Vocabulario lean: el diccionario para el desempeño de su organización

Tendencia observada en procesos de múltiples etapas, en los que las órdenes de producción que recibe cada proceso aguas arriba son más erráticas que la producción o las ventas reales de las etapas aguas abajo. También se conoce como efecto Forrester (en referencia a Jay Forrester, del MIT, el primero en caracterizar matemáticamente este fenómeno, en la década de 1950) y efecto látigo (bullwhip).

Véase: Producción bajo pedido, Heijunka, Venta nivelada.

Instalaciones de producción gestionadas normalmente según la filosofía de la producción en masa.

Compárese con : Greenfield.

Frecuencia con la que se produce cada pieza en un proceso de producción.

Véase: Heijunka.

Forma de regular la relación de trabajo entre dos máquinas u operadores, que controla la sobreproducción y garantiza el uso equilibrado de los recursos.

Véase : Inventario, Sobreproducción.

Cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. La mayoría de las actividades son desperdicio (muda). Hay dos tipos de desperdicio: tipo 1 y tipo 2. El muda tipo 1 no crea valor, pero es inevitable dentro de una determinada situación. Un ejemplo sería la inspección de puntos de soldadura para garantizar la calidad.

Véase : Muda, Siete desperdicios.

La disponibilidad operacional es la fracción del tiempo en que una máquina funciona adecuadamente cuando se necesita. La tasa de operación es la cantidad de tiempo, en un periodo determinado (turno, día, etc.), en que se utiliza una máquina.

Véase : Eficiencia General de los Equipos (OEE).

Tiempo de producción perdido debido a paradas, planificadas o no. El downtime planificado incluye paradas programadas para actividades como reuniones de inicio de producción, cambios de modelo (setups) y mantenimientos. El downtime no planificado incluye paradas por averías, ajustes en la maquinaria, falta de material y ausentismo.

Véase: Eficiencia General de los Equipos (OEE), Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Un producto y sus variantes que pasan por etapas de procesamiento similares y por equipos comunes, cerca del envío al cliente. La importancia de las familias de productos para los pensadores lean es que constituyen la unidad de análisis de los mapas del flujo de valor, definidos a partir de la última etapa antes del cliente.

Véase: Matriz de Familias de Productos y Mapeo del Flujo de Valor.

Persona con clara responsabilidad por el éxito de un flujo de valor. El flujo de valor puede definirse a nivel de producto o de negocio (incluido el desarrollo de producto), o a nivel de planta o de operaciones (de la materia prima a la entrega). El gerente de flujo de valor es el arquitecto del flujo de valor: identifica el valor tal como lo define el cliente y lidera el esfuerzo para lograr un flujo cada vez más lean.

Véase : Ingeniero jefe.

Colocación, en un lugar de fácil visualización, de todas las herramientas, piezas, actividades de producción e indicadores de desempeño del sistema de producción, de modo que todos los involucrados puedan comprender rápidamente la situación real.

Véase : Andon, Jidoka.

Herramienta gráfica que ayuda a crear flujo continuo en un proceso con múltiples etapas y múltiples operadores, distribuyendo los elementos de trabajo del operador en relación con el tiempo takt. También se conoce como diagrama de carga del operador o tablero yamazumi.

Véase: Tablero Yamazumi.

Materiales (e información) presentes a lo largo de un flujo de valor entre las etapas de procesamiento.

El inventario físico suele clasificarse según su posición en el flujo de valor y según su finalidad. Materias primas, inventario en proceso y productos terminados son términos que se utilizan para describir la posición del inventario en el proceso de producción. Inventario de amortiguación (buffer), inventario de seguridad e inventario de expedición son términos que se utilizan para describir la finalidad del inventario.

Práctica de trabajo en la que los operadores trabajan en más de una máquina, en una distribución en islas por proceso. Requiere separar el trabajo humano del trabajo automatizado y normalmente se facilita con la aplicación del jidoka y de la autoexpulsión en las máquinas.

Véase: Jidoka, Manejo de múltiples procesos.

Tres términos que suelen utilizarse en conjunto en el Sistema de Producción Toyota (conocidos como "las tres M") y que describen colectivamente prácticas que generan desperdicio que debe eliminarse.

Véase: Heijunka.

Visión o propósito estratégico y filosófico de una organización.

Es un vínculo que puede incluir objetivos "concretos" del negocio, como ingresos y utilidades, así como objetivos visionarios que apelan a las emociones. (Adaptado de Dennis 2007).

Trabajo realizado sobre un elemento por una máquina o una persona.

Véase: Proceso.

Cantidad de tiempo necesaria en un área de producción para completar un contenedor de productos. La fórmula del pitch es:

Tiempo takt x cantidad por empaque = pitch Véase : Caja heijunka, Retiro ritmado, Cantidad por empaque, Tiempo takt.

Programa para la capacitación y el desarrollo de los colaboradores, que muestra las habilidades necesarias y las habilidades ya desarrolladas.

Véase: Manejo de múltiples procesos.

Cualquier proceso de un flujo de valor que marca el ritmo de todo el flujo. (El proceso marcapasos no debe confundirse con un proceso cuello de botella, que necesariamente limita a los procesos aguas abajo por falta de capacidad).

Véase: Primero en entrar, primero en salir.

Situación en la que el lead time de producción y el lead time del pedido son menores que el tiempo que el cliente está dispuesto a esperar por el producto, de modo que el fabricante produce bajo pedido para los pedidos confirmados, y no según una previsión.

Véase: Amplificación de la demanda, Heijunka, Venta nivelada.

Procesamiento de grandes lotes de productos a un ritmo máximo, con base en la previsión de la demanda, moviendo esos lotes al proceso siguiente, aguas abajo, o al almacén, sin tener en cuenta las variaciones reales en el ritmo de trabajo del proceso siguiente. Lote y cola, Control de la producción.

Véase : Lote y cola, Control de la producción.
Compárese con : Producción jalada (pull).

Una medida de la velocidad a la que los materiales se mueven por una planta o por un flujo de valor completo, calculada dividiendo una determinada medida de costos entre la cantidad de inventario existente.

Véase : Inventario.

Categorización propuesta por Taiichi Ohno de los siete principales desperdicios, comúnmente encontrados en la producción en masa: sobreproducción, espera, transporte, procesamiento, inventario, movimiento y corrección.

Véase: Cambio de modelo, Reducción del setup.

Sistema de producción jalada (pull) en el que los procesos anteriores (proveedor) producen solo lo suficiente para sustituir o reponer el producto retirado por los procesos siguientes (cliente).

Véase: Kanban, Producción jalada (pull), Supermercado.

Producir más, antes o más rápido de lo que requiere el proceso siguiente. Ohno consideraba la sobreproducción como la forma más grave de desperdicio, porque genera y oculta otros desperdicios, como inventarios, defectos y transporte excesivo.

Véase: Lote y cola, Ohno, Siete desperdicios.

Un tablero, generalmente blanco y grande, ubicado junto a un proceso para mostrar el desempeño real en comparación con el desempeño planificado.

Véase: PDCA.

Tiempo disponible para la producción dividido entre la demanda del cliente. Por ejemplo, si una fábrica opera 480 minutos al día y la demanda es de 240 unidades diarias, el tiempo takt es de dos minutos. Asimismo, si los clientes desean dos productos nuevos al mes, es de dos semanas. El objetivo del tiempo takt es alinear con precisión producción y demanda, dando ritmo al sistema productivo. Es el latido del corazón de un sistema lean.

Véase: Tiempo de ciclo, Heijunka, Producción Just-in-Time, Gráfico de balanceo del operador, Proceso marcapasos, Pitch, Imagen takt.

Hijo de Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, lideró el esfuerzo de la empresa por entrar en la industria automotriz en la década de 1930. Kiichiro creía posible mantener todo el proceso de producción con el inventario de productos necesario si el proceso precedente simplemente respondiera a las necesidades exactas del proceso siguiente, flujo abajo. Llamó a este sistema Just-in-Time, que llegó a ser uno de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota.

Véase : Toyoda, Sakichi; Sistema de Producción Toyota.

Tareas en procesos con muchos operadores que requieren que él o ella interrumpa el ritmo de trabajo o abandone el área.

Véase : Trabajo estandarizado.