Um número cada vez maior de empresas está seguindo a sugestão de que se deve ir ao gemba, qualquer lugar em uma organização onde as coisas acontecem, quer sejam as atividades que agregam valor, quer sejam os desperdícios cuja eliminação deve ser sempre buscada.

Mas estão havendo muitas dúvidas. Dizem que se trata de uma boa ideia, mas, às vezes, as pessoas parecem perdidas sem saber exatamente o que fazer, ou acham que pode ser uma perda de tempo quando todos estão tão ocupados com tantas outras coisas por fazer.

Ou ainda, muitos dizem “vou sempre ao gemba”. Mas não tem método e propósito, muitas vezes ligado ao apagar incêndios.

Mas o que fazer no gemba? Existiria um roteiro ou receita para se ir ao gemba para tornar essa atividade a mais eficaz possível? Como evitar que a ida ao gemba se transforme em uma atividade meramente social?

Antes de qualquer coisa, ir ao gemba é mais do que um ritual, é uma atitude. Serve para facilitar o entendimento de uma situação, qualquer que seja ela. É muito melhor ver diretamente com os seus próprios olhos do que ler um relatório ou escutar uma explicação sobre uma determinada situação, fato ou problema.

Digamos, por exemplo, que um fornecedor de um determinado componente está trazendo um problema de qualidade para o seu cliente. Qual é a melhor maneira de explicar ao fornecedor o que está acontecendo e encontrar uma solução? Uma reunião no cliente? Uma conversa por telefone baseada em relatórios técnicos? Ou fazer com que o fornecedor vá ao gemba do cliente, por exemplo, mais especificamente aonde estiver o problema real causado, levando o operador, um supervisor e um engenheiro, dependendo do caso, para que todos possam entender bem o que está acontecendo?

Evidente que a última alternativa é a mais adequada por permitir aos envolvidos uma real capacidade de todos entenderem o que está acontecendo, mesmo que exista a possibilidade de outras atividades e investigações serem necessárias. Isso permite que todos tenham um entendimento comum, tiram-se dúvidas e elaboram-se alternativas ou sugestões.

Podemos ter várias necessidades a serem supridas pela ida ao gemba.

1. Ir ao gemba para resolver problemas e fazer melhorias.

O exemplo anterior ilustra como aproximar-se diretamente do local onde as coisas acontecem de verdade, neste caso, um problema de qualidade, pode facilitar muito a sua solução.

Recentemente, visitei um call center tradicional de uma empresa de serviços. Ao final de cada mês, era produzido um relatório, enviado a diretoria, cujas decisões e análises não retornavam para a área. Peguei o item mais frequente (mais de 30% das reclamações) que tinha a ver com o uso do cartão de crédito específico. A gerente não se conformava com isso, pois, segundo ela, os clientes eram preguiçosos e não liam as instruções dadas. Fiz um exercício com ela de se colocar na posição do cliente e entrar nas telas da empresa para ver como era a experiência real, coisa que ela admitira que nunca houvesse feito. Ao final de alguns minutos, ela mesma reconheceu que as orientações e informações dadas pela empresa não estavam claras e haveria, assim, motivos de sobra para os clientes reclamarem. Essa seria outra maneira de ir ao gemba para entender o que acontece, identificar e resolver os problemas e implementar melhorias sob a ótica dos clientes.

As empresas tradicionais levantam uma série de dados no final de um determinado período e fazem então uma análise e tomam decisões. Em uma organização lean, a gestão deve focalizar no que acontece no tempo real no local onde as coisas acontecem. As decisões, além de serem mais rápidas, são mais eficazes.

Por isso, recomendamos que sempre, ao elaborar um A3, deve-se ir ao gemba, conversar com as pessoas, tanto para entender suas perspectivas como para avaliar as alternativas de contramedidas e ações.

Ir ao gemba permite que se use efetivamente o método científico de resolver problemas ao evitar o “achismo” e as discussões acaloradas em salas de reuniões, baseadas em premissas e não em fatos concretos.

2. Ir ao gemba como parte do trabalho padronizado de gerenciamento

Outra possibilidade é a ida ao gemba como parte do trabalho padronizado do gerenciamento. Pode ser tanto como parte da gestão diária ou parte de auditorias do trabalho padronizado, quer seja nas operações quer seja na logística ou em outras atividades.

A transformação lean deve ser assumida pelo pessoal de linha, tais como diretores, gerentes e supervisores, e não conduzido pela equipe lean. Desse modo, eles devem desenvolver sua capacidade crítica de observar para poder melhorar. E, para isso, precisam ir para o gemba.

Nesse caso, é fundamental contar com a ajuda da gestão visual, que processa e apresenta as informações críticas de forma visual em toda a empresa, para que todos vejam e possam reagir. Os itens a serem apresentados visualmente devem ser aqueles articulados às necessidades e às prioridades do negócio, garantindo alinhamento e foco.

O trabalho de gestão deve mudar radicalmente. Deve-se parar de perder tanto tempo analisando dados no computador ou em reuniões sem foco, constituindo-se alguns dos maiores desperdícios no trabalho dos líderes. A ida ao gemba permite que as lideranças sejam capazes de entender e melhorar os processos, evitando, assim, a administração por números.

3. Ir ao gemba para apoiar e ensinar

Dar o exemplo, tornando-se visível e conhecido, ao mesmo tempo em que conhece as pessoas mais de perto, faz parte das atividades da liderança lean. Assim, sair de sua sala e ir ver os processos e as pessoas com eles envolvidas torna-se uma atividade que ajuda a melhorar o moral, estimula a comunicação direta e permite maior transparência.

Isso possibilita o real exercício do respeito às pessoas. Desde que a postura seja de procurar entender o que está acontecendo e perguntar por quê.

Para que a transformação lean se sustente, é fundamental que as mudanças nos processos sejam acompanhadas pelas mudanças no comportamento e na atitude das lideranças para amplificar o potencial dos ganhos. Ir para o gemba é umas das mais importantes mudanças.

Assim, a ida ao gemba pode ter vários formatos e propósitos. Mas é preciso torná-la uma atividade relevante e essencial, devendo fazer parte das prioridades e agenda.

Pode parecer que deslocar-se até o gemba toma tempo e os líderes ocupados apagando incêndios tendem a achar mais fácil chamar pessoas a sua sala para darem "explicações". E mesmo confiando na qualificação e competência de seus colaboradores, nada pior para perpetuar os problemas e continuar engolfado nas chamas.

Tente amanhã investir alguns minutos indo ao gemba para um assunto específico importante e sinta o quanto suas decisões vão ser mais efetivas. Uma vez convencido, incorpore a ida ao gemba as suas rotinas de forma estruturada.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS1. Como tem sido sua experiência de ida ao gemba? Compatilhe conosco enviando seus comentários para [email protected].
PS2. No “3º Encontro da Alta Administração: liderando a transformação lean”, a ser realizado nos dias 3 e 4 de outubro em Porto de Galinhas, PE, discutiremos com mais detalhe o papel da direção na transformação de tudo na empresa toda. Aguardem mais informações em breve.
PS3. Realizaremos nosso primeiro evento internacional "Lean Transformando a Saúde" em São Paulo no dia 26 de novembro. Estão confirmados os palestrantes: Dr. John Toussaint, autor do livro “Uma transformação na saúde” e do ThedaCare Center for Healthcare Value dos EUA, Helen Zak, do ThedaCare Center for Healthcare Value dos EUA, Dr. Carlos Frederico Pinto, do Instituto Oncológico da Vale, Dr. Paulo Sanvitto, do Hospital Moinhos de Vento - Porto Alegre, e Daniela Akemi, do Hospital São Camilo. Aguardem detalhes em breve.