Repensando los restaurantes después del Covid-19

Mientras el mundo se adapta al devastador impacto de la Covid-19 en la economía global, queda claro que ningún sector se salvará. Para una industria en particular, la amenaza de esta pandemia es existencial. 

Tras semanas de confinamiento, los restaurantes y cafeterías viven en la incertidumbre. La inmensa mayoría de ellos está cerrada actualmente, y es probable que muchos nunca vuelvan a abrir. La reanudación de las actividades, que ya comenzó en varios países, no resolverá sus problemas: las estrictas medidas de seguridad (como el distanciamiento social) probablemente continuarán en el futuro próximo, y mantenerse en actividad representará un desafío monumental para la mayoría de estas organizaciones. 

Los negocios que lograron sortear rápidamente esta situación — tal vez reinventándose como restaurantes de delivery — operan todos los días con problemas concretos que nunca imaginaron enfrentar, mientras que otros solo esperan el día en que tendrán la oportunidad de reabrir. Ya sea que usted esté luchando contra los problemas ahora o anticipando cuáles serán, creemos que este artículo puede ayudarle. 

En las últimas semanas, organizaciones lean de todo el mundo — desde empresas manufactureras hasta hospitales — han demostrado una extraordinaria capacidad de adaptación (lea la historia de Ben Hartman, el granjero lean). Lo hicieron observando y estudiando la “nueva normalidad” en la primera línea e involucrando a todos los miembros del equipo en el método científico de resolución de problemas. Si usted trabaja en el negocio de los restaurantes y está leyendo esto, quizás no sepa de qué estamos hablando. De hecho, el pensamiento lean todavía es poco conocido en su mundo. Sin embargo, durante las últimas tres décadas, este enfoque alternativo de gestión ha transformado para siempre a miles de organizaciones, ayudándolas a aprovechar los talentos y las capacidades de su personal para mejorar continuamente, resolver problemas de forma creativa y crear un modelo de negocio sostenible. 

Cada restaurante (de hecho, cada organización) es único, y entendemos que cualquier enfoque que busque mejorar las cosas o resolver problemas debe tener en cuenta esa singularidad. Lo que hace que el pensamiento lean sea tan revolucionario es que no ofrece las soluciones a sus problemas, sino las herramientas que usted necesita para descubrir esas soluciones por sí mismo. 

Con ese espíritu preparamos este artículo. Se basa en la experiencia colectiva y el conocimiento de nuestro equipo (que incluye algunas de las organizaciones pioneras de la industria alimentaria en adoptar el pensamiento lean y a los coaches que apoyaron esas transformaciones) para ofrecer un conjunto de consejos prácticos que los restaurantes de todo el mundo pueden seguir para maximizar sus posibilidades de reabrir de forma segura y exitosa. No estamos prescribiendo un conjunto de directrices, sino animándole a imaginar cómo estas prácticas y principios pueden aplicarse a sus circunstancias. 

Más allá de la fase aguda de la emergencia y de sus consecuencias inmediatas, creemos que la industria alimentaria se encuentra en un momento de transformación. Este es el momento de repensar su negocio, rediseñar su futuro y dejar atrás los desperdicios. El pensamiento lean puede ayudarle a hacerlo. 

Las cinco ideas principales en torno a las cuales organizamos nuestro conjunto de recomendaciones son:

• Entender qué constituye valor para el cliente, algo que cambió drásticamente con la Covid-19. 
• Diseñar el flujo de trabajo para entregar ese valor al cliente de la forma más rápida y segura posible. 
• Confiar en el trabajo estandarizado para garantizar la seguridad de los clientes y de los colaboradores. 
• Fomentar la creación de una cultura de resolución de problemas que coloque al individuo en el centro de la actividad de mejora. 
• Eliminar desperdicios para minimizar los costos, que, de forma deliberada, ocupa el último lugar. 
• Los pensadores lean creen que, al entregar valor a los clientes y cuidar a sus colaboradores, se alcanza el éxito financiero. 

1. Aclare las nuevas necesidades y deseos de los clientes y siga ajustando a medida que la situación cambia. 

• Pregúntese qué crea valor para sus clientes en estos tiempos inciertos. ¿Cómo han cambiado sus expectativas? 
• Ofrezca nuevos productos/servicios que respondan a los nuevos problemas de los clientes (algunos de sus productos tal vez no cambien. Pero otros sin duda necesitarán modificaciones). 
• Para sentirse cómodos comiendo fuera de casa, los clientes necesitarán ver claramente que la limpieza y la higiene son prioridades en su establecimiento. Comunique claramente los protocolos y los estándares y demuestre que la seguridad del cliente es el foco. Usted puede preguntarse: “¿cómo se puede comunicar esto de forma no verbal?”. El uso de señales visuales puede evitar la necesidad de contactos cercanos. 
• Ayude a los clientes en su transición de regreso a la vida “normal”. Reflexione sobre cómo su equipo puede crear un ambiente más acogedor y, si es necesario, gestione las malas experiencias de los clientes y aprenda de ellas. 
• Identifique nuevos canales de venta (como el delivery) y ajuste sus esfuerzos de marketing en consecuencia. 

EJEMPLO 1 — LA COMUNIDAD DE NEGOCIOS DE ZINGERMAN

La Comunidad de Negocios de Zingerman comprende tres empresas del sector. Para ellas, sortear la situación y ajustarse a las nuevas necesidades del cliente significó comenzar a ofrecer comidas listas para terminar en casa. Ahora los clientes pueden retirar un pedido, llevarlo a casa y recalentarlo o añadir ingredientes para completar la preparación. De forma similar, cuando la feria no estaba funcionando, comenzaron a contactar a los agricultores para incluir pan, queso y café en el modelo de negocio CSA. 

EJEMPLO 2 — LA GRANJA CLAY BOTTOM

La granja lean de Ben Hartman siempre comienza por el cliente y trabaja hacia atrás, haciendo tres preguntas clave: ¿qué quieren los clientes? ¿Cuándo lo quieren? ¿Cuánto quieren? En la situación actual, las prioridades cambiaron, pero hablar con los clientes le permitió a Ben reorientarse en solo una semana. “Su trabajo es descubrir qué valoran ahora los clientes y reestructurar su servicio de alimentos a partir de ese valor”, afirma.

2. Diseñe el flujo para los clientes y los colaboradores y diseñe los alimentos y bebidas con base en la propuesta de valor. 

• Haga un análisis del flujo del cliente para eliminar cualquier interrupción y mantenerlo seguro en todo momento. Dibuje el layout de su establecimiento y los recorridos de los colaboradores y de los clientes a partir de ese layout: esto le permitirá identificar los riesgos para mantener la distancia física entre las personas, tanto clientes como colaboradores.
• Mantenga a las personas en movimiento. Esto reducirá el lead time y la exposición de los clientes a posibles contagios. 
• Haga ajustes en el layout del local para adaptarse a las necesidades del distanciamiento social y al menor tránsito dentro del local (por ejemplo, los restaurantes podrían dejar de aceptar personas sin reserva). 
• Asegúrese de que el recorrido que debe seguir el cliente sea claro mediante señales visuales y barreras físicas, de modo que no sea necesario exigir el cumplimiento de esas reglas. 
• Determine cómo nivelar la carga de clientes a lo largo del día (por ejemplo, puede optar por implementar horarios de apertura flexibles). 
• Haga que todas las transacciones sean “sin contacto”: esto se aplica a las entregas, los retiros y el servicio de mesa en los restaurantes abiertos. 

EJEMPLO 1 — CAFÉ 365, BARCELONA

En las cafeterías de Barcelona, como preparación para la reapertura, la gestión visual en el piso indica el flujo de los clientes por el establecimiento y recuerda a todos la necesidad de mantener el distanciamiento social en todo momento. 

EJEMPLO 2 — COMUNIDAD DE NEGOCIOS DE ZINGERMAN

El roadhouse de Zingerman cerró sus puertas a los clientes que querían comer dentro del establecimiento el 16 de marzo y rápidamente pasó a aceptar solo pedidos para retirar, aprovechando su área de Drive-Through. El lugar donde estaban las mesas se transformó en una línea de montaje para preparar los pedidos para llevar, y se utilizaron las 5S (un conjunto de prácticas de organización del lugar de trabajo que consiste en clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener) para mejorar las operaciones, eliminando los artículos innecesarios e introduciendo nuevos estándares de limpieza e higiene. Para cumplir con los requisitos de distanciamiento social, la mayor parte del proceso de preparación se trasladó a esa área. Crearon flujo y permitieron atender la capacidad utilizando esas áreas ahora vacías. Los pedidos se atendían con el personal de cocina colocando los artículos en cajas; un segundo miembro del equipo empacaba los artículos; el pedido iba siempre de izquierda a derecha, fluyendo hacia los clientes, que esperaban en sus autos. 

EJEMPLO 3 — DREAMPLACE HOTELS, TENERIFE

El hotel está usando la “pausa en los negocios” para repensar sus sistemas y flujos y hacer experimentos que no habría podido hacer si el hotel estuviera funcionando. Actualmente están experimentando con el diagrama de espagueti (un ejercicio que consiste en trazar líneas para mapear el movimiento de las personas por el espacio mientras trabajan o atienden a los clientes) para determinar cómo gestionar el flujo de sus 750 huéspedes y garantizar que todos reciban la experiencia que buscan, manteniendo a la vez un distanciamiento social de 1,5 m. En las imágenes siguientes podemos ver — respectivamente — los ajustes necesarios en uno de los restaurantes de un hotel Dreamplace, el plano propuesto pos-Covid y un ejemplo de diagrama de espagueti. 

EJEMPLO 4 — LEGAL SEAFOOD

En la imagen siguiente, usted puede ver el diagrama de espagueti que mapea el movimiento de un mesero sirviendo tarta en los platos antes de que se mejorara el proceso. Esta herramienta a menudo abre los ojos de las personas, mostrando muchas oportunidades de mejora. 

3. Mantenga a todos seguros física y psicológicamente, mediante el trabajo estándar y elementos visuales simples. 

• Nunca olvide la seguridad del equipo, tanto física como psicológica. Sin ella, tampoco habrá seguridad para los clientes. 
• Para ganarse el corazón y la mente de los colaboradores, los líderes deben demostrar cuidado, resiliencia, empatía, agilidad y un mensaje claro de trabajo con propósito para fortalecer la confianza y el compromiso de los colaboradores. 
• Diseñe cada trabajo o tarea — realizado por un colaborador, gerente o cliente — pensando en la seguridad. 
• La capacitación debe brindarse teniendo en cuenta toda la experiencia del cliente y del colaborador. Para que el proceso funcione, se necesitan trabajo en equipo y comprensión del contexto general. Idealmente, brinde la capacitación sin tener que hacerlo de forma presencial. 
• Establezca ciclos de alta frecuencia y lotes pequeños para higienizar superficies críticas, especialmente donde ocurren las transferencias. Tenga prácticas de higiene claras para la limpieza, protocolo de distanciamiento social, turnos escalonados de descanso y estándares de higiene (uso de mascarillas, lavado de manos cada vez que se rompe la cadena de contacto con los alimentos, vasos sellados, etc.).
• Mantenga los estándares simples y fáciles de recordar y confíe en controles visuales en el punto de uso para que se vuelvan naturales. Documéntelos siempre (para ayudar a quien no esté familiarizado con la tarea) y manténgalos actualizados.
• Haga que su menú y el pago sean sin contacto siempre que sea posible, para reducir el riesgo de contagio (de objetos a personas).
• Limite los movimientos innecesarios del colaborador, que aumentan el riesgo de violar el distanciamiento físico (por ejemplo, considere almacenar todos los suministros necesarios en el punto de uso siempre que sea posible).
• Use controles visuales para ayudar a los clientes a hacer lo correcto y a cumplir su papel en mantener a todos seguros.

EJEMPLO 1 - CAFÉ 365, BARCELONA

El negocio (que actualmente sirve cafés, refrigerios y dulces solo para llevar) está cambiando su enfoque respecto de la limpieza. En lugar de hacerla “cuando haya tiempo” o al final del día, los colaboradores ahora limpian los fregaderos y las mesas cada hora – una tarea que lleva, en promedio, cinco minutos. Los colaboradores que recibieron EPP están recibiendo capacitación sobre cómo y cuándo desinfectar adecuadamente las superficies. Los locales se están reduciendo a lo esencial para limitar la cantidad de limpieza necesaria cada hora (por ejemplo, se están retirando los servilleteros de las mesas). Menos es más.

En esta foto, usted puede ver la vitrina de un Café 365 en Barcelona con un mensaje que dice: “Todos ustedes son héroes. No bajen la guardia” – acompañado de señales visuales que explican las medidas de seguridad que deben seguir los clientes. Esta es una manera de capacitar a los clientes para que hagan su parte.

EJEMPLO 2 - COMUNIDAD DE NEGOCIOS DE ZINGERMAN

La empresa normalmente opera con más de 700 colaboradores. En las primeras semanas de cierre de los restaurantes, tuvieron que prescindir de más de la mitad del equipo. Para asegurarse de que la mitad de su conocimiento institucional no se fuera con ellos, necesitaban garantizar que los procesos estuvieran claramente documentados. En las áreas en las que no tenían previsto hacerlo, quedó claro que los estándares debían establecerse rápidamente y enseñarse durante la capacitación cruzada para brindar a los nuevos colaboradores las herramientas para tener éxito en nuevas áreas.

EJEMPLO 3 - LEGAL SEA FOODS

Esta es una Hoja de Desglose del Trabajo desarrollada en un restaurante de Legal Sea Foods para garantizar una capacitación adecuada y eficaz en los nuevos procedimientos de trabajo y para asegurar que se entiendan claramente. Este enfoque también permite la resolución de problemas en torno a la propia rutina de trabajo.

EJEMPLO 4 - ZINGERMAN

A continuación, de izquierda a derecha, usted puede ver: la estación de detección de Covid-19 instalada en la fábrica de lácteos de Zingerman, en la entrada exclusiva para colaboradores; un cartel en esa misma entrada; marcadores de distanciamiento en la panadería de Zingerman para que los clientes esperen debido a las restricciones de aforo; y el tirador para el pie que los clientes pueden usar para entrar en la panadería en lugar de tocar la manija de la puerta.

EJEMPLO 5 – COOPERATIVA DELRIDGE GROCERY

Al tener que abrir en plena pandemia, esta cooperativa de Seattle necesitó encontrar una manera de que sus colaboradores y clientes se sintieran seguros. Para los clientes, comenzaron a reservar franjas horarias para retirar los pedidos en línea, con la entrega en la acera. Se utiliza gestión visual en la acera para mantener a las personas a por lo menos 6 pies de distancia unas de otras. El equipo también utilizó el espacio interior vacío para garantizar la seguridad de los voluntarios.

4. Incorpore la resolución de problemas, el aprendizaje y la mejora frecuentes en el trabajo de todos.

• Esté disponible y visite a los colaboradores con frecuencia, para mostrar respeto y apoyarlos en la resolución de problemas. Esto acelerará el cambio y hará que su empresa sea más flexible. La resolución de problemas ocurre en el lugar de trabajo, no en una oficina corporativa.
• Use la gestión visual para distinguir el trabajo normal del anormal y para entender si va adelantado o atrasado.
• Identifique un grupo de trabajo dedicado a ajustar las medidas, los protocolos y las políticas de seguridad a medida que evolucionan (y cuando surgen nuevos problemas) y a garantizar que todos conozcan y apliquen los cambios.
• Escuche al equipo de primera línea y pídale que sugiera mejoras. Asegúrese de que la comunicación (interna y externa) sea transparente y establezca expectativas claras.
• Por último, se debe identificar un modelo operativo sostenible e implementarlo. Si su empresa todavía está cerrada, aproveche el tiempo para reflexionar, revisar procesos y pensar en cómo quiere que sea su empresa en el futuro. Revise su estrategia y elabore un nuevo plan para ejecutarla.

EJEMPLO 1 – ZX VENTURES

Steve Crowley, director global de operaciones minoristas, dijo: “Esta crisis comenzó para nosotros en enero, porque también atendemos a Asia. Cerramos los locales durante la preparación para el Año Nuevo chino y no volvimos a abrirlos. Llevamos algunas semanas abiertos en China y estamos empezando a ver que los negocios regresan. Al principio, abrimos solo con delivery y teníamos una capacidad de entrega casi nula. Cuando reflexiono sobre esta experiencia, queda claro que, en lugar de enfocarnos específicamente en las cuestiones internas, lo que mejor nos sirvió en la crisis fue contar con una metodología de resolución de problemas”.

EJEMPLO 2 – DREAMPLACE HOTELS

El Hotel Tigotan, en Tenerife, espera incorporar un nuevo conjunto de KPI en su despliegue de la estrategia (hoshin kanri), incluido el número de cancelaciones debidas a la Covid-19, el número de reclamos por medidas de seguridad demasiado estrictas o demasiado laxas y el número de días hábiles perdidos por problemas relacionados con el coronavirus. Como reflejo de la “nueva normalidad”, cuando los hoteles reabran, los colaboradores de primera línea (que tradicionalmente trabajan en pequeños equipos de 6 a 7 personas y se reúnen una vez por semana en una reunión de 30 minutos que usan para discutir problemas y coordinarse) trabajarán activamente en la mejora continua de las medidas de seguridad. Bart Rozema, gerente del hotel, afirma: “Ya practican el kaizen [mejora] y la resolución de problemas desde hace algunos años. Por lo tanto, tendremos que cambiar el foco hacia la experiencia, el conocimiento y la inteligencia colectivos para mejorar nuestras medidas contra la Covid, tanto para los colaboradores como para los huéspedes”.

EJEMPLO 3

Como los líderes no trabajan en la primera línea, para tomar las mejores decisiones es importante entender el impacto de estas en el equipo de primera línea y en los clientes. Por ejemplo, si se decide que las superficies deben higienizarse con más frecuencia, el líder debe involucrar a quienes harán ese trabajo para entender cómo podrán incorporar los pasos de trabajo adicionales. Si el trabajo de limpiar una mesa tarda 3 minutos (y ahora incluye reponer el gel antibacterial que se ofrece a los clientes), se debe considerar el tiempo necesario para realizar esa tarea. Hágase algunas preguntas como: “¿Dónde se almacena el gel antibacterial?" o “¿cómo sabrán visualmente los demás miembros del equipo y los clientes que el área ha sido higienizada y reabastecida?”.

5. Minimice los costos.

• Busque desperdicios en toda la organización para permitir que los colaboradores de primera línea tomen decisiones de calidad y seguridad. Esto incluye repensar el espacio de trabajo, el layout, los sistemas de entrega y el horario de operación.
• Pregúntese cómo el trabajo y la producción pueden atender la demanda con el mínimo de sobrante. ¿Cómo mejorar el tiempo de rotación del inventario (con qué rapidez se venden los artículos frente al tiempo que permanecen en el estante)? ¿Qué influye en la creación de inventario? ¿Cómo podemos atender la demanda en tiempo real?
• Limite la oferta de comidas y bebidas para reducir la complejidad del trabajo. Dé a los clientes lo que desean: en la era de la Covid-19, es probable que les preocupen más la facilidad para hacer pedidos, el servicio rápido y la limpieza que una variedad infinita de opciones.
• Prepárese para reorientarse rápidamente, si su empresa quiere sobrevivir. El delivery parece una oportunidad obvia para restaurantes y cafeterías, pero conlleva sus propios desafíos (poca capacidad de marketing para el nuevo “formato” de negocio y más costos fijos de comisiones, tarifas, etc.).

EJEMPLO 1

A medida que las empresas intentan reabrir y reconstruir la demanda, equilibrar la cantidad de mano de obra con la capacidad necesaria para aumentarla y mejorar la rentabilidad o alcanzar el punto de equilibrio probablemente será un desafío. Comprender el tiempo necesario para realizar el trabajo de preparar, montar y servir los alimentos, con todas las medidas necesarias de seguridad y limpieza alimentaria, puede ayudar a definir el número de personas que usted necesita. Durante la crisis de Newtown, las tiendas locales de Starbucks lograron ajustarse a las variaciones extremas de la demanda porque pudieron entender, con base en la tasa de llegada de los clientes y en el tiempo necesario para preparar y entregar bebidas y alimentos, cuántas personas se necesitaban para hacer el trabajo. Pudieron evaluar cómo el equipo apoyaría las conversaciones con la comunidad necesarias para estar emocionalmente presentes para los clientes.

EJEMPLO 2 – LEGAL SEA FOODS

EJEMPLO 3 – CAFÉ 365, BARCELONA

En este video (en español, con subtítulos en inglés), el CEO de Cafe.365 – Juan Antonio Tena – explica cómo el pensamiento lean impulsó el crecimiento del negocio, enseñándoles a hacer más con menos recursos. La eliminación continua de desperdicios del proceso, pensar creativamente en el trabajo, desarrollar de manera constante las capacidades de resolución de problemas de las personas y tratar siempre de agradar a los clientes garantizaron el éxito y la expansión del negocio de unas pocas tiendas a una cadena regional.