Vamos esclarecer uma coisa: se antes mesmo de começar, sua primeira pergunta for “quando terminaremos?”, então meu conselho é nem começar. Se você não entende o que significa lean, então tudo o que você fará causará muita confusão e desperdício de esforço até eventualmente falhar.
Vamos começar desafiando a maneira como você pensa sobre “lean”. Se, para você, “lean” for outra maneira de dizer “melhoria contínua”, sua primeira pergunta provavelmente não será “quando terminaremos?”. Afinal, a melhoria contínua é… contínua. Então, por definição, uma vez que você começa no caminho (lean), você nunca terminará. A Toyota começou com o lean logo após a Segunda Guerra Mundial, e eles ainda estão conduzindo o Sistema Toyota de Produção (isto é, lean) com a mesma intensidade de sempre.
Uma vez que você aceita a realidade de que você nunca “terminará” com este trabalho essencial, podemos começar a falar sobre o que você precisa fazer ao longo do caminho, e eu posso lhe dar algumas ideias do que você pode esperar em termos de progresso. Primeiro, entenda que as empresas são muito diferentes em suas estruturas físicas e organizacionais e que isso afetará o ritmo do progresso. O tamanho da empresa também entra em jogo, pois a transição de um negócio de US$ 50 milhões levará menos tempo do que um negócio de US$ 10 bilhões.
Agora, embora sua jornada lean nunca termine, é razoável perguntar quanto tempo pode levar para você alcançar uma transição sustentável.
Agora, embora sua jornada lean nunca termine, é razoável perguntar quanto tempo pode levar para você alcançar uma transição sustentável.
Respondendo a isso, eu diria que há dois bons indicadores de que você está em um caminho sustentável: a participação das pessoas no kaizen diário e a transição das operações de lote para fluxo.
O maior fator que determinará quanto tempo levará para chegar a esse ponto depende da vontade e do comprometimento do proprietário/CEO. É uma enorme mudança sair de uma abordagem tradicional de lote para uma abordagem lean de fluxo e puxada, e isso tende a assustar os CEOs. Na minha experiência, eles invariavelmente fazem perguntas como “e se isso não funcionar?”, “o que você quer dizer com tudo tem que mudar?”, “mover todas as máquinas da oficina? Você está maluco?” e “venda um, faça um? Não podemos fazer isso”.
A maioria dos CEOs escolhe “ir devagar”, querendo experimentar algumas práticas ou ferramentas lean com cautela para ver se funciona. Como muitos deles pensam em “lean” como um esforço de redução de custos, eles se concentram principalmente nas operações. Com essa abordagem, uma empresa ainda pode obter ganhos e até se tornar uma empresa lean razoável um dia. Entretanto, eles provavelmente experimentarão uma linha do tempo alongada, aumentando as chances de falharem ao longo do caminho e reverterem para seus antigos modos de lote.
Vamos imaginar que temos um CEO ou proprietário que está interessado em converter para o lean e que quer fazer isso o mais rapidamente possível para entregar o máximo de valor aos seus clientes. Se for esse o caso, a empresa precisará passar da programação de lotes para a programação de fluxo e puxada.
Os maiores obstáculos ao longo desse caminho são os desafios mentais. Mesmo um CEO comprometido achará os preconceitos individuais e organizacionais muito difíceis de superar. Por exemplo, considere que todos os aspectos significativos da administração do negócio estejam vinculados a datas fixas de início e conclusão. Com o lean, você deve aceitar que ele nunca termina – não há data de término. Essa noção simples desafia a natureza humana, especialmente a mentalidade da maioria dos líderes de negócios, que estão acostumados a uma série de datas de término de projetos, como números para “fechar o mês”.
Mesmo que o CEO se comprometa totalmente com o lean e aceite que o lean não tem data de término, ele ainda precisa convencer todos os outros a pensar da mesma forma. Seus associados terão que aceitar objetivos e metas diferentes, sem mencionar os pagamentos de bônus anuais. Sei por experiência que o lean é “sobre as pessoas”. Portanto, espere obstáculos significativos ao fazer o trabalho essencial de converter seu pessoal a essa nova maneira de trabalhar – e até mesmo pensar. Se você não conseguir que todos participem, não terá sucesso e, é claro, não poderá fazer isso da noite para o dia. É por isso que a velocidade de sua conversão depende de quão extensivamente o CEO se compromete com isso desde o início.
Transformações lean bem-sucedidas começam com o CEO articulando uma visão e um conjunto de desafios
Transformações lean bem-sucedidas começam com o CEO articulando uma visão e um conjunto de desafios – metas que mudarão totalmente a capacidade de competição da empresa. O CEO também estabelecerá o treinamento para ajudar todos a aprender como enxergar e remover os desperdícios: kaizen, kaizen, kaizen.
O CEO deve definir o ritmo em que a empresa irá proceder. Em minha experiência, tenho visto muitas empresas estabelecerem um ritmo lento, como um kaizen a cada seis semanas, o que faz com que elas nunca passem do estágio de ferramentas do lean. Mesmo algumas empresas que começam em ritmo acelerado e com bons resultados iniciais, ficam sem gás depois de três a cinco anos e começam a retroceder. Elas enfrentam esses obstáculos por se recusarem a acreditar que TUDO deve mudar, e não apenas as operações. O tempo acaba por expor essa falta de compromisso total.
Mas vamos ser positivos. Digamos que seu CEO estabeleça metas desafiadoras, faça com que todos participem e estabeleça o ritmo certo. Você ainda assim encontrará obstáculos físicos que levam tempo para serem superados. Se, por exemplo, você é um fabricante, você não pode ir de lote para fluxo mantendo seus tempos de configuração entre duas e três horas. Você terá que reduzir o tempo de configuração de cada equipamento para menos de 10 minutos. Quanto tempo isso vai levar para acontecer?
Você também enfrentará outros obstáculos ao fazer alterações essenciais, como criar o fluxo. Para conseguir fazer isso, você precisará mudar de uma organização funcional para uma organização de fluxo de valor. Cada líder de fluxo de valor precisa controlar todas as máquinas necessárias para fabricar seu(s) produto(s), o que significa que você terá que mover praticamente todas as máquinas que tiver para criar linhas de fluxo de um só peça. Quão rapidamente você consegue fazer isso?
E depois de criar o fluxo, você precisará criar os sinais de puxada necessários para responder rapidamente à demanda de seus clientes. Os sinais de puxada precisam conectar tudo, desde seus clientes até seus fornecedores de matéria-prima. O conceito até que é simples, mas fazê-lo – mudar de um sistema empurrado de MRP para um sistema puxado com kanban é complicado e provavelmente levará vários anos.
As empresas não manufatureiras enfrentam muitos dos mesmos tipos de obstáculos mentais. Na verdade, um grupo de colaboradores de colarinho branco que esteja confortável com “a maneira como sempre fizemos as coisas” é muitas vezes mais difícil de motivar a mudar drasticamente. Embora os desafios físicos sejam muito menos dramáticos, converter algo como um hospital em fluxos de valor quebrará muitos tabus. Ou, como outro exemplo, uma companhia de seguros de vida enfrentará todos os tipos de resistência quando for desafiada a reduzir os 48 dias necessários para responder e subscrever uma solicitação de uma nova apólice para menos de 20 dias. As pessoas vão considerar pouco profissional (mais uma vez, eu sei disso por experiência) montar equipes com subscritores e gerentes misturados em vez de tê-los em departamentos separados.
Tornar-se uma “empresa lean” exigirá que você faça outras mudanças fundamentais que não acompanham as metas tradicionais baseadas no tempo.
Tornar-se uma “empresa lean” exigirá que você faça outras mudanças fundamentais que não acompanham as metas tradicionais baseadas no tempo.
Você terá que mudar da contabilidade de custos padrão para a contabilidade lean, o que exigirá que as pessoas aceitem diferentes maneiras de pensar sobre o trabalho. Seus termos de vendas, por exemplo, podem precisar de ajustes significativos para ajudar a nivelar a demanda recebida. Vendas e marketing podem ter que parar de empurrar grandes vendas de lotes ou fazer promoções para “fechar o mês”. O desenvolvimento de seu produto mudará para QFD (implantação de função de qualidade), e seus sistemas de TI evoluirão à medida que você deixar de programar a produção usando o MRP. Embora uma empresa possa executar todas essas etapas paralelamente às mudanças físicas acima, elas inevitavelmente aumentarão o tempo necessário. Mas, dependendo de como você faz isso, elas não devem atrasá-lo em mais de um ou dois anos.
Para acompanhar seu progresso, recomendo olhar para dois indicadores simples: o atendimento ao cliente pontual e os giros de estoque. Se ambos estiverem subindo simultaneamente, você está indo bem. Para os fabricantes, os giros de estoque são uma medida crítica. No lean, o estoque é o desperdício número um (a raiz de todos os males, na minha opinião), então melhorias aqui gerarão ganhos em todos os lugares. Se você começar com três giros de estoque, seu objetivo inicial deve ser chegar a vinte giros. Embora você não consiga isso da noite para o dia, um bom ritmo seria passar de três para seis no primeiro ano, de seis para oito no segundo ano, de oito para nove e meio no terceiro ano, de nove e meio para onze no quarto ano e, em seguida, aumentar entre um a um e meio a cada ano futuro. Esse ritmo razoável o fará chegar perto dos vinte em cerca de dez anos.
O tempo de conversão para o lean varia, mesmo que a empresa adote uma abordagem agressiva. Como regra geral, com base na minha experiência, você deve esperar pelo menos dez ou doze anos para atingir um nível razoável de competência. É claro que você pode não ser uma grande empresa lean chegando lá (e certamente não será a Toyota), mas você provavelmente alcançará um nível em que:
1) nunca voltará atrás
2) as oportunidades daqui para frente serão ainda mais claras do que quando você começou
Aproximar-se ou atingir vinte giros de estoque é um indicador importante de que você está progredindo. Ah, e até lá, você deve ter mais que dobrado de tamanho, aumentado as margens em dez ou doze pontos, conquistado uma participação de mercado significativa, melhorado drasticamente a qualidade e aumentado o valor de sua empresa em quase 2.500% – como fizemos na Wiremold em pouco menos de dez anos. Mas o mais importante é que você entenderá que os próximos dez anos serão ainda melhores.