Não tenho nada contra o seis sigma per se. Nós o usamos na Danaher, na Wiremold e em muitas outras empresas com as quais estive envolvido no negócio de private equity. E embora haja, sem dúvida, muitas maneiras de pensar sobre o seis sigma, sempre pensei nele como uma forma de controle estatístico de processo (SPC), que é inestimável para encontrar e suavizar a variação nos processos. Acho o SPC particularmente útil ao lidar com tolerâncias muito restritas ou processos com várias entradas, como temperatura, fluxo ou tempo, onde você não conseguia ver o que está acontecendo.
O SPC foi útil para mim quando eu era um executivo de grupo na Danaher Corporation. Nós o usamos na Jake Brake (uma das empresas do meu grupo que fabricava freios de motor para caminhões a diesel) quando ela tinha problemas para manter a tolerância em peças que saíam de suas máquinas. Essa falta de controle gerava muitas rejeições quando tentávamos montar o freio final, que por sua vez estava causando muitos defeitos. Então, decidimos usar o SPC para tentar eliminar o problema.
Logo após iniciarmos nosso experimento com o SPC, começamos a trabalhar com os consultores da Shingijutsu do Japão. Especificamente, meus colegas e eu trabalhamos com três ex-executivos que passaram suas carreiras na Toyota, nos últimos dez anos trabalhando diretamente para Taiichi Ohno, o pai do Sistema Toyota de Produção. Eles olharam para o que estávamos fazendo com o SPC, meio que riram e simplesmente disseram “não” – como se fosse um “isso não é bom”. Quando perguntamos por que não era bom, eles não nos disseram, indicando que não entenderíamos, então eles nem tentariam explicar.
Em vez disso, eles nos mostraram como abordar o problema da tolerância pelo ponto de vista lean, o que envolvia repensar praticamente todas as suposições que tínhamos feito sobre como fazer o trabalho e melhorar o sistema completo, em vez de perseguir a “otimização de pontos” ou melhorias aleatórias. Aprendemos a controlar a configuração e ter paradas fixas para manter as tolerâncias e 100% de inspeção antes que uma peça pudesse avançar para eliminar os problemas. Essa abordagem também eliminou todo o trabalho que estávamos fazendo de coletar e analisar todos os dados, que não passavam de despesas extras e, portanto, desperdício. Nós, de fato, eliminamos o problema na fonte.
Resolver esse problema de tolerância foi uma grande experiência de aprendizagem. À medida que me tornei mais imerso no lean ao longo da minha carreira, ficou claro que o uso ocasional do SPC poderia ser útil. Entretanto, o que me assustou foi ver as empresas usarem o seis sigma como sua principal abordagem de redução de custos – e, de fato, uma parte central de sua estratégia.
Compreendendo as limitações do Seis Sigma
Depois que deixei a General Electric para ingressar na Danaher, o CEO Jack Welch entrou no trem do seis sigma de uma maneira tão grande que se tornou quase uma religião. E, é claro, se Jack achava que era uma coisa inteligente a se fazer, não demorou muito para que muitas outras empresas copiassem a GE. Sempre achei que isso era um grande erro para a GE e um desperdício de sua força de trabalho tremendamente talentosa.
O problema é que, embora você possa obter alguns ganhos (reconhecidamente, às vezes ganhos significativos) com o seis sigma, essa abordagem só vai atrás de 10% a 20% do que é possível. Isso significa que você pode ter milhares de projetos seis sigma bem-sucedidos para se gabar sem muito efeito no resultado final.
Por quê? Digamos que você tenha uma linha de produtos com 20 etapas de valor agregado. Talvez uma das etapas seja um gargalo, tornando-o um candidato perfeito para uma equipe seis sigma. Você então se concentra exclusivamente nessa etapa. Como você tem pessoas inteligentes, você melhorará esse processo e terá uma ótima história seis sigma para compartilhar. Legal, mas e os outros 19 passos? Você ainda os tem. Eles podem estar em diferentes departamentos funcionais, mas ainda existem. Então, no final das contas, você não obteve tanto ganho.
Por outro lado, se você abordar isso com uma mentalidade lean, verá todos os 20 passos desde o início. Primeiro, você os levará para fora de seus departamentos funcionais e os alinhará um ao lado do outro em uma linha de fluxo de uma só peça. Então, você observará o tempo takt, que, por sua vez, o ajudará a ver o desperdício em todos os 20 processos. À medida que você melhora cada etapa, obtém enormes ganhos em produtividade, qualidade, redução de desperdícios, redução de lead time e atendimento ao cliente. Assim, enquanto a abordagem seis sigma se fixa em uma das 20 etapas, a abordagem lean aborda todas elas e entrega muito mais valor ao cliente.
Escolher a maneira mais fácil ou a melhor?
Então, por que não usar a abordagem lean? Você pensaria que as pessoas gostariam de administrar seus negócios dessa maneira comprovadamente superior. A resposta é que o lean requer uma mudança drástica na maneira tradicional de administrar um negócio, enquanto o seis sigma não. No exemplo que acabei de citar, a equipe lean entraria nos departamentos funcionais e reorganizaria todas as 20 máquinas em uma linha de fluxo de um só peça. Esse tipo de mudança radical é aterrorizante para o gerente tradicional. Essas máquinas não se movem desde que entraram na fábrica, há 15 ou 20 anos. Movê-las seria disruptivo e custaria um pouco de dinheiro.
E então, é claro, há a pergunta universal: “Mas e se isso não funcionar?”. Simplesmente buscar ganhos de seis sigma não envolve nenhum desses desafios difíceis. Tudo pode permanecer essencialmente o mesmo, e a equipe seis sigma pode apenas trabalhar no processo de gargalo no departamento funcional em que vive. Não há interrupções, custos de movimentação e não há preocupação com o fato de não funcionar. O seis sigma, para a maioria das empresas, é a escolha certa. Assim eles evitam essa “bobagem do lean”.
O seis sigma também se encaixa muito melhor com a forma segura e estudada das empresas tradicionais resolverem problemas. Quando se depara com qualquer problema sério a ser considerado, a maioria das empresas forma uma equipe que se reúne uma vez por semana para estudar a situação e desenvolver um plano. Essa equipe geralmente é um grupo de colaboradores assalariados que coletam e analisam dados (você pode fazer facilmente uma comparação com um grupo de especialistas seis sigma assalariados como os membros da equipe nesse caso). Como nem todos podem fazer todas as reuniões, pode levar de dois a três meses para chegar a um plano e concordar com ele. Excelente. Agora a gerência precisa aprovar esse plano – mais um mês.
A abordagem lean é bem diferente. Ela também começará pela formação de uma equipe – só que composta igualmente por colaboradores horistas e assalariados que sairão de seus empregos em período integral por uma semana e receberão um conjunto muito ambicioso de metas a serem cumpridas até o final da semana. Por exemplo, eles podem começar a mover equipamentos na tarde do primeiro dia. Como resultado, eles terão uma nova linha em funcionamento até o final da semana, com reduções superiores a 50% em espaço físico, estoque, pessoal, defeitos e lead time.
Avaliando o Valor das Certificações de ‘Faixa’
E o que dizer das Black Belts, Green Belts e Yellow Belts? Não são importantes? Minha resposta é: “Olha, você está administrando um negócio, e não uma aula de karatê”, o que sempre choca as pessoas – talvez porque seja verdade. As empresas gastam muito tempo e dinheiro (até vários anos) treinando um pequeno grupo seleto de colaboradores assalariados para fazer o SPC. Normalmente, eles participam de equipes de estudo seis sigma e depois retornam ao seu trabalho normal. Eles podem receber um belo certificado e uma faixa colorida, mas depois de todo o tempo de treinamento, custo e cerimônia de premiação, raramente acabam fazendo seis sigma em tempo integral. Prefiro a abordagem lean de formar um Escritório de Promoção Kaizen (KPO) com colaboradores de maior potencial. Seu trabalho em tempo integral é organizar, executar e acompanhar eventos kaizen. Eles aprendem lean fazendo lean em uma abordagem prática sob a orientação de um sensei lean externo. Uma boa regra geral é mantê-los no KPO em tempo integral por cerca de dois anos e depois movê-los.
Os entusiastas do Seis Sigma me disseram que faixas pretas e verdes são formas importantes de reconhecer o treinamento extra dado a seus colaboradores assalariados selecionados. Tudo bem, entendi a ideia, mas que tal apenas promovê-los? Os nossos melhores e mais brilhantes vão para o KPO para que possam se tornar especialistas lean. Então, depois de dois anos, nós os promovemos para administrar algo, como líder de equipe, gerente de fábrica ou outra coisa. Isso sempre nos pareceu mais importante para o nosso negócio do que dar a eles um certificado e um cinto que pudessem guardar na gaveta.
Tenho certeza que receberei alguns feedbacks negativos neste artigo. E está tudo bem. Estou apenas tentando salientar que o seis sigma é confortável porque não há muito o que mudar com ele. Mas, infelizmente, isso inclui seus resultados. Por outro lado, adotar o lean é muito desconfortável – até você ver os resultados. Você é quem escolhe.