Regresando más fuertes

Saldremos de esta de una forma u otra — si tambaleándonos, inseguros de hacia dónde vamos, o regresando más fuertes que nunca, aún está por descubrirse. Pero, por ahora, todavía necesitamos producir — y, de hecho, muchos fabricantes siguen haciéndolo en medio de la crisis. Otros se están preparando para volver pronto al trabajo.  

¿Pueden los productores regresar más fuertes? Siento que algunos sectores eventualmente serán más fuertes que otros, encontrando oportunidades en medio de la crisis. Algunas empresas serán más fuertes simplemente en virtud de regresar de forma más abierta que sus competidores. Otras resultarán gravemente heridas, algunas de muerte. ¿Cómo puede cada uno de nosotros garantizar que regresaremos lo más fuertes posible, con la mayor estabilidad posible para enfrentar las nuevas incertidumbres que tenemos por delante, la hasta ahora desconocida nueva normalidad que nos espera después de que todos finalmente volvamos al trabajo? 

He escrito sobre cómo el pensamiento lean se aplica al diseño del trabajo de producción en circunstancias normales; y he explorado cómo el pensamiento y la práctica lean — y el Sistema de Producción Toyota — nunca se apartan de la tarea de mirar profundamente el trabajo de creación de valor que se debe realizar cuando están en el proceso, involucrando a quienes hacen el trabajo en una alianza para hacer que el trabajo sea más significativo. Pero ¿qué hay del diseño del trabajo en esta circunstancia sin precedentes, que posiblemente pase a ser la nueva normalidad? ¿Cómo podemos dejar que la práctica lean ancle nuestro pensamiento durante una época de gran disrupción en las bases de cómo trabajamos juntos para crear valor? 

Sobre todo, ¿qué tiene que decir el pensamiento lean sobre el diseño del trabajo a la luz de las preocupaciones, restricciones y desafíos planteados por el coronavirus y el distanciamiento social?

Muchos de ustedes están sumamente comprometidos en establecer condiciones de trabajo eficaces en tiempo real en el gemba ahora mismo. Aunque no estoy escribiendo esto desde un lugar de producción, tuve la oportunidad de conversar con personas que hacen el trabajo duro y que compartirán algunos principios y prácticas que sabemos que son ciertos. Los practicantes lean están inventando contramedidas innovadoras mientras enfrentan desafíos sin precedentes, pero comunes. 

Me puse en contacto con dos empresas con profunda experiencia lean — GE Appliances (GEA) y Herman Miller — para aprender cómo están respondiendo sus líderes y sus equipos de producción. Rich Calvaruso, de GEA, y Matt Long, de Herman Miller, relatan que el pensamiento y las prácticas lean les permitieron responder con prontitud y gran agilidad a los desafíos actuales de primera línea. 

Aplicando los principios lean 

GE Appliances y Herman Miller siguen operando. Para GEA, los electrodomésticos se consideran infraestructura esencial — las personas necesitan refrigerar sus alimentos y lavar su ropa —, por lo que está autorizada (según las directrices nacionales y locales) a seguir operando. En Herman Miller, la producción para la industria en general se detuvo, pero la empresa sigue recibiendo pedidos críticos de organizaciones de salud y de agencias gubernamentales, además de producir EPP para hospitales cercanos (oeste de Michigan). 

Los líderes de ambas empresas compartieron generosamente los numerosos detalles de cómo abordaron sus situaciones actuales implementando contramedidas prácticas para mantener la producción. En este artículo, compartiré el pensamiento lean que se utilizó como base para los cambios, con un enfoque en el trabajo físico de la producción, y no en el trabajo de oficina o intelectual — aunque creo que los principios también pueden aplicarse allí. Puede ver más detalles sobre cómo las empresas identificaron e implementaron los cambios aquí (en inglés). 

Problema 1: ¿Cuál es el problema que se debe resolver? 

Los esfuerzos de GE Appliances y Herman Miller refuerzan varios principios lean centrales y prácticas lean básicas que pueden conducir a las soluciones necesarias, al tiempo que desarrollan modelos mentales y habilidades esenciales. Comencemos con el primer — y quizás más primordial — principio: la aplicación de la práctica lean comienza por considerar qué problema necesita resolverse. La pregunta “¿qué trabajo necesita hacerse?” se aplica a diversos principios y prácticas asociados con el diseño del trabajo. 

Independientemente del estado actual, siempre queremos desarrollar trabajos que sean seguros, eficientes, eficaces y amigables para quienes los ejecutan. Hoy, las condiciones que afectan la seguridad, la eficacia y la eficiencia  presentan enormes desafíos. Además, el trabajo viene en variedades, por lo que el diseño del trabajo debe abordar específicamente los problemas encontrados en el gemba. Un taller es diferente de una enorme planta de ensamblaje, de una sala de urgencias y de otros lugares de trabajo. Aun así, los cambios en el proceso de trabajo se derivan de preguntas iguales o similares: 

• ¿Cómo afecta el distanciamiento social al trabajo? 
• ¿Las empresas están sacando conclusiones precipitadas o adoptando soluciones para los problemas sin desglosarlos para una comprensión más profunda? 
• ¿Están atrapadas en preocupaciones improductivas, incapaces de avanzar de forma productiva? 
• ¿Están abordando los problemas de forma metódica? 

Problema 2: Llegar al trabajo de forma segura

La primera obligación de una empresa es lograr que las personas lleguen a la planta de forma segura. Sabiendo lo que sabemos sobre cómo se propaga el virus, no queremos personas enfermas en la planta. Este virus puede ser transmitido por personas asintomáticas. ¿Cómo saber si una persona está enferma? Hasta ahora, el enfoque estándar es verificar si tiene fiebre (no es un método perfecto, pero sí un primer paso lógico). Parece demasiado fácil. Pero, como en todos los problemas, incluso en los que parecen fáciles, puede requerir muchos intentos. Ese fue el caso del equipo de GE Appliance, que era orientado por Rich y era un equipo multifuncional que incluía las áreas de calidad, SSMA (salud, seguridad y medio ambiente) y operaciones. Cuando el grupo examinó el problema por primera vez, descubrió que tenía dos problemas por resolver: qué tipo de prueba utilizar y cómo escalar la solución. 

Como resultado, el diseño del trabajo de verificar las temperaturas de miles de colaboradores que entraban en las enormes instalaciones de GE Appliance Park implicó realizar una serie de pruebas. Con cada prueba, el equipo identificaba una forma segura de medir la temperatura de cada colaborador y alcanzar tiempos de ciclo y takt que fueran prácticos, ¿El resultado hasta ahora? A cada colaborador se le mide la temperatura con una simple prueba mediante una cámara térmica cuando entra en el edificio, y se separan en dos filas: si pasa, va a su lugar de trabajo; si no pasa, se dirige a la salida. El tiempo de ciclo resultante fue de impresionantes seis segundos. Todavía dos segundos por encima del tiempo takt, que era de cuatro segundos, ¡pero se estaban acercando! 

Rich Calvaruso probando el proceso de imagen térmica en GE Appliance Park

Una vez superada la primera barrera (¿sencilla?) — entrar en la planta de forma segura sin poner en peligro a los demás —, necesitamos trabajar. Y aparecen miles de otros problemas. 

Y uno de esos problemas, no menos importante, es la configuración del trabajo en sí.

Diseño del trabajo – trabajo estandarizado en condiciones normales

Configurar, mejorar y abordar los problemas planteados por el trabajo estandarizado están entre las prácticas lean más fundamentales. Trabajo estandarizado significa reconocer la producción necesaria, definir las etapas y su secuencia y determinar la cantidad de inventario en proceso (la cantidad de material que necesita estar disponible y mantenerse para completar el proceso). También requiere definir el tiempo takt (el ritmo de la demanda del cliente) y el tiempo de ciclo (la cantidad de tiempo necesaria para hacer el trabajo tal como está diseñado actualmente). A veces, el ritmo de la demanda del cliente es bastante constante durante un tiempo determinado; otras veces, no tanto. El tiempo de ciclo es, a veces, consistente, repetible y estable; otras veces, no tanto. Luchar con todas las fuerzas contra estas variables es un punto focal del trabajo estandarizado en tiempos normales, y este principio es aún más fundamental durante la crisis.

Para establecer y mejorar constantemente el trabajo estandarizado, tenemos tres herramientas principales: el gráfico de trabajo estandarizado, la tabla de combinación de trabajo estandarizado y la hoja de capacidad del proceso, que a menudo se combinan con otras herramientas, como el gráfico de balance del operador, conocido ahora por muchos como el tablero yamazumi. Es importante (siempre, pero especialmente hoy, considerando el desafío en cuestión) que definamos el trabajo estandarizado no solo para una persona, sino para todos los colaboradores. Debemos ser conscientes de cómo se conecta el trabajo de los diferentes colaboradores, prestando atención al diseñar el trabajo y viendo cómo el trabajo del colaborador A afecta al colaborador B, y cómo pueden ayudarse y no estorbarse mutuamente.

Problema 3: Crear trabajo estandarizado que cumpla las condiciones de distanciamiento social

Tome como ejemplo una línea de ensamblaje con un tiempo takt de 30 segundos y una estación de trabajo con un pitch de tres pies (unos 90 cm). Tres pies no constituyen un espacio suficiente – demasiado cerca unos de otros para los tiempos actuales. ¿Qué hacer? ¿Puede reducir la velocidad de la línea a la mitad (60 segundos) y aumentar el pitch a seis pies? ¿O reducirla a 120 segundos y 12 pies? Obviamente, esto reduce la producción de la línea (a menos que tenga espacio para extender la línea, lo que llevaría tiempo implementar).

Si no es posible reducir el ritmo de la línea y aumentar el espacio entre los pitches, ¿puede utilizar protecciones de seguridad entre cada colaborador? Habría que comprarlas o fabricarlas, por supuesto, pero tal vez algo sencillo sea suficiente. No necesitan ser bonitas – solo una barrera entre los colaboradores. Sería ideal que fueran transparentes (piense en las cortinas que protegen a los colaboradores de las chispas que salen de los equipos de soldadura).

¿Y qué hacer con los líderes de equipo que responden a las llamadas de andon? Normalmente, los líderes de equipo van personalmente hasta donde están los operadores para ayudar. ¿Qué precauciones deben tomarse en estas condiciones de distanciamiento social? ¿Puede crear reglas de actuación con “cajas de seguridad” delimitadas de forma cuidadosa y visible?

En los sitios que están en operación, Herman Miller respondió a este desafío rediseñando todos los trabajos y desarrollando nuevas reglas de actuación para los líderes de equipo. La empresa utilizó el gráfico de balance del operador (GBO) y tableros yamazumi para balancear su trabajo de ensamblaje.

Directrices de distanciamiento social: línea móvil y la respuesta del facilitador

Ejemplo de las directrices de Herman Miller para el diseño del trabajo y la respuesta andon del líder de equipo con distanciamiento social

Problema 4: Crear trabajo estándar para mantener seguros a los líderes de equipo

Los líderes de equipo han sido entrenados desde hace mucho tiempo para actuar rápidamente y ayudar a cualquier miembro del equipo que tenga problemas — este es un hábito preexistente y casi genéticamente codificado tanto en Herman Miller como en GEA. Los líderes de equipo ahora mantienen una distancia de seis pies (aproximadamente 1,8 m) cuando responden a una llamada; este estándar se refuerza con marcas que indican claramente la zona de seguridad, mientras los líderes de equipo practican para desarrollar nuevos hábitos. 

Con el nuevo estándar, cuando los miembros del equipo llaman, el líder de equipo responde como de costumbre, pero se queda a seis pies de distancia. Si el problema del operador tiene que ver con el timing u otra cosa que el miembro del equipo pueda resolver solo, el líder le permite tomarse el tiempo necesario para resolverlo e informar al líder sobre el problema, para que pueda documentarse. Si el problema es algo que requiere la ayuda del líder, el miembro se retira, el líder se acerca e interviene. Después, el líder se retira y el miembro regresa a la estación. Esta es la nueva coreografía. 

Otro desafío que enfrentó Herman Miller es cómo manejar la capacitación de nuevos miembros. En este caso, el líder, que ya está usando una mascarilla, añade una careta para proteger al miembro mientras imparte una capacitación de instrucciones de trabajo un poco más de cerca. La empresa también está probando tecnologías para ayudar al miembro a ver las instrucciones paso a paso mientras practica. 

Procesos de respuesta andon / Elementos visuales en progreso

Caja de seguridad: una posición de respuesta designada para el líder. Implica y requiere comunicación no verbal.

Una nueva normalidad para las prácticas operativas lean — al menos por ahora

Tradicionalmente, usamos las herramientas lean de diseño del trabajo para acercar las cosas. El manual “Creando flujo continuo”, por ejemplo, describe la conversión de los tradicionales layouts de aldeas de procesos en células en forma de U. Acercar los equipos y reducir la distancia, el tiempo y la cantidad de inventario en proceso entre cada máquina (combinado con handoffs cuidadosamente orquestados entre los colaboradores) permitía diversas ventajas. Entre ellas: lead time más corto, inventario reducido, menos espacio, mayor visibilidad del desempeño de calidad, resolución de problemas más fácil, mayor compromiso de los miembros del equipo y un mejor  trabajo en equipo. 

Al menos temporalmente, la dirección de la “mejora” será, en cierto modo, exactamente la opuesta — las cosas se separarán. Las células de fabricación pueden volverse más grandes. Las líneas de ensamblaje, más largas. 

Además, los tiempos takt probablemente fluctuarán, volviéndose probablemente más impredecibles que nunca. 

Así que los vientos cambiaron de dirección. Como dice Kiyo Suzaki, “no podemos cambiar el viento, pero podemos ajustar nuestras velas”. En este entorno, los más hábiles para ajustar sus velas ganarán la carrera. Las capacidades lean desarrolladas por productores lean, como GE Appliance y Herman Miller, no evitarán las pérdidas de pedidos ni un tsunami repentino de pedidos (como el que enfrentaron los fabricantes de papel higiénico). Aun así, esas capacidades permitirán que las empresas se ajusten de la forma más rápida y ágil posible. 

Estas dos imágenes son de mi artículo de diciembre de 2012 y muestran a la líder de la línea de ensamblaje de Herman Miller, Dawn Lowrie, en una apoyando a un colaborador de la línea de ensamblaje y en la otra trabajando con un tablero yamazumi. Una de las escenas (los líderes de equipo examinando las reconfiguraciones del trabajo) probablemente se volverá cada vez más común. La otra escena (los líderes de equipo trabajando cerca de los miembros del equipo) puede que no se vea durante un buen tiempo.

Cómo las nuevas prácticas creadas en la crisis conducirán a mejoras sostenibles

¿Aprenderán los líderes de equipo a adquirir el hábito de detenerse a verificar antes de salir corriendo, confiando más en la capacitación y dejando que los miembros resuelvan más problemas por sí solos? ¿Podría esto recompensarnos al promover un mayor sentido de responsabilidad sobre los problemas y el desarrollo de habilidades por parte de los colaboradores? 

¿Eliminaremos la sobrecarga en lugar de repartirla? La rotación de puestos para distribuir la carga de un trabajo difícil es común hoy en muchas empresas. Herman Miller descubrió que la necesidad de superficies y equipos limpios les exigía reducir la frecuencia de la rotación de puestos. Descubrieron que la razón de la rotación frecuente en algunos trabajos era la carga de realizarlos. Como ya no pueden rotar con tanta frecuencia, se vieron obligados a mirar el trabajo en sí, preguntándose qué podía hacerse para eliminar la carga, en lugar de simplemente compartirla con más frecuencia. Esto llevó a reconocer que, en algunos casos, la rotación frecuente de puestos se estaba usando como un parche para compensar un mal diseño del trabajo! Con esta percepción, están examinando de nuevo los trabajos con el clásico pensamiento lean: ver el problema tal como es (ir a ver), identificar la causa del problema (preguntar por qué) y eliminarlo en su origen, aliviando la carga innecesaria para los colaboradores (mostrar respeto). 

Limpieza. La conciencia sobre los beneficios de un lugar de trabajo limpio nunca ha sido tan alta. Parece razonable esperar que estos nuevos hábitos den frutos en la próxima temporada de gripe, ayudando a prevenir la propagación de gripes y resfriados comunes. 

No venga a trabajar enfermo. El consejo de mamá era correcto — cuando esté enfermo, quédese en cama. Aun así, muchos de nosotros ignoramos el consejo y vamos al trabajo incluso enfermos, tal vez para mostrar al jefe y a nuestros colegas que somos dedicados y duros. O, tristemente, no queremos agotar el límite de días de licencia (“no quiero desperdiciar un día de licencia quedándome en casa enfermo…”). Y esto se ve agravado por las malas políticas de licencia por enfermedad (y los beneficios de salud en general) de muchas empresas (¡no de GEA ni de Herman Miller!). 

A medida que los ingenieros de  operaciones y los colaboradores realizan mejoras para el distanciamiento social en las células de producción y en los entornos de planta, ¿qué prácticas podemos llevar al trabajo de oficina? Aunque soy un defensor de larga data de la oficina abierta, ¿cómo afectará la nueva normalidad a la tendencia de entornos de oficina más abiertos? ¿Desencadenará el renacimiento de los cubículos con mamparas altas? ¿O incluso, lamentablemente, de las oficinas privadas? 

GE Appliances y Herman Miller ajustaron muchos estándares existentes. Están revisando otros estándares, especialmente los del gemba, como interrumpir el uso de ventiladores personales que soplan horizontalmente, limitar la “aproximación incidental” que ocurre en los bebederos y en los baños y proporcionar con seguridad nuevos EPP, como mascarillas y caretas, a todos los colaboradores. Para ver más ejemplos y detalles sobre las contramedidas que aplicaron a varios otros problemas que enfrentaron, lea The Impact of Social Distancing on Assembly Operations.  

La cuestión de cuándo podrán volver al trabajo las plantas automotrices es un tema candente aquí en Michigan. La gobernadora del estado, Gretchen Whitmer, deberá proporcionar orientaciones en breve, lo que llevará a las líneas de ensamblaje de automóviles a volver al trabajo. El sindicato de trabajadores del sector automotriz de Estados Unidos y Canadá se muestra vacilante. No importa si usted produce automóviles, piezas, electrodomésticos o muebles: puede pasar por el mismo proceso que GE Appliance y Herman Miller para rediseñar sus líneas de ensamblaje — y los demás trabajos también. Cuanto mayor sea su experiencia con las herramientas lean asociadas al trabajo estandarizado, con mayor habilidad podrá hacer los cambios necesarios y volver al trabajo RÁPIDAMENTE y CON SEGURIDAD. 

El grito de guerra perfecto

Creo que la expresión “Regresar más fuertes” es el grito de guerra perfecto para todos nosotros. Tomo prestada esta expresión de un defensor lean de otra empresa, Bernardo Solé, de la proveedora de petróleo y gas TechnipFMC, quien acuñó este término como tema operativo para hacer frente a la crisis del virus. Enfrentando los mismos desafíos que GE Appliances y Herman Miller (además de tener que adaptarse a un mercado en colapso debido a la caída del precio del petróleo), TechnipFMC ha luchado contra la protección impuesta, la incertidumbre en los pedidos de los clientes, el nerviosismo del mercado financiero y, donde continúa el trabajo presencial, el distanciamiento social. Después de la agitación inicial por la que pasamos la mayoría de nosotros, TFMC está definiendo nuevas rutinas y nuevas formas de colaborar cuando los colaboradores no pueden reunirse cara a cara, con la determinación de regresar más fuertes. Volver a las formas antiguas no es una opción para ellos. Las empresas están desafiando la forma en que se hace todo, reconociendo que necesitan regresar más fuertes o enfrentar la posibilidad de no regresar nunca más. 

Para todos nosotros, la crisis está ocurriendo, nos guste o no. ¿Qué decisiones y acciones pueden garantizar que usted y todos nosotros regresemos más fuertes?