O contexto atual nas cadeias de suprimento é de grandes problemas e impactos nos negócios, com reflexo também na vida das pessoas: a demasiada concentração histórica em grandes escalas de produção em regiões geográficas específicas, como a China e países asiáticos, faz com que as cadeias de suprimento assumam modelos de economicidade ainda centrados apenas em escala de produção. Para realinhar essas cadeias segundo o conceito de desenho multipolaridade, o modelo Lean Supply oferece novos princípios que possibilitam superar esses obstáculos.
Como o mundo se tornou polarizada
Um dos princípios do modelo de gestão lean é entender por completo o problema, com seu contexto e situação atual, os quais são analisados nos primeiros passos de um A3 estratégico, cujo processo de abordagem do problema estratégico é realizado de forma estruturada e pensada com a alta liderança da organização. Exige também pesquisa, busca de dados com outros especialistas e várias rodadas de análise crítica.
O exercício desta análise contextual no caso das rupturas em grandes players do mercado revelam seu alcance também sobre negócios e mercados locais, sendo uma das causas apontadas na origem do forte choque de oferta por trás da inflação mundial. Outro aspecto é sua relação direta com questões geopolíticas que romperam mais fortemente nos últimos anos, após o aparecimento da pandemia da Covid-19. Portanto, antes de prosseguir para decisões de realinhamento do desenho da cadeia, é fundamental entender o que tem ocorrido no pano de fundo do cenário em que as cadeias operam.
Um grande exemplo para entendermos a polarização é o mercado de semicondutores. Na década de 1980, o reconhecido CEO Jack Welch era referenciado pelas decisões que tomava sobre offshoring de parte das operações da General Electric em outros países. Na perspectiva da época, o conceito de offshoring reinava no mundo da gestão mainstream, e as empresas optavam por fechar suas operações de alto custo nos mercados domésticos, migrando em direção a maiores lucros em outros países.
A busca por novos mercados é uma medida operacionalmente apreciada para melhor domínio da situação, mas o fechamento de operações locais antes de um esforço de identificação de desperdícios e ineficiências que pudessem ser combatidas com estratégias de excelência operacional certamente gerou um risco latente, gatilho de boa parte dos problemas atuais de desalinhamento. Assim, a produção de semicondutores passou a se concentrar especialmente nos países asiáticos.
O fato é que esse movimento quase que bipolar levou ao desenho de cadeias de suprimento que estão sob o risco de vários fatores conjunturais (dentre eles destacamos o risco geopolítico). As atuais cadeias se apresentam com baixa resiliência para os riscos que rondam as decisões no contexto geopolítico. Há que se buscar mais dados para entender por onde o mundo caminha em suas decisões políticas que implicarão nos negócios.
Multipolaridade de Cadeias – Nearshoring e Newshoring mais resilientes com os princípios lean
Para mitigar os riscos trazidos pela polaridade das cadeias, esforços de multipolaridade tornaram-se a norma no cenário geopolítico mundial. Continuando com o exemplo do mercado de semicondutores, conforme o offshoring norteava o desenho das cadeias históricas desse setor, esse movimento resultava em uma concentração produtiva que ampliava tensões geopolíticas. Assim, diversos países, como Estados Unidos, Coreia do Sul, Japão, Índia e Alemanha, passaram a oferecer subsídios de auxílio governamental para que essa polaridade se desfaça em prol de maior multipolaridade na cadeia dos semicondutores. Esses subsídios se justificam pelas peculiaridades do setor: os prazos de entrega para a fabricação de chips são, em média, de no mínimo quatro meses se a capacidade estiver disponível e nenhuma expansão for necessária; caso contrário, provavelmente levará no mínimo 18 meses para aumentar a capacidade com alguma ação de expansão no brownfield. Em geral, leva mais de três anos para construir uma nova fábrica e aumentar a produção de forma substancial.
Outros setores, por outro lado, que apresentam investimentos em tecnologia relativamente menores aos semicondutores, já realizam o movimento de buscar outros sites no mundo para diminuir a concentração sob domínio asiático, ao mesmo tempo em que não se faz esta migração de volta apenas para os Estados Unidos, o que manteria a polaridade. É preciso uma estratégia mais multipolar.
Um exemplo significativo neste movimento de realinhamento de cadeias é o caso da Ingersoll Rand, no mercado de compressores, bombas e produtos de vácuo, reconhecida praticante do modelo lean de gestão. A empresa tem realizado ações de realinhamento com a relocalização da cadeia de suprimentos para ser concêntrica com as fábricas.
A empresa emprega cerca de 16.000 pessoas em seis continentes e divulgou nos EUA lucros de cerca de USD 104 milhões no primeiro trimestre de 2022 e receitas de USD 1,34 bilhão. Isso reverteu uma perda de USD 90 milhões no ano de 2021. A receita operacional aumentou quase 30%, para USD 157 milhões no primeiro trimestre, devido ao crescimento de dois dígitos de várias divisões que atendem aos mercados industriais finais. Tudo isso se deve a sua estratégia multipolar.
Assim, o movimento de relocalização tem ganhado força nas novas estratégias de desenho das cadeias de suprimento com base no Lean Supply Chain, frente a este mundo mais complexo e repleto de riscos. A famosa frase “não coloque todos seus ovos numa única cesta”, na realidade atual de produção e distribuição, ganha o significado de novos conceitos para aplicação do nearshoring e do newshoring.
O papel do Lean Supply Chain
O Lean Supply Chain está remodelando todo esse processo na busca por um nearshoring mais amplo. Antes, ele era mais centrado na presença local apenas para representação, comunicação e distribuição aos consumidores; agora, ganha força na proximidade também da produção com reconfiguração mais rápida às necessidades dos clientes locais.
Por outro lado, com o newshoring, ao invés de apenas trazer de volta as unidades produtivas, do jeito que elas estão concentradas atualmente, o chamado reshoring estadounidense, agora a estratégia lean pensa em construir as unidades mais próximas dos mercados concebendo-as do zero com mais tecnologia e conceitos produtivos enxutos que ampliem o benefício de relocalizar: diminuir os custos de logística e também de produção, propiciando produzir, com vantagem econômica, escalas de volumes menores.
A multipolaridade deve seguir os princípios lean de colaboração através da visão sistêmica colaborativa, em que o macromapeamento da cadeia com base no modelo de fazer VSMs deve ser potencializado pela troca de dados, se possível com o auxílio de ciência de dados mais sofisticada (IA em simulação para testes de estresse, por exemplo, com vistas a descobrir riscos ocultos: gargalos de fornecedores, inundação ou terremotos em regiões fornecedoras, ataques cibernéticos, extrema dependência aos sistemas de informação sem plano alternativo, rotas exclusivas, dentre outros aspectos cuja colaboração entre a empresa e seus agentes na cadeia, fornecedores e distribuidores é imprescindível).
É importante levar em consideração que apenas relocalizar não elimina os riscos. Problemas com fornecimento podem ocorrer com pequenos fornecedores do segundo ou até terceiro nível da cadeia, distantes ou localizados muito próximos. Basta haver dependência ou falta de capacidade no mercado. Portanto, o mapeamento é fundamental sempre com a consagrada perspectiva pessimista da gestão lean de sempre buscar evidências e não dar ouvidos às frases ditas em reuniões, como “é muito pouco provável que haja problemas por lá”. No lugar desta frase, é preciso buscar dados e fatos. O risco pode estar inclusive naquele item pelo qual pagamos alguns centavos. Cuidado com as curvas ABC para selecionar os agentes. Com a colaboração, podemos verificar todos. Com as novas tecnologias, também.
Se novas tecnologias estiverem disponíveis, pode-se criar uma representação virtual daquilo que foi coletado no macromapeamento e criar um “digital twin” ou algo próximo disso, de tal forma que os parceiros da cadeia possam testar situações em cada etapa do fluxo para verificar riscos ocultos e contramedidas localizadas para verificar o que aumentaria a resiliência da cadeia de suprimentos.
Algumas questões podem ser simuladas e testadas: a empresa deve investir em unidades produtivas enxutas mais próximas aos mercados locais, deve ter uma logística nativa mais capilar, deve assegurar parcerias com fornecimento e distribuição de componentes-chave… enfim, a partir da visão do mapa do fluxo macro, deve-se inquirir alguns fatores de estresse e checar a resposta. Experimentos com base no princípio de testar hipóteses também podem ser alinhados com os recursos de simulação ou podem ser o único meio mais confiável de verificar a situação, se os dados não forem íntegros para uma simulação.
David Simchi-Levi, pesquisador do MIT e especialista em modelos de resiliência da cadeia de suprimentos, aponta em seus trabalhos que a busca por pontos de disrupção na cadeia não pode ser apenas em função do que aconteceu nos últimos anos como lições aprendidas, mas deve levar em conta novos problemas emergentes. Daí a importância que a estratégia lean enfatiza sobre entender com profundidade o contexto. É nele que as novas emergências estão sendo gestadas.
Parafraseando Simchi-Levi, que ilustrou em uma entrevista esta situação da emergência de novos fatores na cadeia, um bom atacante não corre para onde a bola está, mas para onde ela estará. Portanto, a análise da situação atual precisa levar em conta o mundo em crise contínua, em que os precedentes históricos tem suas limitações para prever todos os acontecimentos. Torna-se limitado estabelecer as condições sobre as quais as cadeias devem operar, apenas com base no que aconteceu no passado recente.
Portanto, a colaboração com os agentes da cadeia deve ir além de buscar riscos ocultos, o que é necessário, claro, mas não suficiente para o novo contexto.
No centro do planejamento de uma cadeia com a estratégia lean, figura o conceito de estruturar a produção e logística com quesitos de alta adaptabilidade ao estresse de variação do mercado fornecedor e distribuidor. Através de 14 a 16 requisitos verificados no método 3P – Production, Preparation, Process, criado pela Toyota e aplicado amplamente por praticantes mais avançados da gestão lean em diversos negócios pelo mundo, busca-se desenhar a cadeia com unidades de agregação de valor que tenham tempos de rápida recuperação diante de algum impacto em sua capacidade produtiva e de logística.
De outro lado, a colaboração também deve buscar, em outras rodadas de análise do macromapeamento, identificar oportunidades econômicas: locais onde precisamos desenvolver fornecedores, novas origens de matérias-primas, insumos e peças, novos produtos, reposicionamento de estoques e estratégias mais adequadas de logística com parceiros locais, dentre outros. Enfim, o uso combinado do conceito lean de macromapeamento e projeto com 3P, sempre de forma colaborativa, levantam ações de diminuição do risco, ao mesmo tempo em que busca aumentar o desempenho econômico.
Não é uma estratégia defensiva, mas preditiva e proativa.