El largo camino hacia la gestión lean
Uno de los descubrimientos más importantes de la comunidad lean en los últimos 30 años fue que las técnicas lean, por sí solas, no son capaces de crear empresas lean consistentes y duraderas sin un sistema de gestión lean. Y ya llevamos muchos años realizando experimentos para crear esos sistemas.
Mi primera participación en estos experimentos fue como orientador del libro de Pascal Dennis, publicado por el LEI (Lean Enterprise Institute) en 2006, Getting the Right Things Done (en portugués, Fazendo Acontecer a Coisa Certa). La obra proponía comenzar por la definición del norte verdadero de la organización, identificar los hoshins (directrices) necesarios para conducirla en la dirección correcta y, solo entonces, desplegar la estrategia por toda la organización, introduciendo la gestión de la mejora (por medio de A3 y kaizen) y la gestión diaria para garantizar la estabilidad básica, según fuera necesario. Me encantó, y todavía me encanta, el libro de Pascal, pero muchas organizaciones consideraron que el método estaba más allá de sus capacidades. En otras palabras, no lograban implementar el despliegue de la estrategia, muchas veces debido a la inestabilidad básica de sus propios procesos.
Mi siguiente contacto con el tema fue como editor del libro de Jim Lancaster, publicado en 2017, The Work of Management, también publicado por el LEI (publicado en portugués por el Lean Institute Brasil como "O Trabalho da Gestão”). Con base en muchos años de experiencia con intentos fallidos de planificación hoshin en su empresa de manufactura, Lantech, Jim concluyó que el punto de partida para desarrollar un sistema de gestión lean debía ser el gemba — en la fábrica, en la ingeniería, en compras, en la atención al cliente y en cualquier otro lugar donde se estuviera creando valor para los clientes. Propuso alcanzar la estabilidad básica en todo proceso de creación de valor por medio de la gestión diaria, a fin de detectar rápidamente cada problema y aplicar contramedidas, evitando que los gestores siguieran dedicando la mayor parte de su energía a lidiar con crisis a medida que los problemas se agravaban. Así, tendrían tiempo para conducir actividades robustas de mejora (kaizen) sobre una base estable, y para realizar la planificación hoshin con la confianza de que las metas estratégicas podrían alcanzarse. (Los propios procesos de kaizen y hoshin también se beneficiarían de los métodos de gestión diaria desarrollados en el gemba).
Ambos libros se vendieron bien, y se realizaron muchos experimentos. Sin embargo, al visitar empresas en el mundo pospandemia, descubrí que la gestión lean se había introducido solo en una pequeña fracción de las organizaciones. Por eso me interesé cuando José Ferro (mi socio en la fundación de la Lean Global Network, en 1998) y Robson Gouveia (que aprendió sobre pensamiento lean en Alcoa, como participante de su notable transformación lean en los años 1990) buscaron al LEI con la propuesta de publicar la versión en inglés de su nuevo libro, Gestión Diaria para Ejecutar la Estrategia, lanzada por el LEI el 15 de octubre de 2024.
Lo nuevo de su enfoque es la propuesta de trabajar, al mismo tiempo, desde la cima y desde la base de la organización. Y de implementar este método por medio de una serie de etapas increíblemente detalladas, que creo que los lectores encontrarán muy útiles como guía. Tal vez esta sea la clave del éxito para muchas organizaciones intimidadas por el desafío de saber por dónde y cómo comenzar.
El núcleo del método son las reuniones diarias presenciales frente a tableros en cada área operativa de la empresa, seguidas por reuniones diarias en niveles gerenciales más altos, hasta llegar a la alta dirección.
Estos tableros tienen tres secciones.
A la izquierda se ubican los objetivos del área o de toda la organización, según los definen las metas hoshin de la empresa. Por ejemplo: reducir el retrabajo en un 90% en tres meses en un área operativa o aumentar el índice de satisfacción del cliente en un 20% en los seis meses siguientes en un departamento de servicios. Además, siempre hay un objetivo, para cada indicador, de reducir continuamente la variación en el desempeño diario, enfrentando rápidamente cada evento anómalo a lo largo del camino hacia la mejora del desempeño.
En el centro del tablero se ubica el desempeño alcanzado día a día y la desviación (gap) con respecto a las expectativas. Para los indicadores vinculados a los objetivos hoshin, la meta diaria puede no ser estática; en cambio, puede mejorar de forma constante (o, al menos, periódica), subiendo escalón por escalón. Cada número queda en verde o en rojo, y toda la atención se concentra en dar una respuesta rápida al rojo.
A la derecha del tablero se ubican los métodos de resolución de problemas que se utilizarán, la lista actual de problemas por resolver, el método elegido, el plazo estimado y la persona responsable de la resolución de cada problema.
Los problemas que pueden recibir contramedidas en los niveles más bajos nunca avanzan más allá de esos niveles. Cuando es necesario escalar, esto ocurre por medio de una “cadena de ayuda” cuidadosamente especificada, hasta las reuniones de gestión diaria en niveles más altos, frente a tableros de nivel superior. Los tableros que orientan estas reuniones incluyen las mismas tres secciones: objetivos de norte verdadero, desempeño real del día y contramedidas apropiadas con una persona responsable. En este nivel, también puede ser útil acompañar métricas de punta a punta (end-to-end), que atraviesan diferentes departamentos.
Este método simple de reuniones diarias frente a tableros, en los niveles operativo y gerencial, termina mostrándose como un gran desafío para cualquier organización. Exige que los gestores ofrezcan la asistencia necesaria a los niveles más bajos, en lugar de aparecer con respuestas listas. También demanda más tiempo de la gerencia al principio, para reducir el desperdicio gerencial posteriormente — especialmente el desperdicio de “apagar incendios” sin realmente resolver los problemas. Además, requiere desarrollar la capacidad de resolución de problemas en cada colaborador, en todos los niveles. (De lo contrario, el patrón tiende a ser delegar los problemas a los equipos corporativos de excelencia operacional, calidad, ingeniería de manufactura, etc., donde podrán priorizarse mediante Pareto y resolverse mucho más tarde, si es que se resuelven).
A pesar de toda su dificultad, este es un experimento que merece un esfuerzo serio en cualquier organización. Solo avanzamos por medio de experimentos rigurosos; y dejar de intentar nuevos experimentos garantiza que no habrá progreso.
Getting the Right Things Done y The Work of Management, ahora acompañados por Gestión Diaria para Ejecutar la Estrategia, forman un verdadero tesoro de ideas para la creación de un sistema de gestión lean completo. Espero que estemos ahora en un punto de inflexión en la adopción de este sistema por parte de la comunidad lean. Pero también aprendimos que cada organización necesita conducir sus propios experimentos para encontrar su mejor método, mientras todos seguimos en nuestro camino hacia la gestión lean como fundamento esencial de una empresa lean sostenible. Por lo tanto, sigamos experimentando con sistemas de gestión y compartiendo los resultados de estos experimentos como una actividad central de nuestro movimiento.
