Indicadores que engañan

For me, costs exist to be lowered, not calculated"
Taiichi Ohno, en "Workplace Management"

Gran parte de los indicadores de desempeño están vinculados al volumen y al ritmo de producción. Dichos indicadores pierden sentido cuando se abandona la lógica de la producción en masa. Es necesario prestar atención al problema y comunicarlo de manera cuidadosa, pues grandes avances pueden ser simplemente abandonados debido a una interpretación inadecuada de dichas métricas.

La lógica de la producción en masa se basa en la economía de escala. Los gráficos a continuación representan, de manera simplificada, el efecto de la economía de escala sobre el costo medio unitario de los productos.

El gráfico 1 ilustra la relación entre el costo total (suma de los costos fijos y los variables) y el volumen de producción. Los costos fijos son aquellos que no se alteran cuando el volumen de producción aumenta o disminuye; los costos variables, en cambio, son aquellos cuyos valores están directamente relacionados con la cantidad producida. Observe que la proporción costos fijos/costos totales disminuye a medida que el volumen aumenta.

El gráfico 2, por su parte, muestra lo que sucede con el costo medio unitario (costo total dividido por la cantidad producida) ante variaciones de volumen. Un ejemplo: si el volumen producido es A, el costo total será menor que si el volumen fuera B. Sin embargo, el costo medio unitario será mayor, dada la menor "dilución" de los costos fijos. Si el volumen producido es B, el costo total será mayor, pero el unitario, menor.

La economía de escala no ha dejado de ser una realidad; sigue teniendo total sentido económico. El problema es que la búsqueda de su maximización alimenta la "sobreproducción", uno de los siete desperdicios identificados por Taiichi Ohno y considerado el más nocivo, pues de él derivan muchos otros.

La sobreproducción no es un problema cuando la demanda es mayor que la oferta o la competencia es poco intensa: lo que se produce, se vende. Sin embargo, esa no es la realidad de la mayoría de las empresas y sectores económicos. Por eso ser lean es hacer solo lo necesario, cuando es necesario, al ritmo del cliente: lo que se vende, se produce.

Los costos quizá sean los indicadores de desempeño más monitoreados por las empresas. Los gráficos anteriores, que representan el efecto de la economía de escala, tratan los costos como entidades genéricas, clasificándolos en "fijos", "variables", "totales" y "unitarios". En la práctica, las empresas adoptan métodos y enfoques diversos y bastante más complejos para estimarlos y clasificarlos.

Pero, independientemente del "sistema de costos" utilizado, el fenómeno de la economía de escala sigue siendo el gran telón de fondo: hacer más sigue relacionado con costar menos. Así, el significado de una "elevación" de los costos "unitarios" derivada de una caída del volumen de producción puede interpretarse incorrectamente y llevar a decisiones equivocadas y, muchas veces, anti-lean.

El costo estándar, por ejemplo, herramienta de control gerencial usada para medir la diferencia entre los costos efectivamente incurridos (reales) y los costos planificados (estándar), se estima con base en premisas estáticas sobre volumen de producción, número y tiempos de setups, experiencia de los empleados, etc.

Para ilustrar, imaginemos que:
- el volumen de producción pase a variar con la demanda real;
- el número de setups aumente y sus tiempos disminuyan;
- los empleados pasen a trabajar de una nueva manera, en células por ejemplo, teniendo que desempeñar tareas inéditas.

Todo esto se vería como resultados prometedores de una transformación lean, pero los informes de variaciones - que muestran en qué grado los costos reales divergieron de los estándares - estarían señalando problemas, pues las premisas fundamentales simplemente no se habrían confirmado.

Otro tipo de indicadores que pierden sentido son aquellos usados como parámetros de "eficiencia".

¿Cuanto mayor la eficiencia, mejor? Solo si hay razones para dicho incremento. Lo que los sistemas lean deben buscar es la eficiencia necesaria: aquella capaz de atender la demanda al ritmo del consumo real.

Recordemos que la eficiencia necesaria puede perfectamente estar por debajo de la eficiencia máxima permitida por los equipos, las instalaciones y las personas. De hecho, si la eficiencia necesaria coincide durante mucho tiempo con la eficiencia máxima, la capacidad puede estar al límite y los ingresos futuros pueden verse comprometidos.

La eficiencia máxima no puede ser un fin en sí misma. ¿De qué sirve utilizar al máximo los recursos productivos transformando materia prima en productos que no se venderán? Lo que está detrás de los indicadores de "eficiencia" es, una vez más, la búsqueda de la economía de escala.

Otra cuestión: eficiencias individuales aisladas no significan una eficiencia sistémica adecuada. Las "islas de eficiencia" dentro de un sistema productivo con frecuencia significan inversión en exceso y pueden llevar, también, a la sobreproducción.

Así, cuando un sistema pasa a operar según la lógica de la producción jalada (pull), haciendo solo lo necesario cuando es necesario, los costos y otros indicadores pueden "empeorar", pues el volumen de producción deberá acompañar el consumo real: eso es lo que buscamos. He ahí la trampa. Transformaciones bien conducidas y con resultados prometedores pueden ser simplemente abandonadas debido al comportamiento aparentemente inexplicable de algunos números, que pierden su sentido.

Una nueva realidad exige nuevos ojos para ser vista. Por lo tanto, es necesario comunicar adecuadamente estas cuestiones a las diferentes áreas de la empresa, que entienden la organización y su desempeño de diferentes maneras. El paso siguiente es repensar la naturaleza de los indicadores, la manera en que se generan y el uso que se hace de ellos. Asuntos que quedarán para el próximo artículo.

Si usted conoce ejemplos de este tipo de "conflicto" entre buenas prácticas lean e indicadores inadecuados, compártalos con nosotros. Estamos particularmente interesados en el tema y su colaboración será muy importante.