Mais do que qualquer método ou ferramenta, o verdadeiro diferencial competitivo reside no comportamento diário de quem guia as equipes. Quando líderes conectam propósito, método e resultados, criam condições para que todos enxerguem problemas com clareza, aprendam mais rápido e entreguem valor crescente aos pacientes.
No ambiente hospitalar, isso significa transformar horas de espera em minutos de cuidado, prevenir erros que custam vidas e construir uma cultura de respeito que acolha famílias em momentos críticos. Investir sistematicamente na formação de líderes lean deixa de ser um custo e passa a ser a alavanca mais poderosa para a sustentabilidade clínica, assistencial e financeira do hospital, já que cada melhoria impacta diretamente na experiência de cuidado e na capacidade de inovar continuamente.
O líder, nesse contexto, atua como um arquiteto da melhoria: constrói estruturas invisíveis, como cultura, hábitos e confiança, que sustentam resultados visíveis – desde fluxos mais ágeis até pacientes melhor atendidos.
As sete práticas que sustentam a liderança lean
- Vá ver – realizar gemba walks constantes para compreender a realidade antes de decidir. No pensamento lean, gemba é a palavra japonesa para “o lugar onde o trabalho acontece”; no hospital, é estar no pronto-socorro, na UTI ou na farmácia clínica, observando diretamente o fluxo e ouvindo quem faz o trabalho. A ida ao gemba mostra o que realmente impede o fluxo e revela gargalos muitas vezes inexistentes nos relatórios.
- Desafie – definir metas ousadas, porém factíveis, que instiguem o time a superar o status quo. O desafio funciona como um farol em alto-mar: não resolve a travessia, mas dá direção, ilumina o caminho e evita que a organização navegue à deriva.
- Ouvir e perguntar – substituir ordens unilaterais por diálogos genuínos. Cada pergunta funciona como uma chave que abre portas para novas possibilidades, ampliando o espaço para que a equipe descubra soluções próprias.
- Ensine – atuar como líder-coach, utilizando o Processo A3 e PDCA como instrumentos de reflexão. Ensinar é como plantar árvores: não gera frutos imediatos, mas constrói equipes autônomas, capazes de enfrentar desafios complexos no futuro.
- Apoie – remover barreiras rapidamente, como um andon cultural. Apoiar a equipe equivale a ser uma rede de segurança: garante confiança para ousar em melhorias e inovação, mesmo diante do risco de falhas.
- Trabalhe em equipe – alinhar enfermagem, hotelaria, farmácia e suprimentos em torno do fluxo de valor. É como orquestrar músicos diferentes para que toquem em harmonia, criando uma sinfonia centrada no paciente.
- Aprenda – cultivar humildade para revisar hipóteses e aprender com falhas. A aprendizagem é como o ciclo das estações: cada fase traz novos desafios e novas colheitas. O que hoje é solução, amanhã pode ser problema – e vice-versa.
Essas práticas formam um ciclo de aprendizagem contínua, em que liderança não é posição hierárquica, mas comportamento replicável e visível no dia a dia.
Da teoria à prática no Hospital Itamed
Figura 1 — Líder orienta equipe de saúde diante de quadro visual, aplicando práticas de liderança Lean no hospital.
Localizado em Foz do Iguaçu (PR), o Hospital Itamed é mantido pela Fundação de Saúde Itaiguapy e nasceu em 1979 para atender inicialmente trabalhadores da Usina de Itaipu. Ao longo das décadas, consolidou-se como um dos maiores complexos hospitalares do Oeste do Paraná, sendo hoje referência para toda a 9ª Regional de Saúde.
Com mais de 26 mil m² de área construída, o hospital reúne mais de 40 especialidades médicas; 400 médicos credenciados e cerca de 1.400 colaboradores; UTIs adulto, neonatal, pediátrica e coronariana; pronto atendimento 24 horas, centro cirúrgico, oncologia, hemonúcleo, laboratório clínico, entre outros serviços de alta complexidade.
Diante desse porte e complexidade, o hospital enfrenta os desafios típicos de instituições de alta complexidade: conciliar qualidade assistencial, sustentabilidade financeira e experiência do paciente. Foi nesse cenário que o Itamed , com a consultoria e o apoio dos especialistas do Lean Institute Brasil, implementou um programa de desenvolvimento de líderes lean estruturado em três frentes.
1. Workshops imersivos
Foram conduzidas oficinas práticas para 35 líderes – do corpo executivo a coordenadores assistenciais – onde as sete práticas foram debatidas, simuladas e testadas em sala.
2. Assessment inicial e final
O diagnóstico inicial avaliou a aplicação das sete práticas. O resultado mostrou líderes fortes em aspectos relacionais, mas frágeis em “Vá ver” e “Desafie”, sinal de uma liderança ainda reativa. O segundo assessment, após a intervenção, mediu a evolução e confirmou avanços significativos.
3. Coaching em ciclos PDCA
Durante quatro meses, líderes foram acompanhados em sessões de coachings em que eram desafiados a escolher um problema real, aplicar uma nova prática de liderança, medir impacto e refletir. Esse ciclo garantiu que novos hábitos fossem consolidados antes que antigos voltassem a prevalecer.
Resultados que começam no comportamento e chegam ao leito
Após o ciclo de coaching, o hospital observou mudanças visíveis:
- Evolução comportamental – as dimensões anteriormente críticas, como protagonismo no gemba e estímulo ao desenvolvimento de pessoas, apresentaram notável avanço. O grupo demonstrou uma mudança de perfil: de um modelo reativo e relacional para uma liderança mais propositiva e prática, equilibrando escuta, ação e aprendizado.
- Maturidade coletiva – O score médio do assessment subiu 17% — o que, em termos práticos, significa que os líderes passaram a aplicar com muito mais consistência os sete hábitos da liderança lean no dia a dia. Além disso, a melhoria foi uniforme entre os gestores, sinal de que não se tratou apenas de evolução individual, mas de um salto de maturidade coletiva.
- Alto engajamento – o NPS (Net Promoter Score) da iniciativa ficou acima de 94%, patamar considerado excelente em qualquer setor. Isso significa que praticamente todos os líderes participantes recomendariam a experiência a outros colegas, refletindo não apenas satisfação, mas também a percepção de valor real do processo para sua prática de liderança.
Esses resultados mostram que desenvolver líderes lean não é apenas treinar pessoas, mas transformar a maneira como a organização aprende e entrega valor.
Liderança lean não é projeto, é jornada
Figura 2 — Equipe multidisciplinar avalia prontuário ao lado do leito, alinhando cuidados com apoio da liderança Lean.
A experiência do Hospital Itamed demonstra que a construção de líderes lean sustenta a estratégia e impulsiona resultados clínicos e operacionais. Quando práticas como Vá ver, Desafie, Ensine e Trabalhe em equipe deixam de ser conceitos e se tornam comportamentos cotidianos, a estratégia não apenas é executada, mas evolui com a inteligência coletiva do hospital.
No caso do Itamed, essa jornada já se traduz em líderes mais presentes no gemba, maior consistência na resolução estruturada de problemas e ganhos coletivos de maturidade.
Investir nessa jornada significa garantir que os próximos objetivos estratégicos do hospital encontrem líderes preparados para torná-los realidade com sustentabilidade — assegurando que cada melhoria reflita diretamente na experiência do paciente e no fortalecimento do sistema de saúde.