Cómo las aseguradoras están enfrentando problemas en este escenario de cambios

Liberty sobre enfocarse en el futuro: La importancia de la anticipación

Cuando pensamos en los cambios traídos por la pandemia, es imposible no pensar en las personas y en cómo todo nos está afectando. Los cambios están sobrecargando a todo el mundo, y esta es una oportunidad para que las empresas entiendan lo que está ocurriendo y utilicen estrategias para que las próximas transiciones y cambios que inevitablemente ocurrirán en el futuro afecten en menor grado a todas las personas involucradas en los procesos.

Con el cambio hacia el mundo digital, muchas empresas se sienten perdidas, lo que hace que sus colaboradores, socios y clientes también se sientan de la misma forma. En escenarios de grandes cambios como este en el que vivimos, solo es posible garantizar una transición más suave hacia la nueva normalidad si las personas están empoderadas para actuar y resolver sus propios problemas. La pregunta que queda es “¿cómo hacerlo?”. Para inspirarnos, podemos mirar a Liberty Seguros, que lleva 12 años en el camino lean y compartió las interesantes experiencias que ha tenido actualmente.

Antes que nada, es necesario tener en cuenta que empoderar a las personas no es algo que ocurre de la noche a la mañana; lleva tiempo. Por lo tanto, cuando pensemos en empoderamiento, estaremos pensando obligatoriamente en el futuro, con una visión enfocada en el largo plazo. Para crear las condiciones para que las personas se sientan empoderadas, tres grandes áreas necesitan una atención especial: mindset, capacitación y sistemas.

Podemos ver en Liberty cómo el enfoque de la empresa en promover el mindset correcto, capacitar a las personas y ajustar los sistemas para que las personas tengan las condiciones necesarias para el éxito hizo que la empresa cosechara buenos frutos durante la pandemia en tres niveles: sus colaboradores, sus socios y sus clientes.

• Cuando pensamos en los colaboradores, el trabajo remoto es la gran novedad ahora con la pandemia, y esto es algo que suele causarles un gran nivel de estrés. Liberty Seguros ya tenía el 44% de su fuerza laboral en home office antes de la pandemia. Ahora, frente a este nuevo escenario, como las personas ya estaban acostumbradas a este tipo de trabajo (mindset), capacitadas para trabajar desde casa (capacitación), y los sistemas de la empresa ya estaban preparados para este tipo de trabajo (sistemas), no tuvo mucha dificultad para poner al 100% de sus colaboradores en esta nueva forma de trabajo. Es interesante notar también que este cambio elevó la satisfacción de los colaboradores en la empresa sin reducir la productividad.
• Cuando pensamos en las alianzas que tienen las empresas, las tecnologías digitales se están difundiendo más con la pandemia, lo que puede ser un desafío para los socios de la empresa. Liberty ya tenía sucursales virtuales desde 2015. Con la llegada de la pandemia, como el terreno ya estaba preparado para ello, las sucursales digitales se escalaron fácilmente sin que los socios sufrieran mucho.
• Por último, en cuanto a los clientes, la mayor utilización de las tecnologías, necesaria en el contexto actual, también es un foco de preocupación para muchas empresas. Con una autoinspección implementada en 2017, Liberty ya había enfrentado en aquel momento la resistencia inicial que ocurre con toda innovación. Hoy, como la autoinspección ya era una práctica en la empresa, la resistencia de los clientes, que ya están familiarizados con la tecnología, fue mucho menor.

La clave aquí es pensar siempre en el futuro. Al empoderar a los colaboradores, a los socios y a los clientes, enfocándose en difundir el mindset adecuado, capacitar a las personas en las habilidades necesarias y desarrollar un sistema que permita que las personas tengan éxito, la empresa creará las bases para que, en el futuro, todos puedan responder con mucha rapidez a cualquier tipo de cambio que ocurra.

Unimed sobre enfocarse en los cinco porqués: la importancia de llegar a la causa raíz

Las empresas siempre necesitan resolver problemas, ya sea en el escenario actual o en un escenario de trabajo presencial. Sin embargo, cuando las condiciones son desconocidas, se vuelve aún más difícil entender las causas de los problemas que enfrentamos. Por eso, la herramienta de los cinco porqués, que busca llegar a la causa raíz del problema, es hoy más importante que nunca para que logremos responder rápidamente a los problemas que surgen naturalmente en esta nueva normalidad.

Unimed, por ejemplo, lleva poco tiempo en su jornada lean, pero ya puede identificar las ganancias obtenidas con la implementación de la filosofía. Tras iniciar la implementación lean en 2019, Unimed concentró sus esfuerzos iniciales en el área de gestión de red, que era responsable del 55% de las reclamaciones de los clientes. Trabajando con un piloto en esa área, Unimed identificó algunos puntos de dolor que perjudicaban sus procesos:

• Las demandas no se atendían a tiempo.
• El flujo no atendía la necesidad actual.
• No había un estándar para la recepción de las demandas de los clientes internos.
• Los colaboradores desconocían algunas funcionalidades del sistema.
• El asegurado tenía dificultad para localizar los servicios en el sitio web.
• La red era insuficiente.

A partir de esos puntos de dolor, la empresa procedió al análisis de causas, identificando las oportunidades y definiendo contramedidas para combatir cada una de ellas. El piloto obtuvo resultados muy positivos a principios de 2020, como la reducción del tiempo medio de respuesta del CRM de 11 días a solo 2, la reducción de las solicitudes fuera de plazo del 51% al 24%, la creación de un método de comunicación con el centro de atención, entre otros.

El lean estaba claramente ayudando a Unimed; sin embargo, pronto surgió otro desafío con la pandemia que hoy nos azota. Ser principiante en la jornada lean y tener que enfrentar un escenario como este no es fácil, pero la empresa había adquirido importantes aprendizajes en su piloto que sirvieron de base para poder lidiar mejor con esta pandemia. Los trabajos continuaron, y el foco está en mejorar continuamente. Y una lección importante que quedó fue: las dificultades y los problemas siempre aparecerán (y en esta crisis se multiplican muy rápidamente), pero mientras estemos buscando las causas raíz de los problemas y elaborando contramedidas, que siempre deben ser monitoreadas, podemos tener la certeza de que estaremos en el camino correcto para superar esos problemas y superar esta pandemia.

SulAmérica sobre enfocarse en la adaptación: La importancia de ajustar constantemente

La realidad que vivimos es única para todos nosotros. Incluso quienes ya tienen experiencia con el trabajo remoto y las herramientas digitales nunca las habían visto utilizadas a una escala tan global como hoy. Estamos entrando en tierras desconocidas, y eso es aterrador. ¿Qué hacer para lograr tener éxito en un entorno que apenas conocemos? La respuesta aquí es aprender. Necesitamos aprender, y eso significa experimentar y, en consecuencia, equivocarse. Sin duda, experimentar y cometer errores es vital, pero esa no es la única forma de aprender: podemos mirar lo que otras empresas están haciendo para crecer a partir de las experiencias compartidas. Por eso, podemos mirar a SulAmérica para aprender cómo crear respuestas rápidas en esta crisis.

Con una jornada de más de seis años, SulAmérica ya tenía muchas herramientas lean en el lugar correcto cuando llegó la pandemia. Sin embargo, eso no quiere decir que no haya enfrentado problemas. La planificación y la preparación son esenciales, pero debemos tener en cuenta que los imprevistos siempre ocurrirán y, por eso, necesitamos estar listos para reaccionar rápidamente y ajustar lo que sea necesario para tener éxito. SulAmérica percibió la necesidad de actuar y ajustar algunas de las herramientas lean a las que ya estaba tan acostumbrada, como las siguientes, además de otras:

• Gestión Diaria (GD): Hacer la GD mediante herramientas digitales es muy diferente a hacerla de forma presencial. Para que sea efectiva, es necesario saber utilizar las herramientas disponibles en todo su potencial (herramientas como Google Drive, Meet, Trello y Miro, por ejemplo, pueden ser de gran valor). Como experimento, SulAmérica decidió comenzar haciendo la GD de forma remota dos veces al día, en lugar de una, para ver cómo funcionaría. Después de un tiempo, se dio cuenta de que una vez al día era suficiente y ajustó en consecuencia. La GD también reveló algunas tendencias del mercado actual; a causa del Covid, por ejemplo, el número de cirugías electivas se desplomó, disminuyendo la demanda para esa área. Por eso, debemos tener en cuenta la importancia de ajustarnos al nuevo contexto a través del kaizen.
• A3: Otra herramienta muy utilizada en el lean es el A3. Pero ¿qué cambia con el trabajo a distancia? SulAmérica llevó al formato digital la capacitación en A3 que hacía de forma presencial, sin saber qué tendría que cambiar, pero pronto percibió la necesidad de ajustar y tomó algunas acciones:
• Reducción de los grupos, haciendo uno a la vez.
• Trabajo en medio turno para hacerlo menos cansado.
• Utilización de videos de apertura.
• Uso de herramientas digitales como Google Drive y Meet.
• Gemba: Usted probablemente está pensando que ir al gemba con trabajo remoto es imposible. Tal vez eso sea cierto si usted tiene una visión muy tradicional del gemba, pero la cuestión es que el concepto de gemba va mucho más allá, y significa acompañar de cerca el proceso de punta a punta, independientemente de dónde usted esté. Esto puede incluso ser más difícil a distancia, pero planificar para poder acompañar todo el proceso mediante las herramientas digitales sigue siendo esencial.

La nueva normalidad trae muchos desafíos para el lean y para todos nosotros. ¿Cómo hacer hoshin cuando el futuro está tan indefinido? ¿Cómo seguir con los trabajos lean de forma remota? ¿Cómo fomentar y estandarizar la resolución de problemas vinculada a la GD y a la cadena de ayuda? ¿Cómo hacer trabajo estandarizado en la situación actual? Estas son solo algunas de las preguntas que quedan en nuestra mente en este nuevo contexto. Pero la lección que queda es que necesitamos aprender. Y para aprender, necesitamos experimentar y ajustar constantemente.

BRQ sobre enfocarse en la innovación: La importancia de mirar lo nuevo

Si hay algo seguro es que la pandemia dejará marcas duraderas en la sociedad, tanto en las personas como en las empresas; una encuesta con 78 CEO, presidentes de consejos de administración y miembros de consejos reveló que el 85% de las empresas deberán tener modelos de negocio diferentes después del Covid, confiando más en el trabajo remoto para el futuro. En la nueva normalidad, las herramientas digitales y las nuevas formas de atender al consumidor serán el foco en el futuro cercano. En este nuevo escenario que se avecina, las empresas que busquen invertir en innovación estarán en una mejor posición en el mercado.

En BRQ, por ejemplo, el trabajo en home office funciona actualmente para el 100% de su fuerza laboral y, según una encuesta realizada internamente, el trabajo a distancia genera mayor productividad y calidad de vida para los involucrados. Sin duda, este escenario tiene suficientes puntos positivos para convertirse en la nueva normalidad de aquí en adelante. Por lo tanto, las empresas tienen ahora la oportunidad de invertir en las innovaciones que serán capaces de combatir los puntos negativos de esta nueva tendencia y aprovechar mejor los puntos positivos.

Pero ¿cómo se integra el lean en todo este proceso? El enfoque del lean en desarrollar y desplegar una estrategia es la mejor forma que tienen hoy las empresas de garantizar que las innovaciones se realicen con un propósito claro, agregando valor a los clientes y a la sociedad; de lo contrario, esas innovaciones corren el riesgo de convertirse en desperdicios de tiempo y de dinero, que no agregan nada a la vida de nadie.

Con esto en mente, BRQ definió una estrategia para gestionar sus negocios durante y después de la crisis del Covid, siempre con un foco claro en el cliente, expresada en cuatro grandes pilares:

1. Desarrollo de equipos multidisciplinarios de alta capacidad técnica enfocados en la mejora continua del producto.
2. Squads autónomos, autogestionados y orientados a la entrega de valor.
3. Transformación digital de los negocios, evolucionando y acelerando la forma en que las empresas operan e integran valor para sus clientes.
4. Conexión de soluciones propietarias disruptivas que aceleren la transformación digital o creen nuevos modelos de negocio.

BRQ viene a mostrar que, si queremos responder rápidamente a los cambios, necesitamos estar preparados, aprovechando los nuevos escenarios para invertir en innovación.

La visión del lean

“Para nosotros, en el LIB, eventos como este son de extrema importancia para compartir ideas y aprendizajes. Son momentos que nos permiten aprender a partir de las experiencias relatadas y que nos hacen reflexionar sobre nuestra propia práctica” (Augusto Fonseca). Destacamos aquí cinco aprendizajes que usted puede llevar a su organización:

1 – No podemos aceptar que realizar acciones de contención eternas (cubetas) tenga algún valor; es puro desperdicio. Las contenciones deben ocurrir de forma rápida, pero una única vez o por un tiempo de duración acordado.

2 – La recurrencia de alguna desviación del estándar es el principal ofensor, pues ataca la estabilidad de los procesos. Además, no podemos hablar de mejora continua ni de eficiencia operativa si los problemas vuelven y se tratan de la misma forma. 

3 – La mejora continua no es un evento, sino un hábito; por lo tanto, no podemos hablar de mejora y kaizen sin entender las causas que desestabilizan el valor entregado al cliente. Estabilice para después mejorar.

4 – Los métodos que proponen innovación deben posibilitar el aprendizaje continuo. El resultado debe tratarse como consecuencia; no existe innovación sin el error bueno, que es el que viene de la experimentación. Debemos seguir el mantra del lean startup: construir, medir y aprender.

5 – El sistema de gestión basado en la gestión diaria no puede verse como  una opción, sino como un deber del liderazgo de implementarlo, apoyarlo y, principalmente, generar aprendizaje organizacional.

Los casos de las grandes empresas del sector de seguros presentados en este webinar nos mostraron que este momento de pandemia por el que estamos pasando traerá una nueva realidad que no aceptará recurrencias, mucho menos ciclos largos de implementación de la resolución de problemas. El desafío es aprender a exponer los problemas para que los equipos puedan ejecutar ciclos rápidos con el apoyo de los líderes. Sin este mindset, llegaremos pesados y lentos a dondequiera que apuntemos, lo que no será aceptado por la “nueva normalidad”.