Entrevistadas: Lisa Yerian e Meredith Foxx

Roberto Priolo: Quando e como começou a jornada lean da Cleveland Clinic?

Lisa Yerian: Em 2006, criamos a primeira equipe de melhoria de processos. Eles usavam uma variedade de ferramentas e abordagens, incluindo Lean, Six Sigma e gerenciamento de projetos, e se concentravam principalmente em projetos específicos e em algumas ferramentas. Em 2012, assumimos o compromisso de construir uma cultura de melhoria. Entrei em contato com Mark Reich, do Lean Enterprise Institute, para obter conselhos sobre como começar, e ele me disse: “Parece que você vai ter que fazer um A3 para isso!” Eu nunca tinha feito um antes, mas peguei o livro Gerenciando para o Aprendizado de John Shook, estudei os exemplos de A3 nele e comecei com o meu primeiro A3 - “Como podemos mudar nossa cultura para uma cultura de melhoria?”. A forma como aspirávamos construir essa cultura estava profundamente enraizada em métodos lean – incluindo o Pensamento A3 – desde o início.

Em 2013, construímos nossa primeira área modelo em Finanças e depois expandimos para Enfermagem, Farmácia e outras áreas. A partir daí, o lean continuou a se espalhar por toda a organização.

RP: Quando o Modelo de Melhoria Contínua da Cleveland Clinic (CCIM) entrou em cena?

LY: Após os primeiros experimentos em nossas áreas modelo, o engajamento cresceu, à medida que mais e mais pessoas se interessaram em participar do trabalho lean. Em 2014, estávamos trabalhando com um número crescente de equipes e percebemos que precisávamos ser um pouco mais claros e concretos sobre o que estávamos realmente fazendo para construir uma cultura lean. Então, pedi à equipe que começasse a colocar nossa abordagem no papel. O que eles criaram foi a primeira versão do Modelo de Melhoria Contínua da Clínica Cleveland (CCIM).

Nosso modelo realmente cresceu a partir das necessidades expressas pelos cuidadores de nossa organização. Começamos com a resolução de problemas, usando o pensamento A3 para resolver problemas reais que cada equipe enfrentava em seu trabalho. À medida que os esforços iniciais do A3 começaram a produzir resultados, os gestores de área expressaram preocupação de que iniciaríamos novos A3 “em tudo”. Ficou claro que precisávamos de um sistema para identificar e priorizar os problemas nos quais deveríamos nos concentrar. Esse se tornou nosso sistema de resolução de problemas. Mas então os gestores começaram a perguntar como saberiam quais problemas deveriam ser priorizados. Isso levou à constatação de que não tínhamos uma estratégia ou hoshin claro para orientar o nosso trabalho de melhoria e, eventualmente, à introdução de um sistema de alinhamento organizacional. Então, basicamente, construímos gradativamente as diferentes peças do modelo ouvindo as experiências e necessidades de nossas equipes.

Nosso modelo realmente cresceu a partir das necessidades expressas pelos cuidadores em nossa organização. Tínhamos começado com solução de problemas, utilizando o pensamento A3 para resolver os problemas reais que cada equipe enfrentava em seu trabalho. À medida que esses esforços iniciais de A3 começaram a gerar resultados, os gerentes de área expressaram preocupação de que começaríamos novos A3s "para tudo". Ficou claro que precisávamos de um sistema para identificar e priorizar quais problemas deveríamos focar. Isso se tornou nosso sistema de solução de problemas. Mas então os gerentes começaram a perguntar como saberiam quais problemas deveriam ser priorizados. Isso nos levou a perceber que não tínhamos uma estratégia clara ou hoshin para orientar nosso trabalho de melhoria e, eventualmente, à introdução de um sistema de alinhamento organizacional. Então, basicamente, construímos gradualmente as diferentes peças do modelo ouvindo as experiências e necessidades de nossas equipes.

À medida que passávamos de equipe para equipe, percebemos que as questões centrais que elas precisavam responder para construir uma cultura de melhoria eram bastante consistentes: Alinhamento ("o que é mais importante?"), Gestão Visual ("como estamos indo hoje?"), Solução de Problemas ("o que está atrapalhando?") e Padronização ("nós sempre fazemos da melhor maneira conhecida?"). Foi em torno dessas questões que construímos o CCIM, e elas não mudaram. (Aliás, nosso modelo se alinha muito bem com o Modelo de Transformação Lean.)

RP: Qual foi a experiência do Departamento de Enfermagem com o CCIM?

Meredith Foxx: Nós fomos definitivamente os primeiros a adotar. Minha atual líder de enfermagem começou a usar o modelo de melhoria para fazer com que cada um de seus membros da equipe desenvolvesse seus próprios A3s em torno de um problema que o departamento estava tentando resolver. Nosso foco é usar o CCIM e as ferramentas padrão para abordar o que mais importa – este é um processo contínuo dentro da nossa própria equipe e que depois se espalha pelas equipes de enfermagem.

Até hoje, o CCIM é o modelo que informa nossas decisões de melhoria. Fazemos revisões operacionais mensais focando nos OKRs – o que mais importa – durante as quais todos relatam o que estão tentando melhorar e seus principais resultados. Espera-se que as pessoas usem a metodologia para alcançar seus resultados.

RP: A enfermagem é frequentemente uma das primeiras áreas a começar a trabalhar com o Lean. Por que isso acontece?

MF: As enfermeiras gostam de resolver problemas! Se elas podem oferecer cuidados aos pacientes de forma mais eficiente e resolver problemas, elas farão isso. Elas gostam de ver a evolução e a melhoria na prestação de cuidados.

RP: Como vocês alcançaram os médicos e outras áreas da clínica?

MF: Alguns dos problemas em que nos concentramos recentemente são interdisciplinares e exigem uma abordagem de equipe. Quando você começa a se aproximar da causa raiz de um problema, normalmente descobre que outros departamentos ou grupos de cuidadores (funcionários) estão envolvidos. Esse é o nosso sinal para trazer mais pessoas para o nosso trabalho de solução de problemas, para expandir o escopo e o alcance de nossos projetos – a maioria dos quais ainda é baseada em equipe.

RP: Em termos de métricas, quão importante foi estabelecer uma visão clara para a organização e como você a conecta ao trabalho que acontece no gemba todos os dias?

MF: Nosso objetivo na Cleveland Clinic é claro. Queremos ser o melhor lugar para receber cuidados e o melhor lugar para trabalhar na área da saúde, e sempre oferecer o cuidado de maior qualidade e segurança. Existem benchmarks nacionais para organizações de saúde, e espera-se que avaliemos nosso desempenho com base nessas métricas. Uma vez que identificamos as métricas com as quais estamos enfrentando dificuldades, imediatamente sabemos qual é nossa próxima prioridade.

LY: Nossos objetivos estão centrados em quatro prioridades do cuidado: cuidar dos pacientes, cuidar dos cuidadores, cuidar da comunidade e cuidar da organização. Esses quatro elementos ilustram a maneira como falamos sobre nossos objetivos, o que também se reflete na estrutura de nossas reuniões diárias em diferentes níveis. Essa abordagem nos dá uma maneira de focar em cada dimensão estratégica do nosso trabalho e identificar os problemas que precisamos abordar em seguida.

RP: Como o sistema apoiou a melhoria da organização? Você pode compartilhar alguns exemplos?

MF: O primeiro exemplo que me vem à mente é nossa melhoria no tratamento de sepse. A sepse é uma condição que ameaça a vida e causa alta mortalidade em hospitais. Analisamos o problema em profundidade, olhando suas causas raízes e criando um conjunto de contramedidas que acabaram alterando significativamente essa métrica de qualidade e segurança ano após ano. Outro projeto do qual nos orgulhamos diz respeito às readmissões (retorno ao hospital pela mesma razão em um curto período de tempo), particularmente aquelas ligadas à insuficiência cardíaca. Essa métrica também tem melhorado dramaticamente ano após ano e agora atende ou excede o benchmark nacional.

LY: Também determinamos o impacto financeiro do nosso trabalho de melhoria. O impacto combinado de um ano do nosso trabalho de melhoria ao longo dos últimos cinco anos totalizou 159 milhões de dólares.

RP: A Cleveland Clinic está em uma jornada Lean há muito tempo. O que ajuda vocês a sustentar a transformação e a cultura de melhoria contínua?

MF: Fizemos um bom trabalho ao integrar a cultura lean em nosso trabalho padronizado diário de liderança. Foi interessante ver como, mesmo durante a pandemia, nas áreas onde o lean está profundamente enraizado, as práticas diárias das quais dependemos para garantir um cuidado de alta qualidade e seguro não foram interrompidas. Agora sabemos que podemos sustentar nossa maneira de trabalhar mesmo em tempos desafiadores, e acredito que isso se deve ao fato de as pessoas verem o valor que o lean agrega ao seu trabalho.