Uma Entrevista com Gary Convis sobre o Pensamento A3 e a Liderança Lean

Um artigo de John Shook contou uma história sobre o novo livro de Gary Convis e Jeff Liker “The Toyota Way to Lean Leadership”, no qual Gary aprendeu o valor do pensamento A3. Recentemente, ele respondeu as perguntas, compartilhando seu pensamento sobre a conexão entre o pensamento A3 e a liderança lean, e a forma como essa ferramenta pode ser aplicada em inúmeras situações.

Pergunta: Como o pensamento A3 se conecta com a liderança lean?

Resposta: Antes de qualquer coisa, o trecho do livro fala a respeito da solicitação de Ito (então presidente da NUMMI) a mim para levar nossos engenheiros para explicar cada parada acima de 30 minutos. Em nossa planta, tínhamos muitos equipamentos antigos, e era muito difícil de fazer a manutenção. Os engenheiros japoneses a projetavam sem nenhum pulmão, então o fluxo de uma só peça era o que precisava ser alcançado. E imagine que, nesta planta conectada, se um equipamento para de funcionar, então o próximo para e assim por diante em toda a planta. Essa é a forma como o sistema trabalha – o sistema de produção provê toda a motivação que você precisa porque não há muletas. JIT significa no tempo certo: tudo tem que funcionar da forma como deveria funcionar, porque se não funcionar, você percebe imediatamente.

Fui surpreendido pela habilidade de um colaborador que não ficava próximo ao chão de fábrica, mas tinha essa estranha capacidade de fazer perguntas razoavelmente lógicas, as quais captavam o que estava no centro da mente do engenheiro ou revelavam uma falha em seu pensamento. Achei muito interessante você ter uma pessoa de finanças que pudesse enxergar a lógica – enxergar através de um vazio na lógica – e formular uma questão baseada na história que está sendo contada no A3. O A3 realmente força a pessoa a escrever para levar a uma reflexão profunda e ser capaz de se expressar claramente com poucas palavras, seguindo o contexto do que ele fez, o que ele tinha a intenção de fazer e como ele analisou isso. O poder do A3 era dramático.

E não aconteceu apenas na Toyota. Essa experiência me mostrou o valor do A3 como ferramenta – uma ferramenta flexível que poderia ser aplicada em quase tudo. Eu o usei na Dana, em uma situação totalmente diferente quanto ao uso e escopo do A3. Mas seu poder tem infinitas capacidades.

Na Dana, que estava emergindo da concordata na época em que a recessão global nos atingiu, nós tínhamos 30.000 pessoas trabalhando em 26 países diferentes com 113 plantas e 5 presidentes diferentes. E quando eu cheguei lá como CEO em 2008, o pessoal de operações e eu desenvolvemos 12 indicadores de desempenho (KPI) essenciais. Formamos uma equipe para implementá-los em um experimento de dois negócios em cada região por um mês para verificar se as pessoas poderiam acreditar completamente neles. Queríamos verificar, pois planejamos que esses indicadores se tornariam importantes guias de desempenho. Eventualmente, fizemos alguns ajustes e estes se tornaram o padrão que lançamos por todo o mundo. Depois, adicionamos uma área de encontro padrão com os KPI em grandes quadros – uma grande obeya por toda a planta. Comparado ao que nós tínhamos antes de uma perspectiva cultural, isso era bem diferente. Anteriormente, não havia KPI padrão, e se eles existissem, eram mantidos em um plástico que tinha uma fonte pequena e amarelada e que ninguém nunca via. Então, adotamos um claro objetivo de tornar os KPI significativos e visíveis para motivar toda a força de trabalho. (Posteriormente, desdobramos o quadro de indicadores para cada área).

Isso nos permitiu estabelecer em 2008 uma linha de base de desempenho para o próximo ano. Para sustentar essa iniciativa em 2009, no final de 2008 pedi a cada uma das 113 plantas ao redor do mundo para desenvolver um A3 que focasse em duas coisas: melhoria em custos de conversão e redução de estoque. Mantive isso estritamente focado – não ignorei a segurança ou qualidade – mas estávamos nos espasmos da recessão mundial e precisávamos sobreviver como empresa. Precisávamos manter o foco no nível mais relevante. Precisávamos manter empregos e o negócio tinha que reduzir custos enquanto o rendimento caia. Precisávamos de dinheiro para operar. Neste primeiro estágio cultural, nós do topo estabelecemos as metas – que não eram negociáveis.

Usei o formato A3 como uma forma de enxergar dentro da mente dos gerentes das 113 plantas. Uma das coisas importantes que aprendi na Toyota foi o hoshin kanri, que significa alinhar com os objetivos da empresa e como eu vou alcançar meus objetivos. E aprendi que a Toyota realmente valoriza a palavra kanri – COMO eu vou alcançar meus objetivos. A maioria dos americanos valorizam o hoshin. E eu não queria continuar assim. Aprendi que os meios e o processo são tão importantes quanto a meta. Então, na Dana, eu disse que queria que o pessoal me dissesse como iriam alcançar as metas de redução de estoques linha a linha. De quem você precisa, quais recursos são necessários e qual plano de ação o levará até lá? Queria forçá-los a entender o que os levaria de fato a alcançarem a redução de custos e gastos estabelecidos na meta.

Então, no meio de dezembro, alcançamos três dias e entramos em contato com os gerentes de todas as plantas, fazendo uma conexão via web para nos comunicar. Eles enviaram seus A3 para nós, e nós revisamos um a um, planta por planta, em diferentes linguagens. Nós ouvimos a eles (grupos de cinco) das 7 da manhã às 11 da noite por três dias seguidos. Fazíamos comentários linha a linha, conforme a revisão ocorria, e mandamos os A3 de volta para eles eletronicamente com nossas avaliações. Alguns foram aceitáveis, alguns sugeriram perguntas e metade deles na primeira rodada não foram aceitos. Compartilhamos o feedback sobre o porquê de eles não terem sido aceitos e dissemos que até dia 4 de janeiro eles deviam nos devolver a revisão, e faríamos um novo contato. Depois disso, selecionamos uma pessoa para ligar semanalmente, toda quinta das 7 às 11 da noite, para todos os gerentes das plantas na semana seguinte – utilizando os 5 porquês e levando-os a pensar profundamente sobre o que eles estavam fazendo. Isso era fundamental ou as ações teriam sido empurradas até próximo da data de entrega e não haveria aprendizado em andamento. Também tínhamos especialistas de melhoria contínua como coaches (mentores).

Esse foi o processo no qual usei o A3 para guiar nossos objetivos e para acompanhar e fazer com que as plantas focassem em iniciativas realísticas que alcançassem os objetivos. Muitos dos A3 estavam inacabados no primeiro ano, mas superamos esse ocorrido. Alcançamos nossas metas de $ 200 milhões em custos de conversão e $ 200 milhões em redução de estoque. Isso convenceu as pessoas de que era um excelente processo para aprender e alcançar os objetivos e muito mais que uma simples peça de papel. Acredito que consistência seja importante nas operações. A cada ano, mesmo após eu ter me aposentado da Dana, eles continuam fazendo a mesma coisa. Às vezes, eles começam mais cedo. E agora eles conseguem fazer com que todos os líderes de departamento usam o mesmo formato A3. Eles utilizam essa ferramenta para custo, qualidade, produtividade, segurança. O A3 tem se tornado uma ferramenta de comunicação comumente entendida e utilizada por toda a empresa agora. Por exemplo, nosso vice-presidente de engenharia acreditou em seu poder desde o início e usava-o para guiar uma série de melhorias na R&D.

Digo aos meus gerentes que eles deveriam ser capazes de levar esse papel para casa e explicar para seus filhos de 10 anos de idade. As palavras no papel e a história têm que seguir alguma lógica que a pessoa enxerga. Eles deveriam enxergar o contexto, enxergar o que eles precisam analisar. Acima de tudo, o A3 deveria contar uma história. Esse é o ponto-chave. O A3 do Sr. Ito foi usado para contar uma história sobre uma quebra. O único que usei na Dana foi para a conquista de objetivos. Eu usei o A3 para todas as outras fases de maior oportunidades em nosso negócio. Ele é uma ferramenta lean flexível.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.