade, o que empurra o produtor para crédito caro, renegociações ruins e decisões reativas. O objetivo de gestão é reduzir variabilidade financeira do negócio: tornar visível o que vem pela frente, nivelar compromissos e evitar picos de desembolso por desorganização.
A recomendação lean aqui é criar um sistema de controle com cadência: rotinas de acompanhamento de caixa e obrigações com horizontes de semanas, gestão visual simples e confiável de compromissos, critérios claros de priorização e disciplina para tratar desvios cedo. O ganho não está em “planilhas melhores”, mas em uma rotina de gestão que antecipa problemas e evita que o financeiro seja governado por urgências. Isso sustenta decisões melhores em comercialização, suprimentos e investimentos. Nesse sentido, liquidez precisa ter dono, ritmo e padrão: quando a liderança lean trata o caixa como processo, a fazenda reduz o custo da improvisação.
3 - Pressão e incertezas em insumos e serviços: dados, confiabilidade e controle de estoques
Em 2026, o custo de suprimentos não é apenas o preço unitário. O risco estratégico é a variabilidade: indisponibilidade, prazo incerto, qualidade irregular e compras feitas tardiamente por falta de informação. Isso amplia o custo total por paradas, retrabalhos, replanejamentos e estoques defensivos. A competência-chave é construir previsibilidade com dados e disciplina.
A indicação lean nesse caso é governar insumos e materiais por dados de consumo e visibilidade, não por sensação: significa medir consumo real e variação por frente e período, estabelecer mínimos e máximos por criticidade e lead time, padronizar especificações, melhorar qualidade de cotação com critérios consistentes e prazos de decisão definidos e manter estoques saudáveis e controlados, com informação confiável de saldo, validade, localização e necessidade futura. Gestão de materiais é, na prática, gestão de informação: quando os dados são “fracos”, a decisão vira reação.
Além disso, o produtor precisa desenvolver fornecedores confiáveis. Confiabilidade reduz o custo total e protege a operação: isso requer prazo previsível, qualidade consistente, comunicação padronizada e acordos claros de atendimento. Em 2026, “fornecedor confiável” é uma estratégia de resiliência, não apenas uma preferência. Para tanto, gerenciar suprimentos deixa de ser função e vira um sistema. A liderança lean precisa criar padrão de decisão, de informação e de relacionamento para reduzir variabilidade.
4 - Instabilidade climática: controlar o controlável e ganhar capacidade adaptativa
Incertezas climáticas e intempéries vão continuar. A gestão de referência não tenta “controlar o incontrolável”; ela reduz o impacto por meio de duas alavancas: (a) colocar as variáveis controláveis sob controle e (b) construir capacidade de adaptação rápida quando o cenário muda. A principal fragilidade do agro não é o evento climático em si, mas, sim, a falta de estabilidade operacional que transforma qualquer choque em desorganização, atrasos e perdas.
A ação lean recomendada aqui é fortalecer a base: padronização das rotinas críticas, redução de variabilidade técnica, qualidade de manutenção preventiva, checklists objetivos, parâmetros operacionais claros e regras de reação para desvios. Isso impede a degradação silenciosa causada por pequenas anomalias não tratadas.
Em paralelo, construir planos de contingência acionáveis, com gatilhos de decisão e alternativas operacionais previamente definidas, reduz tempo de resposta e evita desperdícios por esperas, retrabalhos e deslocamentos desnecessários quando a janela aperta. Nesse contexto, resiliência não pode ser só discurso, mas método de gestão que transforma resposta em rotina.
5 - Exigências crescentes de conformidade e governança: gestão para acessar capital e mercados
Aqui, o produtor precisará demonstrar organização, consistência e capacidade de cumprir requisitos sem custos explosivos de retrabalho. Mais do que cumprir uma exigência, trata-se de reduzir riscos de acesso a mercado e financiamento.
Nesse sentido, a gestão lean ajuda ao padronizar rotinas, clarificar responsabilidades e manter informações controladas, evitando que a organização dependa de esforços concentrados e tardios para “apagar incêndio” documental. Para isso é preciso entender que conformidade sustentável depende de processo, não de esforço heroico.
Liderança como sistema de gestão proativa e analítica
Em 2026, o papel da liderança será elevar a qualidade da gestão para um patamar compatível com o risco e a complexidade do ambiente. Isso significa reduzir dependência de feeling e construir um sistema que transforma rotineiramente dados em decisões. O foco da liderança deixa de ser apenas cobrar resultados e passa a ser o de gerir o sistema que produz o ganho. Isso requer visibilidade do desempenho, critérios claros, disciplina de execução, capacidade analítica e aprendizagem rápida.
O pensamento lean oferece o arcabouço mais pragmático para essa transição: poucos indicadores que importam, cadência de gestão com reuniões curtas, problemas visíveis quando surgem, padrões claros, PDCA como mecanismo de aprendizado e correção de rota. Lideranças que adotam esse modelo deixam de centralizar decisões e passam a desenvolver competência no time, criando uma organização mais previsível, mais rápida e menos vulnerável a sobressaltos.
Ter uma safra produtiva é fundamental. Em 2026, no entanto, o divisor de águas entre “volume no campo” e rentabilidade sólida será a gestão.