Dois problemas distintos afetam a transformação lean. A instabilidade gerencial, em que gestores e líderes não dão continuidade a planos de ação já existentes, e as dificuldades de gestão de processos horizontais multidepartamentais. Mas o que esses problemas têm em comum? Então, vejamos.
Temos notado, repetidamente, que o sucesso da transformação lean depende muito da atuação do principal líder da planta, divisão ou empresa. Entretanto, após a sua saída e, eventualmente, de um ou outro de seus principais colaboradores, e a chegada de um novo líder, vemos o esforço e resultados conquistados se perderem e muitas das novas práticas, ainda que bem sucedidas, se desintegrarem.
Muito frequentemente, isso deve-se â descontinuidade de projetos e planos de ação em curso. O novo líder recém-chegado pode ser impulsionado a quase criar o seu próprio sistema de gestão dentro do sistema da empresa. Mesmo as empresas nas quais lean é a filosofia corporativa explicitada, nem sempre se percebe quão comum e lesiva essa prática é.
Outro problema frequente, de diferente natureza, é a dificuldade que a empresa tem em gerenciar processos administrativos e de suporte de forma lean, por não conseguir fazer fluir as informações suavemente pelas diferentes áreas e funções. Os processos mais fundamentais são horizontais e cruzam departamentos e/ou funções. E as maiores dificuldades quase sempre estão no cruzamento das funções.
A figura abaixo mostra como um macroprocesso da empresa (gestão dos pedidos) passa por várias funções e departamentos.
Um dos motivos que levam a essas situações, são as políticas de estímulo às carreiras, pouco articuladas com as necessidades e interesses da empresa. Tem-se disseminado amplamente o conceito de “empregabilidade”, ou seja, a idéia de que o mais importante seria reforçar as credenciais e qualificações individuais para subir na hierarquia da empresa, sempre em posição mais alta, ou saltar de empresa a empresa em busca de melhores oportunidades. Essas pessoas acabam colocando a própria carreira em primeiro lugar e não a sua contribuição à empresa e ao processo de geração de valor aos clientes.
Assim, sempre que assumem uma nova posição, procuram dar “marca” própria à sua gestão como instrumento de seu marketing pessoal. Práticas consolidadas e que funcionam são substituídas por “coisas novas” apenas com o intuito de reforçar seu posicionamento individual. E as que não funcionam, muitas vezes, continuam a prevalecer.
Quase sempre há maneiras rápidas de conseguir resultados como cortar custos ou manusear números que podem impressionar e permitir sua impulsão para a nova etapa na vida profissional. Mas isso acaba deixando diversas “minas” prontas para explodir a qualquer momento, tornando os processos fragilizados e instáveis e, consequentemente, com desempenho ruim, nem sempre notado imediatamente. Essas práticas geram enorme instabilidade na gestão e, portanto, prejudicam os resultados da empresa no médio e longo prazo.
Devemos repensar o comportamento e a carreira dos gestores das empresas à luz da filosofia lean. Eles devem contribuir para a solidez de processos e, com isso, ter maior empatia e entendimento das outras funções. As carreiras com promoções verticais mais lentas, cargos mais genéricos e inúmeros movimentos horizontais ajudam os gestores a terem uma visão sistêmica. Além disso, a distância menor entre os níveis hierárquicos não coloca as promoções verticais como o objetivo número 1.
Os gestores devem ajudar a empresa e não usá-la para seus interesses. O estímulo à criação e promoção de “super-estrelas” reforça um comportamento indesejado, como se as pessoas individualmente fossem mais relevantes que a solidez dos processos e o trabalho em equipe.
A ênfase na responsabilidade, e não na autoridade, deve reforçar tudo isso. O conceito de multiqualificação, cada vez mais comum e necessário no chão de fábrica, também precisa adentrar no terreno administrativo, onde é igualmente relevante. E o papel de gerentes de fluxo de valor precisam ser definidos e implementados. Desse modo, a necessidade de estimular o aprendizado torna-se permanente na empresa lean.
Ao garantir o emprego, oportunidades de crescimento e promoção no longo prazo, as empresas lean devem poder estimular comportamentos menos imediatistas. Em essência, o papel do gestor deve ser ajudar a empresa a agregar valor para os clientes com bons produtos a preços adequados, construindo processos sólidos. Sua carreira deve ser uma consequência direta disso.
PS1. No Lean Summit, a ser realizado em 3 e 4 de agosto, o tema “Comportamento e Aprendizado” é um dos assuntos mais relevantes, com um “track” específico, onde a gestão dos fluxos de valor e o papel dos líderes e gestores serão discutidos. Haverá inclusive uma sessão com os presidentes da Embraer, AstraZeneca, Cedro e Mangels que abordará o papel dos líderes. Veja a programação detalhada recém-definida. Ver hot site http://leansummit2010.lean.org.br/
PS2. Novos temas de workshops públicos abordam itens fundamentais. “Gerenciando para o Aprendizado: o Processo de Gestão A3” usará diversas dinâmicas para simular situações reais de elaboração e discussão de A3s, ferramenta para resolver problemas, alinhar e liderar ensinando, a ser realizado nos dias 13 e 14 de maio na Mann + Hummel em Indaiatuba-SP basea-se no livro "Gerenciando para o aprendizado" de John Shook. E o workshop Logística Lean Inbound acontecerá nas instalações da LSG Skychefs (“catering”) no aeroporto de Guarulhos nos dias 27 e 28 de maio. Veja o artigo Logística Lean de Nelson Takeuchi para conceitos e exemplos práticos.