Na semana passada, publicamos dois artigos, um sobre a história do pensamento A3, outro com reflexões sobre ele. Dada a popularidade desses artigos, pareceu certo fornecer ainda mais contexto sobre o tópico, um dos aspectos mais conhecidos do pensamento lean. Os relatórios A3 se tornaram uma das ferramentas lean mais populares de hoje, uma forma para as pessoas e as equipes trabalharem juntas para solucionar problemas; e sua difusão pode ser facilmente vista em termos lean como… um problema.
As ferramentas muitas vezes fornecem o impulso inicial para a prática lean, e os A3 muitas vezes dão resultados imediatamente. O ‘problema’ do A3 (uma lacuna, nesse caso, entre o propósito desejado e o uso real) ecoa o desafio mais amplo frente à difusão de qualquer metodologia STP comprovada: mudar das ferramentas lean para a gestão lean (em inglês), de acordo com Jim Womack. Como ele afirma, “ferramentas – para análise de processo e para a gestão – são coisas maravilhosas. E elas são absolutamente necessárias. E os gerentes as amam, porque elas parecem fornecer atalhos para fazer um trabalho melhor. Mas elas não conseguem alcançar seus resultados potenciais, e muitas vezes não alcançam qualquer resultado, sem gerentes com um estado de mente lean para utilizá-las”.
Tenhamos em mente que o propósito dos A3, explicado na introdução do principal livro de John Shook sobre o assunto, “Gerenciando para o Aprendizado”.
“Escrever um A3 é o primeiro passo em direção ao aprendizado para usar o processo A3, a fim de aprender a aprender. Alguns benefícios, maior capacidade de solução de problemas e de tomada de decisões e habilidades comunicativas podem ser esperadas quando autores individuais de A3 adotam essa abordagem”.
Tudo muito bem. Infelizmente, a maioria das organizações para aqui e não prosseguem ao próximo passo. Como Shook avisa, “a menos que a organização como um todo abrace o processo como um todo, o maior benefício não acontecerá. Todo o esforço pode ser degenerado a um exercício de ‘checagem de itens’, enquanto os A3 se unirão a gráficos de controle estatístico de processo não utilizados, formulários de trabalho ignorados e padronizados e mapas de fluxo de valor servindo de papéis de parede”.
Então o que exatamente são os relatórios A3? Os relatórios A3 são uma forma de estruturar e compartilhar o conhecimento que permite às equipes e a seus membros praticar o pensamento científico como uma forma de descobrir e aprender juntos. A ferramenta permite benefícios imediatos ajudando as pessoas a estruturar e projetar mais efetivamente as abordagens aos problemas (enquadrando-os em formas solucionáveis, assumindo uma abordagem baseada em dados, utilizando a análise da causa raiz para encontrar o ponto de origem dos problemas (as lacunas), encorajando a análise cuidadosa do problema em vez “soluções” rápidas abstratas e assim por diante).
As definições incluem:
Um storyboard.
5S para obter informação.
Narrativas padronizadas.
Uma “manifestação visual do processo mental de solução de problemas, envolvendo diálogo contínuo entre o dono de um problema e os outros de uma organização”.
Eles são tudo isso e mais. Essencialmente, os relatórios A3, nomeados por causa da folha de papel internacionalmente chamada de A3 (uma página grande de aproximadamente 28 por 43 centímetros), permitem às pessoas das organizações a captura de problemas através de um modelo comumente entendido, permitindo às pessoas enxergar os problemas através das mesmas lentes. A sequência é projetada seguindo a lógica do pensamento científico – o ciclo PDCA no coração do pensamento lean. Você pode fazer o download de modelos de A3 do LEI aqui.
O processo mental básico capturado por esse formato é relativamente simples e tem estado por perto de muitas outras formas e formatos por muito tempo. Há diferentes tipos de A3 (em inglês), de acordo com a situação. Mas não pense muito para encontrar o formato precisamente certo; na verdade, veteranos como David Verble ressaltam a importância de começar seu A3 não escrevendo, mas pensando.
“O uso mais fundamental do A3 é como uma ferramenta simples de solução de problemas. Mas os princípios e as práticas subjacentes podem ser aplicados em qualquer ambiente organizacional. Como o primeiro uso do A3 como ferramenta é padronizar uma metodologia para entender e responder aos problemas, os A3 encorajam a análise da causa raiz, revelam processos e representam metas e ações em um formato que incentiva a conversa e a aprendizagem”, diz John Shook neste trecho, em que compartilha seu propósito de escrever “Gerenciando para o Aprendizado”.
Não há dúvidas de que aqueles que possuem uma vasta experiência têm percebido um grande poder na prática A3. Por exemplo, o veterano em lean Gary Convis diz que ele “usou o formato A3 como uma forma de enxergar dentro das mentes dos 113 gerentes de planta”, citando sua experiência na Dana Holdings Corp e escrevendo sobre o uso da solução de problemas A3 para tornar o processo mental visível.
O veterano da Toyota Tracey Richardson compartilha um passeio prático passo a passo pelo processo de pensamento A3 em seu grande artigo “Create a Real A3, Do More Than Fill In Boxes” (em inglês). Fazendo isso, ela explica como um A3 é “uma forma de pensar com maiores benefícios, um processo baseado no ciclo PDCA (planejar, fazer, checar, agir) projetado para ‘compartilhar a sabedoria’ com o resto da organização”. Outro “passeio” formidável pelo A3 é fornecido neste recente artigo de Jon Miller (em inglês).
Tracey complementa seu breve manual do usuário com um artigo que sugere que você teste seu pensamento PDCA lendo seu A3 de trás para frente (em inglês) como uma forma de evitar um perigo comum do A3 – pular para conclusões.
Quando dado um problema a ser solucionado, a maioria dos indivíduos fornece a melhor solução o mais rapidamente possível. Mas a natureza do pensamento A3 requer uma definição cuidadosa do problema, uma rigorosa análise de uma lacuna claramente definida e aprimorável, uma observação paciente na fonte e um diálogo real com as pessoas que têm o problema.
A forma A3 existe para capturar e documentar esse material; não é um documento formal apenas. “Se você estiver ‘fazendo’ ou ‘preenchendo’ um A3 atrás de sua mesa, posso dizer que, na maioria das vezes, você não será capaz de responder as perguntas acima [listar a lógica de causa e efeito de um A3]”, diz Tracey.
Vale a pena notar que, enquanto existem diferentes tipos de relatórios A3, é útil reconhecer que “nem toda situação requer um A3”, de acordo com Norbert Majerus, da Goodyear. Em “To A3 or not to A3” (em inglês), ele propõe uma aplicação situacional que evita uma mentalidade de um-tamanho-serve-para-todos. Especificamente, ele explica como o quadro Cynefin, desenvolvido por Dave Snowden e Mary Boone, pode ajudar a navegar pelas diferentes situações que pelas quais se pode aplicar o pensamento A3.
Alguns discutem que uma boa solução de problemas não tem a ver com ter as respostas certas; tem a ver com praticar uma abordagem útil e comumente entendida ao pensar sobre o pensar (aprender). “Nunca perca de vista o processo mental que lhe permite completar um A3 – que, então, serve como uma forma de capturar, comunicar e construir em cima do que foi aprendido”, diz Tracey em “A3: Tool or Process? Both…” (em inglês).
Ao aprofundar esse processo mental através da “Mente A3”, você e seus colegas podem aprender a ativar o que Daniel Kahneman chama de pensamento “rápido” e “lento”, diz Michael Ballé. “A chave é olhar para os A3 como um suporte físico para os relacionamentos gerenciais com base em perícia e ensino”, como uma forma de sustentar o pensamento A3 em sua organização, ele observa. Essa abordagem compartilhada pode resultar em uma meta central do lean: ajudar uma cultura de solução de problemas a se enraizar (em inglês).