Na Reunião de Coordenadores Lean ocorrida no dia 16 de março, na fábrica da Fresenius Medical Care em Jaguariúna – S.P. , tivemos a oportunidade de fazer uma reflexão sobre o tempo takt (TT).
Por que e para que tudo isto?
Vejamos:
Se me perguntarem para dar em uma resposta simples, curta e direta de uma só palavra, o que é a coisa mais importante na filosofia lean, sem menor dúvida responderia que é o takt. Para mim, o takt ou melhor o TT sintetiza e caracteriza a filosofia lean. Sem ele não dá para estruturar a filosofia lean e muito menos falar em TPS ( Toyota Production System) de onde originou a filosofia lean que conhecemos (lembre-se que a filosofia lean objetiva buscar redução de custo pela eliminação de desperdícios !!!).
Na nossa metodologia (do Lean Institute Brasil) de disseminar os conceitos da filosofia lean, a primeira menção do TT é feita no Workshop de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV). Ao estabelecer o Estado Futuro, necessita-se conhecer qual é o ritmo de puxada da demanda, isto é em que ritmo o cliente está demandando o produto. É a determinação mais importante no MFV. Todas as ações subseqüentes são elaboradas tendo como base, o valor desse pequenino mas muito importante elemento chamado TT.
Embora ele seja de suma importância, a experiência me tem mostrado e indicado que ele não é levado à sério como deveria pela grande maioria das pessoas que estão implementando a filosofia lean em suas empresas. Como conseqüência, tem causado um dano muito grande em toda cadeia do negócio, desde o fornecedor, passando pela fabricação até chegar nos clientes finais dificultando a sustentação a iniciativa. Isso tudo devido principalmente, a falta de previsibilidade do que é necessário ser feito, o que ocasiona instabilidade na cadeia sistêmica. Essa instabilidade (veja o meu artigo sobre Estabilidade já publicado), coloca em cheque as melhores das intenções seja qual for o sistema produtivo.
Uma vez determinado o TT, seja fiel, leal e totalmente comprometido com ele pois, é embasado nele é que se estabelece todas as ações necessárias na cadeia de negócio para satisfazer as necessidades do cliente.
O TT em uma empresa lean é determinado quando da elaboração do orçamento (budget) anual. Na Toyota isto é uma realidade. Os dados de demandas são projetadas, o mais preciso possível, baseados nas pesquisas e planejamento estratégico de marketing e vendas ( por vez outra, observa-se divergências nas pesquisas - a Toyota não é perfeita !!! Nesses casos perde-se as oportunidades) . O calendário anual, de como a empresa vai operar no ano, é elaborado pelo PCP (Planejamento e Controle de Produção) e referendado pela cúpula diretiva. Uma vez conhecido o calendário anual e o volume da demanda anual, o tempo takt é o resultado da relação desse tempo por essa demanda. Todos os membros da diretoria conhecem e sabem que o denominador comum, quando se trata de negócio da empresa, é esse TT.
O orçamento anual é fundamentado, estruturado e elaborado baseado nele (TT) e passado para o Hoshin da empresa a fim de ser disseminado em todos os níveis da empresa. O sucesso ou fracasso da empresa depende diretamente do atendimento e cumprimento do que está estabelecido no orçamento. O Hoshin Kanri exerce um papel fundamental no acompanhamento e controle das atividades da empresa.
Vimos que ao nível de estratégia empresarial, a linguagem e o denominador comum nos entendimentos da liderança da empresa quando se trata de negócio de produção, é o TT. Vejamos agora, ao nível de chão de fábrica o que acontece com o TT : ele imprime o ritmo de fabricação. É um dos elementos essenciais do Trabalho Padronizado (TP) juntamente com a sequência de operação do trabalhador e o estoque padrão de processo. É ele (TT) que estabiliza o ritmo de atividade do operador protegendo o da sobrecarga no trabalho (muri), da variação na cadência e movimentação (mura) evitando e eliminando sumariamente os desperdícios (muda) durante a execução do seu trabalho. É através de TP que se estabiliza a segurança do operador no trabalho e também a qualidade no trabalho e conseqüentemente do produto.
Na Toyota quando ocorre acidente no trabalho ou problemas de qualidade, a primeira coisa a ser verificada e analisada é se o operador executava a tarefa de acordo com o TP. Na maioria dos casos verifica-se que o operador não seguia o TP. Não obstante, existem casos em que o TP não assegura o que foi mencionado acima requerendo assim revisão e melhoria ; nessa situação pode se observar que o TP serve de referência para se implementar kaizen. Sem TP não há kaizen costuma se dizer na Toyota. Ao elaborar o TP, o objetivo é fazer com que o trabalho do operador seja bem definido, previsível, mensurável, transferível de um operador para outro nos seus elementos de trabalho e fazer a máxima utilização desse recurso.
Outra ferramenta de suma importância no dimensionamento da mão de obra no chão de fábrica é o GBO (Gráfico de Balanceamento de Operação) . Esta ferramenta também é baseado no TT. Uma vez o conhecendo, efetua-se a distribuição da mão de obra nos postos de trabalho. Atribui se a cada colaborador os elementos de trabalho até que a somatória dos tempos de execução desses elementos de trabalho preencham totalmente o TT. Procedendo desta maneira todos os colaboradores ficam com a carga de trabalho uniformemente distribuído e equilibrado evitando quaisquer mal estar e ou desentendimento entre eles. Além disto é uma boa prática promover rodízios nos postos de trabalhos ( promover colaboradores multifuncionais)
Vejamos agora a importância do TT relacionada com capacidade produtiva das máquinas e equipamentos (M&E). Nas empresas que tenho visitado, praticamente todas, tem a grande preocupação de fazer a máxima utilização dos recursos M&E não dando a devida importância ao TT causando um grande transtorno no sistema produtivo. O tempo ciclo (TC) de operação deve ser ligeiramente menor (por volta de 5% ) que o TT ( chamo atenção que isso também não deixa de ser desperdício) . As M&E e processos que tenham o TC muito menor que TT é uma fonte geradora de desperdícios, pois ao fazer a máxima utilização desses recursos produz-se mais que o necessário. Portanto ter recursos além da necessidade é um grande desperdício. Ao adquirir M&E ou estabelecer processos estar sempre norteado pelo TT e realizar sempre o necessário ditado pelo TT. (utilizar o Gráfico de Balanceamento para M&E similar ao GBO) E quando o TC for maior que TT caracteriza-se gargalo que deve ser resolvido buscando eliminá-lo pela implementação de kaizen e ou redimensionamento e aquisição de M&E.
Antes de encerrar vejamos que importância tem o TT para com os fornecedores. Lembre que na visão sistêmica do negócio o fornecedor está ligado e faz parte da sua cadeia produtiva. Tratar o fornecedor como parceiro do negócio e como extensão de suas atividades. Dessa maneira os fornecedores devem operar no mesmo TT da fábrica ,obviamente nos itens relacionados e aplicar o conceito de JIT na logística tanto externa como a interna utilizando o conceito do “milk round” evitando assim a formação de estoques de material (matéria prima) na fábrica.
No próximo artigo vamos tratar em mais detalhes sobre Trabalho Padronizado – ferramenta fundamental no chão de fábrica para sustentação da filosofia lean; estabilização da segurança no trabalho, qualidade e produtividade; motivação e treinamento dos colaboradores e gestão da liderança além de ser referência para se implementar kaizen.