Aprovechando los aprendizajes lean para enfrentar la crisis

Veygo es una empresa derivada del Grupo Admiral, la aseguradora detrás del sitio Confused.com (el primer sitio de comparación de seguros del Reino Unido). Los visité en enero, en Cardiff, para conocer su camino lean. Mi punto de contacto — y mi excusa para visitar un gemba fuera de Francia — era el presidente de Veygo y compatriota francés Jean Baptiste Limare. Nuestra caminata por el gemba reveló cuánto había ayudado el pensamiento lean a la empresa. La semana pasada, a la luz de los recientes acontecimientos de la pandemia de Covid-19, decidí hacer un seguimiento y realizar una caminata virtual por el gemba para ver cómo le iba a la empresa después de pasar a una operación remota.

Trabajar desde casa puede no ser un problema para una empresa digital. Al fin y al cabo, la programación remota no es una novedad en el mundo digital, con equipos especializados frecuentemente distribuidos en distintos lugares. Pero ¿es realmente tan fácil? ¿Y puede el pensamiento lean ayudar a que funcione?

Durante nuestra llamada, también aproveché la oportunidad para volver a hablar con Jean Baptiste sobre los tres puntos que habíamos discutido intensamente unos meses antes: conocer a su cliente, aprender a entregar con velocidad y calidad, y desarrollar equipos autónomos.

ANTES DE LA CRISIS

Jean Baptiste entró en Admiral hace algunos años. Su trabajo era diseñar nuevos productos de seguros, pero sabía que la empresa necesitaba ajustar su oferta a un mercado en el que las generaciones más jóvenes ya no compran autos, sino que utilizan servicios de movilidad. Dadas las circunstancias, el mundo de los seguros tendría que seguir la tendencia y ofrecer una cobertura de seguro temporal para todos los escenarios en los que pueden encontrarse los conductores jóvenes, desde aprender a conducir con sus padres hasta compartir un auto o alquilarlo ocasionalmente. Tales pólizas tendrían una duración que variaría entre una hora y 30 días. Como dice el lema de la empresa, “en Veygo, nuestra meta es ofrecer las mejores opciones de seguro para los conductores que no tienen auto”.

Jean Baptiste también quería demostrar que el contrato de seguro y las interacciones asociadas podían ser digitales. Como la mayoría de las aseguradoras, Admiral todavía depende en gran medida de cartas y del call center  para interactuar con sus clientes actuales o potenciales. JB estaba decidido a desarrollar un producto de seguro sin contacto personal. Así nació Veygo. Era mediados de 2016.

Cuatro años después, la empresa realiza más de medio millón de ventas al año, las evaluaciones de los clientes son muy positivas, y se ha confirmado la suposición de que existe un mercado para un seguro de auto digital a demanda — al menos en lo que respecta a los productos de seguro de Veygo (cobertura temporal y seguros para aprendices). Con el tiempo, el equipo creció de seis a 48 personas entre el segundo trimestre de 2017 y el tercer trimestre de 2018. Hoy está compuesto por 53 personas.

“El lean realmente me ayudó”, me dijo Jean Baptiste durante nuestra caminata por el gemba en enero. Jean Baptiste — o JB,  como lo llaman sus colegas británicos — dio sus primeros pasos lean por su cuenta, leyendo libro tras libro. En un primer momento, se sintió atraído por las herramientas (como todos nosotros, ¿no?) y vio el pensamiento lean como una especie de Ágil 2.0 — un elogio al lean, diría yo, ya que la mayoría de los “agilistas” tiende a considerar el lean como algo del pasado. Las herramientas lean, reconocía JB, proporcionarían los medios para depender menos de las personas y eliminar desperdicios, a la vez que ayudarían a sostener un gran flujo de nuevas funcionalidades en el sitio web. En aquella época, el KPI favorito de JB era el número de lanzamientos que podían lograrse en cierto período de tiempo. Como nos recuerda el libro “Workplace Management”, de Taiichi Ohno, todos estamos llenos de ideas equivocadas sobre cómo funcionan las cosas. Y JB es muy transparente en cuanto a los temas sobre los que cambió de opinión. Hoy cree firmemente que esos cambios de mentalidad siguen ayudándolos a él y a su equipo durante la crisis del Covid-19.

El primer cambio requirió la ayuda de un sensei externo, que apareció en Veygo con la pregunta: ¿conoce usted a sus clientes?

LO DIGITAL Y EL CONFINAMIENTO NO SIGNIFICAN NO CONVERSAR CON LOS CLIENTES

En aquel momento, la pregunta del sensei había sido un golpe. En un mundo de crecimiento rápido, de digitalización, de sitios web, de ágil y de millennials como clientes, el foco de Veygo estaba en los sprints y en la entrega rápida. En aquella época, los equipos de scrum luchaban por una mínima interferencia de la gerencia, que conseguían siempre que produjeran, y la visión de JB para la empresa era un conjunto de silos técnicos que él intentaba supervisar y alinear.

Volver a poner al cliente en el centro y preguntar cómo entender mejor sus necesidades, o el nivel de calidad que percibe, resultaba incomprensible al principio. ¿Cómo se puede conversar con los clientes cuando todo el modelo de negocio se basa en un sitio de “compre lo que necesita, sin asistencia”? El hecho de que nadie tuviera que conversar con los clientes se consideraba un factor de éxito. Y nosotros, de una generación más antigua, tampoco podemos reírnos: en nuestro tiempo, pensábamos que podíamos hacer lo mismo con los hipermercados o los centros de servicios compartidos.

Resulta que cinco de cada seis miembros del equipo de gestión de Veygo nunca habían conversado con un cliente. Los responsables de producto pensaban en las funcionalidades sin consultar realmente a los clientes reales. Además, si una funcionalidad tenía un mal impacto en las ventas, no quedaba claro si la idea estaba equivocada o si la ejecución no había logrado agregar valor al cliente. “De cualquier manera, no estábamos aprendiendo”, suspira JB.

Y, de hecho, durante una caminata por el gemba yo había visto un gran cambio respecto de ese enfoque inicial: guiones de entrevistas con clientes, un tiempo takt para esas entrevistas, indicadores NPS y CES. En el sitio de Veygo, las preguntas frecuentes y los artículos del Centro de Ayuda están floreciendo, alimentados por las conversaciones que el equipo mantiene con los clientes. Desde el inicio del confinamiento, el chat se ha convertido en el medio esencial de comunicación con los clientes.

Conversar con los clientes llevó a algunas revelaciones interesantes:

• Hasta entonces, un seguro para aprendices se consideraba un recurso práctico y financiero para cubrir riesgos cuando los hijos están adquiriendo experiencia de conducción con el auto de los padres. Como tal, el seguro garantiza que, en caso de colisión o accidente, la bonificación de los padres no se vea afectada. Las entrevistas con los padres aportaron otra perspectiva valiosa: conducir con el hijo y transmitirle la experiencia era visto por algunos como una oportunidad inesperada de pasar algo de tiempo con sus hijos o hijas adolescentes (muchos de ellos, a esa edad, tienden a evitar el tiempo en familia y a buscar distancia). Este importante factor emocional está siendo tomado en cuenta por los equipos de Veygo.
• Muchos clientes se quejaban de que era difícil encontrar ayuda en el sitio. Como tampoco era fácil encontrar un contacto en Veygo, se sentían frustrados o inseguros sobre si los productos eran adecuados para ellos. Esto llevó al equipo a desarrollar el Centro de Ayuda, mejorando drásticamente la capacidad de autoservicio de los clientes.

Este nuevo foco en los clientes no desapareció con la crisis del coronavirus.

El objetivo de JB era sostener la continuidad del negocio y proteger a todos en Veygo. La preparación para un posible confinamiento comenzó realmente en cuanto los primeros municipios del norte de Italia fueron puestos en cuarentena, el 21 de febrero. Veygo tardó 72 horas en planificar y preparar el paso a una operación 100% remota, con laptops y una VPN dedicada para acceso remoto proporcionadas a todos los miembros del equipo. También trabajaron en el impacto del trabajo remoto en cada puesto y estudiaron los peores escenarios del negocio – incluido un posible confinamiento de las zonas de Cardiff como resultado de un brote local, con el resto del Reino Unido todavía operando con normalidad. Estaban listos a principios de marzo y pasaron al trabajo remoto una semana antes de que el Reino Unido impusiera el confinamiento total, el 23 de marzo.

Los equipos todavía sufrían por las sillas incómodas y las nuevas herramientas remotas cuando JB preguntó qué se podía hacer para ayudar a los trabajadores del Servicio Nacional de Salud, que tal vez necesitaran una cobertura de seguro temporal para ir a trabajar. La acción fue inmediata: la decisión de ofrecer un descuento del 75% a los miembros del NHS se tomó el miércoles 18 de marzo, a las 21 h, y la nueva funcionalidad estaba en producción a las 16 h del día siguiente. ¡Nada mal para un proyecto dirigido y ejecutado de forma remota! En una semana, tenían 200 pedidos relacionados con esta oferta y muchos comentarios positivos. Esto dio más sentido a las tareas y rutinas diarias y destacó la importancia de actuar en equipo. JB me cuenta cómo las personas intercambiaron mensajes internos diciendo lo orgullosas que estaban de sus logros y de formar parte del emprendimiento de Veygo.

Mientras reflexiona sobre la situación actual, con desarrolladores y gerentes de producto que ya no trabajan en el mismo espacio, JB expresa la preocupación de que la producción (entrega rápida) pueda volver a imponerse sobre el resultado (entrega de valor). Por supuesto, la actividad es menor – sobre todo en las coberturas de seguro para aprendices –, pero la actividad de coberturas temporales disminuyó solo un 30%. Y la actividad de liberación de funcionalidades sigue fluyendo, sin cambios.

LOS PROGRAMADORES NO DEBERÍAN TENER QUE ELEGIR ENTRE LO BUENO Y LO RÁPIDO

Inicialmente, la calidad no era el objetivo principal de JB. Con Veygo enfocada en el número de lanzamientos, y no en conversar con los clientes, las preguntas sobre los problemas de calidad del momento provocaban expresiones de desinterés, o incluso risas, en los equipos: “Hablaremos de calidad cuando tengamos tiempo” o “un 80% (o incluso un 50%) de calidad en muchas cosas es mucho mejor que un 100% en solo unos pocos elementos”.

Recibimos una respuesta similar de los equipos cuando preguntamos por el kaizen – "Cuando tengamos tiempo", solían decir. El kaizen, al igual que la calidad, es una inversión para el futuro que Deming entendía perfectamente. “El resultado de las relaciones de largo plazo es una calidad cada vez mejor y costos cada vez menores”, afirmaba. Deming también recomendaba eliminar la inspección final e incorporar la calidad desde el proceso. “Nadie conoce el costo de un producto defectuoso. No me diga que usted lo sabe. Usted sabe el costo de reemplazarlo, pero no el costo de un cliente insatisfecho”. Esto es algo para reflexionar: con la pandemia, deberán surgir nuevas expectativas por parte de los clientes, y quienes no las perciban ni las atiendan serán excluidos del mercado muy rápidamente.

Veygo decidió poner a prueba la calidad en octubre de 2018. Lo vieron como una acción rápida de limpieza de bugs; nada podía estar más lejos de la verdad. El equipo descubrió que tenía muchas quejas de clientes, pero pocas eran visibles, y la mayoría no se atendía. Las funcionalidades críticas del sitio no funcionaban: por ejemplo, la confirmación de una cobertura de seguro entraba en un bucle después de la inscripción, dejando al cliente con la duda de si realmente había comprado la cobertura.

Cuando el equipo intentó resolver estos problemas, descubrió que no confiaba en el backlog de errores reportados, que las pruebas unitarias y de integración estaban mal diseñadas (o no existían) y que la programación de pruebas era algo desconocido. Desarrollar código lo más rápido posible para acumular nuevas funcionalidades había sido su único lema hasta ese momento.

Se sentaron y trabajaron en ello: los desarrolladores no deberían tener que elegir entre lo bueno y lo rápido. Por lo tanto, la cultura de desarrollo de productos se modificó para incluir la calidad. Los bugs se rastrearon en sesiones de análisis, se usó una herramienta para verificar las dificultades que encontraban los clientes en el sitio (rastreando su comportamiento y destacando posibles frustraciones con SessionCam), y los desarrolladores fueron capacitados para desarrollar pruebas. Esta intervención de calidad valió la pena, y la tasa de conversión se disparó.

Otro efecto secundario positivo es que las ideas de funcionalidades ahora provienen de problemas reales de los usuarios: las decisiones sobre nuevos desarrollos son, en consecuencia, más fáciles de tomar y más obvias para todos, y el consenso se alcanza con más facilidad.

JB sabe que los nuevos proyectos de hoy se ven perjudicados por la dificultad de evaluar funcionalidades con los clientes: ¿cuál es el resultado para el cliente? ¿Cómo definir el éxito? “La lluvia de ideas es más difícil de lograr a distancia y, como consecuencia, los efectos del azar en la innovación son menos probables. Tomar un café con un colega para discutir un problema en persona no es lo mismo que hacerlo en una videollamada. Es algo a lo que tendremos que prestar atención en las próximas semanas”.

AUTONOMÍA NO SIGNIFICA INDEPENDENCIA

No sabemos cuánto durará el confinamiento ni si veremos olas sucesivas de confinamiento a lo largo de 2020, pues eso dependerá en gran medida de la rapidez con que logremos producir protección y pruebas para todos nosotros. En este escenario, aprender a trabajar de forma remota se vuelve imperativo. Pero ¿cómo se desarrolla realmente la autonomía del equipo en este contexto?

La experiencia de Veygo en los últimos dos años puede enseñarnos mucho. No se crece de seis a cincuenta y tres personas en dos años sin una gran reflexión sobre el proceso de integración y sobre cómo organizar el trabajo en equipo. Hay varios aspectos en esto: es necesario crear un equipo de gestión confiable, alinear a todos en torno a objetivos comunes y promover la colaboración en el flujo de entrega. Esto también puede significar un cambio completo de comportamiento de la alta dirección.

En enero, JB me contó la historia de cómo crearon estándares para los desarrolladores. Cuando empezó a observar cómo trabajaban los desarrolladores, sus acciones se percibían como una auditoría y no se obtenía mucho de ello. Entonces pensó en desarrollar estándares de trabajo e intentó aplicarlos. Eso tampoco funcionó, pues los equipos se volvieron cada vez más defensivos ante cualquier intromisión.

Esto llevó a JB a pensar mucho sobre lo que significa la autonomía y a introducir un enfoque completamente nuevo:

• Primero, aclare las metas de largo plazo que el equipo desea alcanzar en términos de plazo y calidad. Un tablero en la oficina de Veygo lo muestra con mucha claridad: los desarrolladores ahora hacen seguimiento del backlog de bugs (calidad), del tiempo de llegada al mercado de una nueva funcionalidad (entrega) y del desempeño del sitio (velocidad de carga de la página y número de lanzamientos por semana). La satisfacción del cliente se analiza mediante entrevistas y puntuaciones NPS en la compra. La retroalimentación de los clientes se obtiene por medio de encuestas independientes, que regularmente arrojan una puntuación alta, dada la naturaleza de estos productos de seguros. Y, por cierto, la satisfacción del cliente sigue siendo alta hoy, a pesar del confinamiento.
• A continuación, introduzca una forma de flujo pieza a pieza (como máximo dos productos en cualquier célula de producción) con un sistema andon y una cadena de ayuda establecida hasta la dirección. Esto es algo con lo que Veygo todavía tiene dificultades, ya que existe una diferencia entre la entrega al tiempo takt y la autonomía y la autorreflexión. En esta situación de confinamiento, todavía tienen una reunión diaria de scrum y una forma de andon en los tickets que están evidentemente detenidos.
• Por último, JB está aprendiendo a desarrollar y cultivar las condiciones adecuadas para el kaizen (valor para los clientes, objetivos claros, etc.). “Aprendí por las malas y hoy me veo como un jardinero: alimentando y esperando que las semillas crezcan y florezcan”, comenta. El kaizen también es una oportunidad para “ajustar” los equipos a medida que surgen posibles nuevos líderes: personalidades orientadas al aprendizaje. La colaboración y el autodesarrollo generalmente permanecen y se fomenta que sigan creciendo, mientras que otras personas pueden terminar yéndose (esto ya ha ocurrido). El nuevo PPM – Principal Product Manager – de cobertura temporal y seguro para aprendices, Dan, es un entusiasta del lean y ahora dirige los equipos de productos (funcionalidades) y operaciones (desarrollos).

Durante la caminata por el gemba en enero, JB me llevó a un tablero que mostraba un enfoque kaizen de seis etapas liderado por un equipo de scrum, con el apoyo de JB y de Simon, el otro PPM. Se centraba en las pruebas de humo, que simulan preliminarmente el recorrido del posible cliente con el nuevo código para detectar posibles fallas. Se perdían cerca de 40 horas por semana ejecutando pruebas de humo que no funcionaban. La primera pasada de este kaizen identificó parámetros que debían reformularse, para gran alivio de los desarrolladores. Las pruebas de humo fallidas cayeron del 97% al 0,4%. A su vez, esto reveló nuevos problemas, como un proceso lento para liberar nuevas funcionalidades en producción: buscan una reducción del 50% y siguen trabajando de forma remota. Pero JB cree que hace falta más trabajo al respecto: “Limpiar y clasificar es una cosa, pero necesitamos que los equipos de scrum investiguen las causas raíz y encuentren maneras de evitar la recurrencia”.

Converse con su cliente, trabaje en la calidad, desarrolle la autonomía y el trabajo en equipo: JB cree que estos grandes cambios en su mentalidad lo ayudaron a organizar la nueva configuración de trabajo remoto. “La principal ventaja del lean, a mi juicio”, concluye JB con una sonrisa, “es que estamos aprendiendo mucho más rápido: vemos nuestros problemas más rápidamente, entendemos nuestros errores más rápidamente y cambiamos en consecuencia. ¡Es una gran ventaja cuando se intenta ganar participación de mercado, y se vuelve aún más crucial cuando se enfrenta una crisis como esta!”.