Una UCI “de Amor”... ¡y de Lean!
Planificar, estructurar y ejecutar una gestión eficiente del trabajo es un elemento cada día más crucial en las Unidades de Terapia Intensiva (UTI) de los grandes hospitales. Esto incide directamente en la seguridad de los pacientes, en la calidad de la atención, en el bienestar del equipo y en los costos operativos.
En este contexto, el Hospital de Amor (HA), más conocido como Hospital de Câncer de Barretos, del interior del estado de São Paulo, implementó recientemente conceptos y prácticas del sistema lean para promover mejoras significativas en la gestión del trabajo en las UTI de la institución. La acción lean se llevó a cabo para revertir problemas ocasionados por una reciente reestructuración de los equipos de trabajo.
El HA tiene actualmente dos UTI, cada una con 10 camas. La estructura cuenta con un equipo de cinco técnicos y hasta dos enfermeros por UTI. Recientemente, con el objetivo de reducir costos, los horarios de trabajo de este sector se modificaron a turnos de ocho horas. Anteriormente, eran de entre 6 y 12 horas. Los descansos también se cambiaron. Ahora duran una hora; antes, eran de 15 minutos.
Esta nueva realidad colocó a la UTI en un nuevo escenario en el que, en cada turno de 8 horas, la estructura de atención resultaba, a veces, insuficiente para la demanda, con un déficit de mano de obra de hasta el 62% con respecto a la capacidad ideal, lo que comprometía la continuidad y la eficacia de los cuidados prestados.
Esto ha generado una serie de desafíos: aumentos de los costos operativos, disminuciones de la calidad de la atención, una mayor incidencia de eventos adversos, aumentos de las infecciones asociadas a la atención en salud (IAAS), además de una insatisfacción generalizada del equipo, incluido un aumento de las ausencias laborales, mediante certificados médicos, debido a problemas de salud de los profesionales.
En este contexto, la implementación del sistema lean tuvo como propósito entender estos problemas, investigar las causas raíz y proponer contramedidas, con base en los conceptos y prácticas lean. Así, los objetivos y metas establecidos fueron mejorar la estabilidad de los procesos asistenciales y la satisfacción del equipo, reduciendo en un 30% las notificaciones de IAAS y en un 50% las ausencias laborales por certificados médicos.
Investigación de los contextos, problemas y causas raíz
El análisis de la “situación actual”, una de las bases del sistema lean, evidenció un escenario multifacético, en el que el reajuste de la jornada afectó directamente los resultados operativos. Las UTI del HA tuvieron, en 2024, una tasa de ocupación cercana al 90%. Y la clasificación de los pacientes, según la categoría de gravedad, se dividió en baja (25,23%), intermedia (25,43%), elevada (20,79%) y muy elevada (28,54%). En este contexto, se volvió importante profundizar el conocimiento sobre las actividades de los técnicos de enfermería en la UTI.
El primer paso fue ir al gemba para aplicar una “Hoja de Estudio de Procesos”. En ella se identificó la variación del tiempo empleado en realizar cada actividad, el grado de complejidad y si la actividad era habitual u ocasional. Así se comprobó que el tiempo y la complejidad de las actividades exigen atención, disciplina y experiencia, características indispensables para garantizar la continuidad y la seguridad en el proceso.
Tras identificar los procesos y el tiempo empleado por cada profesional, se realizó un análisis del “flujo de espagueti” – resultado de la técnica también conocida como “Diagrama de Espagueti”, que es, en resumen, una representación gráfica que mapea el flujo de movimiento de personas, procesos, información y productos – que evidenció un desafío operativo crítico en la UTI, especialmente durante los períodos de descanso de los técnicos de enfermería. Cuando uno de los técnicos sale a su pausa, los demás deben asumir de forma inmediata la cobertura de los pacientes que tiene asignados. Esta redistribución provoca un intenso desplazamiento interno, que afecta directamente tanto a la dinámica de trabajo como a la seguridad asistencial.
En términos prácticos, se identificaron dos momentos críticos a lo largo del día. Durante un período de dos horas, la UTI opera con solo tres técnicos para atender a 10 pacientes, lo que corresponde al 60% de la capacidad operativa ideal. Esta reducción brusca no solo evidencia un déficit de cobertura, sino que también aumenta la sobrecarga de los profesionales restantes, que deben desplazarse constantemente para garantizar la atención a los pacientes, lo que aumenta la probabilidad de retrasos y fallas en el proceso asistencial. En el mismo turno de 8 horas, otro momento en que la situación es algo menos crítica se produce durante un período de 1 hora, en el que el equipo cuenta con 4 técnicos, lo que reduce la capacidad de atención al 80%.
Cabe recordar que, incluso en el escenario anterior, con turnos de 6 y 12 horas y con 5 técnicos y 2 enfermeros por cada 10 camas de UTI, esto seguía estando por debajo de lo ideal para una UTI, que maneja alta complejidad, exponiendo al equipo a riesgos persistentes y aumentando la presión sobre los profesionales.
Esta complejidad puede evaluarse mediante el NAS (Nursing Activities Score), que mide la carga de trabajo de enfermería. En los años 2022 y 2024, nuestros NAS fueron del 95% y del 89%, respectivamente, lo que corrobora la alta complejidad (entre 80 y 100%).
Este desplazamiento frecuente de los técnicos para cubrir las ausencias temporales afecta directamente la eficiencia y la calidad de la atención. El tiempo empleado en los desplazamientos, la necesidad de adaptarse rápidamente a distintas demandas y la sobrecarga física y mental comprometen la capacidad de respuesta del sector. Además, la rotación forzada puede provocar una ruptura en la continuidad de los cuidados, perjudicando la comunicación entre los profesionales y, en consecuencia, la seguridad de los pacientes.
Con base en el análisis de los ocho meses anteriores (de enero a agosto de 2022) y de los siete meses posteriores (de septiembre de 2022 a marzo de 2023) al cambio en la jornada de trabajo, un escenario contundente refleja el impacto de esta modificación en los indicadores operativos y en la percepción de los colaboradores (a través de los resultados de la encuesta de clima).
La base de datos laborales, por ejemplo, evidenció un aumento del 600% en la emisión de certificados médicos cuando se compara la jornada de seis horas con la de ocho horas. Según Almeida & Rodrigues (2013), el costo medio del ausentismo varía del 2% al 6% de la nómina. Proyectando para el año 2022, los costos asociados a los certificados médicos pasaron de R$ 54.202,43 a R$ 325.214,58. Este salto expresivo indica no solo un aumento del índice de ausentismo, sino también un impacto financiero significativo para la institución.
Otro dato relevante mostró un aumento del 380% en las solicitudes de transferencia de profesionales de la UTI a otros sectores. Esta elevada rotación afecta la estabilidad del equipo y genera un efecto cascada: el trabajo extenuante lleva a buscar el traslado, lo que da lugar a la incorporación de empleados sin experiencia, lo que, a su vez, sobrecarga aún más a los profesionales más experimentados.
Un tercer punto preocupante fue un aumento del 450% en las notificaciones de “Near Miss”. En los hospitales, esta expresión, también llamada "Evento Casi Adverso" o "Casi Error") se refiere a un incidente que no causó daño al paciente porque fue detectado y corregido antes de alcanzarlo, lo que señala una falla en el proceso que podría haber causado un evento adverso. La notificación y el análisis de estos incidentes son cruciales para identificar riesgos, implementar mejoras en los procesos y, así, prevenir futuros daños y accidentes.
Se trata de un indicador crítico, pues refleja una mayor incidencia de posibles fallas e implica un costo medio por evento significativo. Con base en el estudio de Zhan y otros autores, un único evento adverso puede costar, en promedio, US$ 8.750,00. Proyectando este aumento del 450%, se llega a un valor expresivo de US$ 39.375,00, o aproximadamente R$ 220.500,00, según el tipo de cambio utilizado.
Un análisis del año 2022 hasta un año después del cambio de jornada evidenció datos preocupantes: aumentos del 320% en la densidad anual de incidencia de Infección del Tracto Urinario (ITU), del 54% en la Infección Primaria del Torrente Sanguíneo (IPTS) y del 61% en la Neumonía Asociada a la Ventilación (NAV). Este aumento indica que las fallas en la implementación y en la ejecución de los protocolos de prevención están afectando diversos frentes asistenciales.
Los aumentos expresivos de las ausencias y de las solicitudes de transferencia de profesionales y de las notificaciones de “near miss” indican que el cambio en la carga horaria afectó no solo la eficiencia y la seguridad operativa, sino también el clima organizacional. Estos resultados apuntan a una sobrecarga de los profesionales y al deterioro de las condiciones de trabajo, lo que puede comprometer, a largo plazo, tanto la calidad de la atención como la sostenibilidad financiera de la UTI.
Contramedidas lean implementadas
La primera medida adoptada fue elaborar un mapa de la situación deseada. Para ello, fue indispensable mapear, en el gemba, los puntos críticos y construir un plan de acción consistente y realista, que abarcara distintas estrategias.
En este contexto, la primera contramedida pensada fue la reestructuración de los Turnos y la Contratación. La propuesta previó alternar turnos de 6 horas durante el día y de 12 horas durante la noche, con el objetivo de reducir los índices de sobrecarga. Esta planificación previó la contratación de nuevos profesionales: se estimó la necesidad de 15 técnicos y 4 enfermeros para equilibrar la demanda y mejorar la calidad de la atención.
También comenzó a implementarse la Gestión Visual, con el fin de modernizar los procesos manuales, como el registro de los signos vitales y el control de entrada y salida de medicamentos. El objetivo fue reducir la sobrecarga de trabajo y los errores derivados de la pérdida de información. Las herramientas de gestión visual para el monitoreo de inventarios y flujos, como el seguimiento de los días de internación y de los dispositivos invasivos, permitirán acciones correctivas rápidas y eficaces.
También se programaron las rondas de seguridad o safety huddle, reuniones rápidas y estructuradas, realizadas preferentemente al inicio de la guardia vespertina, en las que el enfermero, el fisioterapeuta, el médico y el nutricionista se reúnen para discutir los puntos críticos del día, revisar los indicadores de seguridad e identificar de forma anticipada los riesgos potenciales. Con ello esperamos reducir las notificaciones y las fallas asistenciales.
Invertir en capacitaciones regulares y en la realización de reuniones diarias también fue esencial para concientizar sobre las buenas prácticas asistenciales y la prevención de eventos adversos. Este enfoque busca crear un entorno de aprendizaje continuo, aumentando la adherencia a los protocolos y reduciendo la incidencia de errores, con foco en la calidad de la atención al paciente y en la seguridad de los profesionales.
Una de las capacitaciones desarrolladas fue la formación del “Equipo de Respuesta Rápida para UTI”. Se trata de un equipo multiprofesional entrenado para reconocer señales tempranas de deterioro del paciente y tomar medidas inmediatas para su estabilización.
Ante el aumento de las IAAS, en enero de 2025 se implementó un proyecto orientado a la capacitación y concientización del equipo multidisciplinario en relación con la Neumonía Asociada a la Ventilación Mecánica (NAV). El proyecto cuenta con la participación activa de técnicos de enfermería, médicos, fisioterapeutas, enfermeros, odontólogos y el equipo del SCIH (Servicio de Control de Infección Hospitalaria), reforzando el enfoque integrado en la promoción de la seguridad del paciente. En la fase inicial, el foco estuvo en la concientización sobre la NAV, destacando sus riesgos e impactos en la calidad asistencial. En una segunda instancia, hubo presentaciones estructuradas para todo el equipo, una vez por trimestre, en la reunión denominada “Café sin NAV”, que abordó la estrategia de prevención basada en evidencias, promoviendo la adherencia al bundle de NAV.
Las sesiones educativas se diseñaron para capacitar y desarrollar un diálogo abierto, además de estimular la reflexión y el compromiso de los profesionales, garantizando la implementación efectiva de las medidas preventivas en la rutina hospitalaria y manteniéndolos al tanto de toda la evolución de los indicadores. Además de la capacitación, se crearon tarjetas que se aplican a los pacientes en ventilación mecánica por más de 24h.
También resultó fundamental promover el monitoreo de indicadores de calidad y satisfacción. Y seguir de cerca los resultados, antes y después de las intervenciones. Las reuniones mensuales y los informes trimestrales permitirán identificar desviaciones y realizar ajustes ágiles, garantizando la evolución continua de los procesos y la transparencia con todo el equipo.
Resultados de las acciones lean
Densidad de incidencia de las IAAS: la tendencia de la tasa de densidad de incidencia de NAV se ha mostrado creciente en los últimos años. En 2024, esta tasa alcanzó 9,1, lo que evidencia un desafío significativo en la práctica asistencial. Sin embargo, la implantación de la capacitación centrada en la adherencia al bundle de NAV y la ampliación de las acciones de concientización sobre las IAAS, implementadas a comienzos de 2025, promovieron un cambio expresivo. Tras estas intervenciones, la tasa de incidencia se redujo a 6,9, una disminución del 32,3%.
Certificados médicos y rotación: en cuanto a las ausencias por certificados médicos, en 2023 se registraron 168 certificados. En 2024 hubo una reducción expresiva, con el índice pasando a 36,7, lo que representa una mejora significativa de aproximadamente el 78%. Y en la rotación, en 2023, tras el cambio de turno, se registraron 38 solicitudes de transferencia, lo que demuestra un impacto significativo en el comportamiento de los empleados. En 2024, la tasa anual registró un promedio de 31 solicitudes, lo que indica una reducción de aproximadamente el 18,4% con respecto al aumento observado justo después del cambio. Esta disminución posiblemente refleja las expectativas de los colaboradores con respecto a la propuesta de volver al régimen anterior, según lo señalado por la información recabada con el equipo.
Tasa de mortalidad estandarizada (TME): con el fin de profundizar el análisis de la calidad asistencial, se realizó una evaluación de la tasa de mortalidad estandarizada, definida como la relación entre la mortalidad observada y la mortalidad esperada, según el SAPS 3. En 2024, esta tasa fue de 1,11, lo que indica que la mortalidad observada fue un 11% superior al valor esperado. Con las iniciativas de mejora implementadas, el período de enero a abril de 2025 registró una TME de 0,85, lo que representa una reducción aproximada del 23,4%.
Resultados iniciales y prometedores
Los resultados alcanzados, como la reducción del 32,3% en la densidad de incidencia de las IAAS, la expresiva disminución del 78% en el número de certificados médicos, la caída del 18,4% en las solicitudes de transferencia y la reducción del 23,4% en la tasa de mortalidad estandarizada, reflejan avances significativos en las prácticas asistenciales y en la seguridad de la atención en la UTI.
Estos logros demuestran la importancia de los enfoques sistemáticos e integrados de mejora continua, como los que defiende el lean. Al actuar directamente en la eliminación de desperdicios, en el fortalecimiento del trabajo en equipo y en el foco constante en la calidad y la seguridad de los procesos asistenciales, el lean ofrece un camino estructurado para transformar desafíos críticos en oportunidades de crecimiento sostenible. De esta forma, se consolida una cultura de excelencia operativa, respeto por las personas y, sobre todo, seguridad para pacientes y profesionales.
Esta implementación lean es aún más importante porque el HA es una institución filantrópica, mantenida por la Fundação Pio XII. Fue fundado en la década de 1960, en el corazón de la ciudad de Barretos (SP). En aquella época, la población de la región enfrentaba enormes desafíos para acceder a tratamientos médicos en la capital. Y el hospital, que inicialmente funcionaba como un centro generalista, pronto percibió la necesidad de ofrecer una atención especializada para atender la creciente demanda de tratamientos oncológicos.
En homenaje a la identificación afectiva construida a lo largo de su trayectoria y a la filosofía de cuidado que valora no solo la excelencia técnica, sino también el trato humano con cada paciente, el sistema lean felizmente podrá, cada vez más, explorar y resolver los posibles cuellos de botella que puedan limitar la capacidad del hospital, perfeccionando la seguridad, el cuidado y los profesionales de este, que es uno de los espacios de salud más importantes de Brasil.
