Vocabulario lean: el diccionario para el desempeño de su organización

Domine el significado de los términos y conceptos lean. Acceda a definiciones claras para traducir el lenguaje de la gestión en resultados prácticos en su día a día.

Navegación alfabética del diccionario

A

3 términos

A3

Práctica iniciada por Toyota en la que el problema, el análisis, las acciones correctivas y el plan de acción se escriben en una sola hoja de papel (tamaño A3), normalmente con gráficos y figuras. En Toyota, los informes A3 evolucionaron hasta convertirse en un método estándar para la resolución de problemas, los informes de situación y los ejercicios de planificación, como el mapeo del flujo de valor. A3 es el término internacional para una hoja de papel de 297 milímetros de

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Amplificación de la demanda

Tendencia observada en procesos de múltiples etapas, en los que las órdenes de producción que recibe cada proceso aguas arriba son más erráticas que la producción o las ventas reales de las etapas aguas abajo. También se conoce como efecto Forrester (en referencia a Jay Forrester, del MIT, el primero en caracterizar matemáticamente este fenómeno, en la década de 1950) y efecto látigo (bullwhip).

Véase: Producción bajo pedido, Heijunka, Venta nivelada.

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Aseguramiento de la calidad

Véase: Inspección.

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B

1 término

Brownfield

Instalaciones de producción gestionadas normalmente según la filosofía de la producción en masa.

Compárese con : Greenfield.

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C

9 términos

Cada pieza en cada intervalo

Frecuencia con la que se produce cada pieza en un proceso de producción.

Véase: Heijunka.

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Cadena de suministro

La cadena de suministro lean (Lean Supply Chain) es el material correcto, en la cantidad correcta, en el lugar correcto, en el momento correcto, con la calidad correcta y en el embalaje adecuado, sin desperdicios, con foco en la resolución y la prevención de problemas a través de las personas, y con miras a alcanzar un alto desempeño. Véase : Logística lean

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Cantidad por embalaje

Número de artículos que un cliente (interno o externo) desea que se embalen y almacenen en un contenedor para su transporte y despacho. Tenga en cuenta que un pallet de un producto puede estar compuesto por numerosos contenedores.

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Cinco porqués

Práctica de preguntarse "¿por qué?" repetidamente cada vez que se encuentra un problema, con el fin de ir más allá de los síntomas obvios y descubrir así la causa raíz.

Véase: Kaizen, PDCA.

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Control A-B

Forma de regular la relación de trabajo entre dos máquinas u operadores, que controla la sobreproducción y garantiza el uso equilibrado de los recursos.

Véase : Inventario, Sobreproducción.

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Control de la producción

La tarea de controlar y establecer un ritmo para la producción, de modo que los productos fluyan de forma suave y rápida para atender los requisitos de los clientes.

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Costo objetivo

Costo de desarrollo y producción que un producto no puede superar para que el cliente quede satisfecho con el valor del producto y el fabricante obtenga un retorno aceptable de su inversión.

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Cross-Dock

Instalación que selecciona y (re)combina una variedad de artículos procedentes de diversos proveedores para que sean enviados a los distintos clientes, tales como plantas de montaje, distribuidores o revendedores.

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Curvas de trade-off

Describen, de forma sencilla y visual, los límites de desempeño que son posibles con un determinado enfoque de diseño.

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D

5 términos

Desperdicio

Cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. La mayoría de las actividades son desperdicio (muda). Hay dos tipos de desperdicio: tipo 1 y tipo 2. El muda tipo 1 no crea valor, pero es inevitable dentro de una determinada situación. Un ejemplo sería la inspección de puntos de soldadura para garantizar la calidad.

Véase : Muda, Siete desperdicios.

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Despliegue de la estrategia

Proceso de gestión que alinea, tanto vertical como horizontalmente, las funciones y actividades de una empresa con sus objetivos estratégicos. Se elabora un plan específico, generalmente anual, con objetivos, acciones, plazos, responsabilidades e indicadores precisos.

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Despliegue de políticas

Véase: Despliegue de la estrategia.

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Disponibilidad operacional vs. tasa de operación

La disponibilidad operacional es la fracción del tiempo en que una máquina funciona adecuadamente cuando se necesita. La tasa de operación es la cantidad de tiempo, en un periodo determinado (turno, día, etc.), en que se utiliza una máquina.

Véase : Eficiencia General de los Equipos (OEE).

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Downtime

Tiempo de producción perdido debido a paradas, planificadas o no. El downtime planificado incluye paradas programadas para actividades como reuniones de inicio de producción, cambios de modelo (setups) y mantenimientos. El downtime no planificado incluye paradas por averías, ajustes en la maquinaria, falta de material y ausentismo.

Véase: Eficiencia General de los Equipos (OEE), Mantenimiento Productivo Total (TPM).

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E

3 términos

Efectividad global del equipo

Indicador del mantenimiento productivo total (TPM) que mide el grado de efectividad en el uso de un equipo.

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Eficiencia

Atender con precisión las exigencias del cliente con la cantidad mínima de recursos.

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Empresa lean

Un acuerdo continuo entre todas las empresas que comparten el flujo de valor de una familia de productos, con el fin de especificar correctamente el valor desde la óptica del cliente final, eliminando las acciones que generan desperdicio y haciendo que las actividades que agregan valor se realicen en un flujo continuo jalado por el cliente. El método para realizar el análisis necesario se describe en Womack y Jones 2002.

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F

4 términos

Familia de productos

Un producto y sus variantes que pasan por etapas de procesamiento similares y por equipos comunes, cerca del envío al cliente. La importancia de las familias de productos para los pensadores lean es que constituyen la unidad de análisis de los mapas del flujo de valor, definidos a partir de la última etapa antes del cliente.

Véase: Matriz de Familias de Productos y Mapeo del Flujo de Valor.

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Flujo de atención de pedidos

Una cadena de suministro que incorpora los principios lean y, en consecuencia, opera de forma colaborativa y fluida en flujo, en lugar de operar como un grupo de conexiones relacionadas.

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Flujo de información

El movimiento de la información, procedente de los clientes, hasta el punto en que se necesita para desencadenar cada operación. Véase : Mapeo del Flujo de Valor y Matriz de Familias de Productos.

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Flujo de valor

Todas las acciones, generen valor o no, necesarias para llevar un producto o servicio desde el concepto hasta el lanzamiento (también conocido como flujo de valor del desarrollo) o desde el pedido hasta la entrega (también conocido como flujo de valor operativo). Incluyen todas las etapas de procesamiento de información y de materiales necesarias para que el valor se entregue al cliente.

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G

4 términos

Gerente de flujo de valor

Persona con clara responsabilidad por el éxito de un flujo de valor. El flujo de valor puede definirse a nivel de producto o de negocio (incluido el desarrollo de producto), o a nivel de planta o de operaciones (de la materia prima a la entrega). El gerente de flujo de valor es el arquitecto del flujo de valor: identifica el valor tal como lo define el cliente y lidera el esfuerzo para lograr un flujo cada vez más lean.

Véase : Ingeniero jefe.

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Gestión visual

Colocación, en un lugar de fácil visualización, de todas las herramientas, piezas, actividades de producción e indicadores de desempeño del sistema de producción, de modo que todos los involucrados puedan comprender rápidamente la situación real.

Véase : Andon, Jidoka.

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Gráfico de balanceo del operador

Herramienta gráfica que ayuda a crear flujo continuo en un proceso con múltiples etapas y múltiples operadores, distribuyendo los elementos de trabajo del operador en relación con el tiempo takt. También se conoce como diagrama de carga del operador o tablero yamazumi.

Véase: Tablero Yamazumi.

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Greenfield

Una nueva planta de producción, que ofrece la oportunidad de introducir métodos de trabajo lean en una nueva cultura de trabajo en la que la inercia del pasado no será una barrera. Compárese con : Brownfield.

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I

3 términos

Imagen takt

Crear conciencia del tiempo takt en las áreas de un proceso de producción en las que los productos no pueden entregarse y retirarse con la frecuencia del tiempo takt. Véase : Pitch, Tiempo takt.

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Inspección

En la producción en masa, se refiere a la práctica de verificación de la calidad de los productos realizada por supervisores especializados, externos a los procesos de fabricación del producto. Véase : A prueba de errores, Jidoka, Poka-Yoke.

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Inventario

Materiales (e información) presentes a lo largo de un flujo de valor entre las etapas de procesamiento.

El inventario físico suele clasificarse según su posición en el flujo de valor y según su finalidad. Materias primas, inventario en proceso y productos terminados son términos que se utilizan para describir la posición del inventario en el proceso de producción. Inventario de amortiguación (buffer), inventario de seguridad e inventario de expedición son términos que se utilizan para describir la finalidad del inventario.

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K

1 término

Kaikaku

Mejora radical y revolucionaria de un flujo de valor, con el fin de crear rápidamente más valor con menos desperdicio. Véase : Kaizen, PDCA.

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L

3 términos

Lead time de producción

Véase: Tiempo de ciclo.

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Linealidad de la mano de obra

Una filosofía para administrar de forma flexible la cantidad de mano de obra necesaria en un proceso de producción (en especial, de una célula), de modo que el número de operadores aumente o disminuya según el volumen de producción. Véase : Linealidad del capital.

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Linealidad del capital

Una filosofía de diseño y compra de maquinaria que permite agregar o quitar pequeñas cantidades de capacidad a medida que se producen cambios en la demanda. Así, la cantidad de capital necesaria por cada pieza producida puede mantenerse casi nivelada (lineal). Véase : Linealidad de la mano de obra, Monumento, Herramientas del tamaño adecuado.

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M

9 términos

Manejo de múltiples máquinas

Práctica de trabajo en la que los operadores trabajan en más de una máquina, en una distribución en islas por proceso. Requiere separar el trabajo humano del trabajo automatizado y normalmente se facilita con la aplicación del jidoka y de la autoexpulsión en las máquinas.

Véase: Jidoka, Manejo de múltiples procesos.

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Mantenimiento Productivo Total

Una serie de técnicas empleadas de forma pionera por Denso (Grupo Toyota) en Japón para garantizar que todas las máquinas del proceso de producción estuvieran siempre en condiciones de realizar sus tareas. Véase : Eficacia Total del Equipo (OEE).

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Mapeo del Flujo de Valor

Diagrama sencillo de todas las etapas que intervienen en los flujos de material e información necesarios para atender a los clientes, desde el pedido hasta la entrega. Véase : Flujo de información, Flujo de material.

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Matriz de familias de productos

Cuadro elaborado por pensadores lean para identificar las familias de productos adecuadas. Véase : Familia de productos, Mapeo del Flujo de Valor.

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Mentalidad lean / Pensamiento lean

Un proceso de pensamiento de cinco etapas, propuesto por Womack y Jones en 1996, para orientar a los gerentes en una transformación lean. Los principios son: Especificar el valor desde la óptica del cliente final por familia de productos.
Identificar todas las etapas del flujo de valor de cada familia de productos y eliminar, siempre que sea posible, las que no agregan valor.
Realizar las etapas que crean valor en una secuencia continua para que el producto fluya sin interrupciones.
Una vez iniciado el flujo, dejar que los clientes jalen el valor de la

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Muda

Cualquier actividad que consuma recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de esta categoría general, es útil distinguir entre la muda tipo 1, que consiste en las actividades que no pueden eliminarse de inmediato, y la muda tipo 2, las actividades que pueden eliminarse rápidamente mediante kaizen.

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Muda, Mura, Muri

Tres términos que suelen utilizarse en conjunto en el Sistema de Producción Toyota (conocidos como "las tres M") y que describen colectivamente prácticas que generan desperdicio que debe eliminarse.

Véase: Heijunka.

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Mura

Falta de regularidad en una operación, como altibajos en la programación causados no por la demanda del cliente final, sino por el sistema de producción, o un ritmo de trabajo irregular en una operación, que hace que los operadores tengan picos de trabajo intenso y luego momentos de espera.

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Muri

Sobrecarga de equipos u operadores, que les exige operar a un ritmo más intenso o acelerado, empleando más fuerza o esfuerzo, durante un período de tiempo mayor del que pueden soportar.

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N

1 término

Norte verdadero

Visión o propósito estratégico y filosófico de una organización.

Es un vínculo que puede incluir objetivos "concretos" del negocio, como ingresos y utilidades, así como objetivos visionarios que apelan a las emociones. (Adaptado de Dennis 2007).

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O

4 términos

Oficina de Promoción del Kaizen

Véase: Oficina de Promoción Lean.

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Oficina de Promoción Lean

Equipo de apoyo para una transformación lean, formado con frecuencia a partir de grupos ya existentes en ingeniería industrial, mantenimiento, gestión de instalaciones y calidad.

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Ohno, Taiichi (1912-1990)

Ejecutivo de Toyota considerado el principal arquitecto del Sistema de Producción Toyota (TPS) y autor de varios libros importantes sobre el TPS.

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Operación

Trabajo realizado sobre un elemento por una máquina o una persona.

Véase: Proceso.

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P

8 términos

PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Ciclo de mejora basado en el método científico de proponer un cambio en un proceso, implementar ese cambio, analizar los resultados y tomar las medidas pertinentes. También conocido como Ciclo de Deming o Rueda de Deming, pues quien introdujo el concepto en Japón en los años 50 fue W. Edwards Deming.

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Pitch

Cantidad de tiempo necesaria en un área de producción para completar un contenedor de productos. La fórmula del pitch es:

Tiempo takt x cantidad por empaque = pitch Véase : Caja heijunka, Retiro ritmado, Cantidad por empaque, Tiempo takt.

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Plan para cada persona

Programa para la capacitación y el desarrollo de los colaboradores, que muestra las habilidades necesarias y las habilidades ya desarrolladas.

Véase: Manejo de múltiples procesos.

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Proceso

Una serie de operaciones individuales que deben realizarse en una secuencia específica para crear un proyecto, atender un pedido o fabricar un producto.

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Proceso marcapasos

Cualquier proceso de un flujo de valor que marca el ritmo de todo el flujo. (El proceso marcapasos no debe confundirse con un proceso cuello de botella, que necesariamente limita a los procesos aguas abajo por falta de capacidad).

Véase: Primero en entrar, primero en salir.

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Producción bajo pedido

Situación en la que el lead time de producción y el lead time del pedido son menores que el tiempo que el cliente está dispuesto a esperar por el producto, de modo que el fabricante produce bajo pedido para los pedidos confirmados, y no según una previsión.

Véase: Amplificación de la demanda, Heijunka, Venta nivelada.

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Producción empujada (push)

Procesamiento de grandes lotes de productos a un ritmo máximo, con base en la previsión de la demanda, moviendo esos lotes al proceso siguiente, aguas abajo, o al almacén, sin tener en cuenta las variaciones reales en el ritmo de trabajo del proceso siguiente. Lote y cola, Control de la producción.

Véase : Lote y cola, Control de la producción.
Compárese con : Producción jalada (pull).

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Producción en masa

Sistema de negocio desarrollado a principios del siglo XX para organizar y gestionar el desarrollo de productos, las operaciones de producción, el sistema de compras y las relaciones con los clientes. Véase : Lote y cola.
Compárese con : Producción lean.

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R

1 término

Rotación de inventario

Una medida de la velocidad a la que los materiales se mueven por una planta o por un flujo de valor completo, calculada dividiendo una determinada medida de costos entre la cantidad de inventario existente.

Véase : Inventario.

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S

4 términos

Siete desperdicios

Categorización propuesta por Taiichi Ohno de los siete principales desperdicios, comúnmente encontrados en la producción en masa: sobreproducción, espera, transporte, procesamiento, inventario, movimiento y corrección.

Véase: Cambio de modelo, Reducción del setup.

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Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS)

Sistema de producción desarrollado por Toyota Motor Corporation para ofrecer la mejor calidad, el menor costo y el lead time más corto mediante la eliminación del desperdicio. El TPS se apoya en dos pilares, Just-in-Time y Jidoka, y suele ilustrarse con la "casa" que se muestra a continuación. El TPS se mantiene y mejora mediante interacciones entre el trabajo estandarizado y el kaizen, seguidas del PDCA o método científico.

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Sistema de reposición

Sistema de producción jalada (pull) en el que los procesos anteriores (proveedor) producen solo lo suficiente para sustituir o reponer el producto retirado por los procesos siguientes (cliente).

Véase: Kanban, Producción jalada (pull), Supermercado.

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Sobreproducción

Producir más, antes o más rápido de lo que requiere el proceso siguiente. Ohno consideraba la sobreproducción como la forma más grave de desperdicio, porque genera y oculta otros desperdicios, como inventarios, defectos y transporte excesivo.

Véase: Lote y cola, Ohno, Siete desperdicios.

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T

7 términos

Tablero de análisis de la producción

Un tablero, generalmente blanco y grande, ubicado junto a un proceso para mostrar el desempeño real en comparación con el desempeño planificado.

Véase: PDCA.

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Tiempo de ciclo

Tiempo requerido para producir una pieza o completar un proceso, según la medición real.

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Tiempo takt

Tiempo disponible para la producción dividido entre la demanda del cliente. Por ejemplo, si una fábrica opera 480 minutos al día y la demanda es de 240 unidades diarias, el tiempo takt es de dos minutos. Asimismo, si los clientes desean dos productos nuevos al mes, es de dos semanas. El objetivo del tiempo takt es alinear con precisión producción y demanda, dando ritmo al sistema productivo. Es el latido del corazón de un sistema lean.

Véase: Tiempo de ciclo, Heijunka, Producción Just-in-Time, Gráfico de balanceo del operador, Proceso marcapasos, Pitch, Imagen takt.

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Toyoda, Kiichiro (1894-1952)

Hijo de Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, lideró el esfuerzo de la empresa por entrar en la industria automotriz en la década de 1930. Kiichiro creía posible mantener todo el proceso de producción con el inventario de productos necesario si el proceso precedente simplemente respondiera a las necesidades exactas del proceso siguiente, flujo abajo. Llamó a este sistema Just-in-Time, que llegó a ser uno de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota.

Véase : Toyoda, Sakichi; Sistema de Producción Toyota.

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Trabajo

Acciones humanas (movimientos) involucradas en la fabricación de productos. Dichas acciones pueden dividirse en tres categorías: creación de valor, trabajo incidental y desperdicio.

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Trabajo fuera de ciclo

Tareas en procesos con muchos operadores que requieren que él o ella interrumpa el ritmo de trabajo o abandone el área.

Véase : Trabajo estandarizado.

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Tres M

Véase: Muda, Mura, Muri.

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V

2 términos

Valor

Contenido inherente de un producto o servicio, según el juicio del cliente, reflejado en su precio de venta y en la demanda del mercado. El valor de un producto típico lo crea el fabricante mediante una combinación de acciones, algunas de las cuales producen valor tal como lo percibe el cliente, mientras que otras son meramente necesarias debido a la configuración del diseño y del proceso de producción. El objetivo del pensamiento lean es eliminar las actividades innecesarias y preservar y aumentar aquellas que crean valor para el cliente.

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Venta nivelada

Actitud hacia los clientes que presupone que la demanda de muchos productos es relativamente estable, pero que con frecuencia se ve perturbada por los propios sistemas de producción y de ventas.

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