Lean en la educación superior: mejorando la Macquarie University

ESTUDIO DE CASO - Una universidad australiana viene aplicando lean para agilizar y mejorar sus procesos, descubriendo en el camino cuánto puede afectar el cambio de metodología a la cultura de la organización.

Poco después de ser nombrado en la Universidad Macquarie en 2013, el vicerrector y presidente, el profesor S. Bruce Downton, llevó a cabo un proceso consultivo en toda la universidad para establecer un plan estratégico. Se realizaron grupos de discusión, encuestas y asambleas para reunir la contribución del personal.

Una cantidad significativa de la retroalimentación de estos foros identificó que los procesos de negocio de la universidad eran anticuados, lentos y frustrantes. El personal sentía que los procesos de negocio lo limitaban no solo en el trabajo del día a día, sino también en las prioridades de sus facultades. Había un fuerte sentimiento en toda la universidad de que era necesario mejorar aspectos de los servicios de apoyo para alcanzar los objetivos estratégicos. Transformar los procesos se vio como una manera importante de mejorar esos servicios.

Una vez publicado el plan, el vicerrector general encargó al COO y al vicerrector de estudiantes y secretaría la supervisión de esta prioridad clave. Ellos formaron un grupo de referencia para investigar las metodologías utilizadas.

Queríamos crear un modelo que generara confianza, transparencia y responsabilidad. También queríamos dar a nuestras personas, las que realizan nuestros procesos, autoridad y responsabilidad para que cambiaran sus propias prácticas de trabajo.

Examinamos una serie de metodologías de mejora de procesos de negocio, pero, al final, decidimos recurrir al pensamiento lean por su filosofía de aprender haciendo.

Una vez que decidimos qué metodología utilizar, se creó la Iniciativa de Mejora de los Procesos de Negocio con una plantilla de una sola persona: yo. Creía que mi primera tarea era comunicar, comunicar, comunicar. Necesitaba transmitir a la comunidad universitaria el mensaje de que lean está diseñado para empoderar al personal - ellos son los expertos en el trabajo - e impulsar el cambio. Esa fue una gran tarea, ya que la introducción de cambios en una universidad requiere firmas, consultas, aprobaciones de comités y acuerdos de los supervisores. Un largo proceso.

Introducir lean y mantenerse fiel a la filosofía sería un cambio cultural significativo para Macquarie. No solo necesitábamos obtener el apoyo del equipo directivo para permitir que el personal hiciera cambios sin su aprobación, sino que también necesitábamos enseñar al personal que estaba facultado para hacer e implementar cambios y que sus supervisores lo apoyarían en ese esfuerzo. Ese fue un gran cambio.

Desarrollé un plan de comunicación de seis meses para garantizar que la dirección y el personal entendieran el camino que tomaríamos, sus papeles en la transformación de la Universidad y el pensamiento básico detrás de lean.

Organicé reuniones con los ejecutivos de la Universidad - cualquier persona en una posición de autoridad que aceptara reunirse conmigo, desde los decanos ejecutivos hasta los decanos asociados, directores y gerentes - para explicar lean, sus papeles y qué contribución esperábamos. Fui categórico al decirle a la dirección que, una vez que aceptaran, las personas harían cambios. Para hacer posible el éxito, sabía que debíamos ser claros - y que necesitábamos el soporte y el apoyo de la dirección - desde el principio.

También ofrecimos una sesión para toda la universidad, presentada por el vicerrector general y por el vicerrector de estudiantes y secretaría, para explicar la metodología y responder cualquier pregunta. Participaron más de 150 personas.

LIDERAZGO Y EMR

La comunicación valió la pena, pues generó interés en la metodología lean entre los colaboradores - y una fuerte intención de participar en los procesos de transformación. De repente, cualquiera podía recomendar una mejora para la universidad que afectaría directamente la experiencia de los alumnos y el trabajo del personal de Macquarie. Con cada una de esas iniciativas, nos poníamos en contacto con el dueño del proceso y reuníamos un equipo de personas para definir el problema. Seguía un Evento de Mejora Rápida (EMR), al que asistían personas de toda la organización.

Para evitar el pensamiento de grupo y garantizar el apoyo de la dirección, pedimos a los gerentes sénior que identificaran a delegados para implementar cambios en su nombre. Sin embargo, los hicimos participar personalmente en los EMR, para hacer preguntas, dar sugerencias y responder preguntas. Ellos abren todos los EMR que facilitamos, agradeciendo a los participantes por dedicar su tiempo a mejorar un proceso de toda la universidad y enfatizando que cuentan con el apoyo de la dirección para implementar el cambio. Esto demuestra a nuestro personal que las cosas han cambiado en Macquarie y que ahora tienen permiso (de hecho, se les incentiva) para conducir los cambios de forma autónoma. ¡No hay excusas para no agilizar los procesos!

Un ejemplo de uno de nuestros primeros EMR fue la mejora del proceso de reclutamiento de personal: descubrimos que uno de los principales problemas que tenían los nuevos miembros del personal era que no recibían una cuenta de correo electrónico hasta su primer día de trabajo en Macquarie. Esto causaba retrasos en el acceso a una computadora, a los sistemas y a los calendarios, y afectaba negativamente la productividad general del nuevo colaborador durante al menos una semana. Siempre había cierta reticencia a dar una dirección de correo electrónico a alguien antes de su fecha de inicio (aunque nadie sabía por qué), hasta que - una vez iniciada la mejora lean - el grupo invitó al COO a unirse al EMR y le preguntó si conocía algún riesgo que la universidad correría al proporcionar anticipadamente una dirección de correo electrónico. Él dijo que no y estuvo de acuerdo con el equipo del proyecto, afirmando que debía implementar el cambio lo antes posible.

Solo esto ya fue un fuerte catalizador para la aceptación de lean en Macquarie, porque el equipo del proyecto de reclutamiento de personal y los demás equipos se dieron cuenta de que estaban realmente facultados para implementar el cambio.

También introdujimos un proceso de escalamiento para asegurar que cualquier obstáculo en el intento de implementar un nuevo proceso fuera señalado y puesto en conocimiento (también contamos con el apoyo del Grupo de Referencia, del COO, del vicerrector de estudiantes y secretaría y de la alta dirección). Curiosamente, sin embargo, nunca necesité escalar: saber que tenían un proceso de escalamiento en el que confiar y el apoyo de la alta dirección era suficiente para que el grupo del proyecto se sintiera facultado para eliminar el problema por cuenta propia.

A lo largo de la implementación del nuevo proceso, el grupo del proyecto se comunica con todos los involucrados mediante presentaciones, actualizaciones quincenales y el desarrollo de fuentes de información electrónicas, como Wikis. Aunque es responsabilidad del grupo del proyecto garantizar que el nuevo proceso se implemente, al incluir a la comunidad universitaria en su comunicación, la responsabilidad de la implementación se comparte con todas las partes interesadas.

Creo que una de las claves del éxito de lean en Macquarie es el apoyo que damos a los dueños de los procesos, ayudando a que sus cambios sugeridos tengan éxito. Trabajamos con ellos para garantizar que cumplan sus plazos e implementen el nuevo proceso a tiempo, y también acordamos una fecha de revisión posimplementación para poder informar sobre el éxito del nuevo proceso e identificar nuevas oportunidades de mejora. Hacemos esto mediante la recopilación de datos, la realización de encuestas y grupos focales y la consolidación de esa información en un informe para la reunión ejecutiva sénior, todo en nombre del dueño del proceso. Vemos nuestro trabajo como una actuación entre bastidores para nuestros dueños de procesos; el éxito les pertenece y nuestro trabajo es garantizar que lleguen allí. Al enviar el informe a los ejecutivos sénior con la firma de los dueños de los procesos de negocio, aseguramos que sean responsables del resultado y de cualquier mejora futura.

DESARROLLANDO PERSONAS Y MIRANDO HACIA EL FUTURO

Trabajamos con lean desde hace dos años y medio, facilitando su propagación por la universidad a través de nuestro pequeño (solo tres personas), pero muy ocupado, equipo lean. Enviamos colaboradores a secciones de la universidad como facilitadores capacitados y los consideramos parte de nuestro equipo. Mediante un acuerdo informal, se les invita a nuestras reuniones y deben contribuir al trabajo del equipo. Además, les pedimos que nos ayuden a facilitar los EMR de Macquarie y a mantener su nivel de habilidades.

También desarrollamos un programa de capacitación que ofrecemos a través del programa de desarrollo de Recursos Humanos Profesionales para colaboradores de la Universidad Macquarie. Hasta ahora, más de 1.000 personas (colaboradores y estudiantes) han participado en mejoras de los procesos de negocio para la universidad. También estamos en proceso de capacitar al personal para ayudarlo a usar habilidades básicas en su trabajo diario. Además, estamos enviando estratégicamente facilitadores a diferentes facultades y departamentos para asegurar la experiencia en diferentes unidades del negocio, y no solo de forma centralizada.

Lean superó nuestras expectativas. Aunque el objetivo principal de esta iniciativa haya sido mejorar los procesos de negocio, descubrimos que un beneficio adicional - y emocionante - es la colaboración institucional y los cambios culturales.

Aunque no es cuantificable, este beneficio se valida por la multiplicidad de comentarios positivos de los participantes involucrados en nuestros proyectos lean. Nos han dicho, por ejemplo, que por primera vez se dan cuenta de que los cambios son posibles, que están impresionados de cómo lean ha ayudado a los equipos a deconstruir sus trabajos y a crear procesos que funcionan, y que ven grandes beneficios derivados de una mayor colaboración con sus colegas.

Nos gusta pensar que lean está arraigándose en la cultura universitaria, mientras continuamos nuestro trabajo para garantizar que hagamos las cosas a nuestra manera.

Conozca lean en la educación superior (Lean HE)

Por Steve Yorkstone, presidente del grupo directivo global de Lean HE

Las universidades son cruciales para responder a las cuestiones desafiantes que enfrenta nuestra sociedad - los desarrollos científicos suelen ser conducidos por estudiantes e investigadores universitarios. Sin embargo, están sobrecargados con los procesos administrativos. Las oportunidades de mejora abundan y, así como los métodos de enseñanza y los procesos de investigación actuales están cambiando radicalmente para adecuarse al futuro, hay intentos de transformar la forma en que operan las universidades.

De hecho, hay un número cada vez mayor de voces apasionadas y entusiastas que defienden lean como forma de mejorar continuamente las universidades en beneficio de todos. El trabajo y la expansión de Lean HE son testimonio de ello.

Lean HE es una comunidad de práctica internacional en rápido crecimiento para colaboradores dentro de universidades que están aplicando lean. Reúne a profesionales para compartir sus conocimientos y aprender técnicas para mejorar continuamente su trabajo. En los cuatro años transcurridos desde su fundación, Lean HE ha lanzado una serie de conferencias internacionales, una red en línea y eventos locales en todo el mundo.

En 2006, algunas universidades del Reino Unido comenzaron a experimentar con lean. Para compartir sus aprendizajes, la Universidad de Cardiff organizó un evento de un día en 2008, y la Universidad de St. Andrews, en Escocia, le siguió en 2010. En poco tiempo, muchas universidades realizaban conferencias cada año, y la audiencia de practicantes del Reino Unido comenzó a colaborar y a considerar hasta qué punto lean podía aplicarse a organizaciones de educación superior.

En 2013, estos eventos ya atraían a un puñado de administradores y académicos que habían aplicado lean en la educación superior y creían que el contenido de las conferencias podía mejorarse para agregar mucho más valor a la educación superior. Entre un encuentro casual y otro, este grupo se dio cuenta de que, si querían liberar ese valor, deberían hacerlo por su cuenta. Así comenzó Lean HE.

Estamos organizados de forma sencilla, comprometidos a recordar siempre nuestro propósito: apoyar el poder transformador de las universidades a través de sus alumnos y de la investigación (aunque reconozco que muchas aplicaciones lean dentro del contexto universitario se concentran en la reducción de cargas administrativas).

Lean HE adopta un enfoque práctico: preséntese, traiga algo para compartir, venga preparado para aprender y comparta las responsabilidades de anfitrión. Nos gusta pensar de forma diferente sobre la organización y eliminar los presupuestos y las listas formales de membresía, que no agregan valor, pero aumentan la carga administrativa.

Nuestro grupo descubrió rápidamente una comunidad mundial de practicantes lean en la educación superior con la que compartir y, en el primer año, su órgano organizador tenía representación en diferentes partes del mundo, de los Países Bajos a Canadá.

El año pasado, Lean HE lanzó divisiones continentales en las Américas, Europa y Australasia, con cada división apoyando un programa de actividades específico para la región. Nuestro grupo de LinkedIn tiene casi 2.000 miembros, y nuestra conferencia internacional más reciente en Stirling, Escocia, atrajo a 150 delegados de lugares tan diversos como Finlandia, Polonia, Noruega, Reino Unido, América del Norte, Australia y Oriente Medio.

Sabemos, sin embargo, que el éxito real se mide por los resultados: los delegados que participaron en las conferencias, a su vez, formaron redes locales en el Reino Unido, el norte de Europa, Europa del Este y los Estados Bálticos, lo que ha dado lugar a innumerables mejoras en muchas universidades.

La Universidad Macquarie albergará la próxima conferencia internacional de Lean HE, "Implementando, Midiendo y Sosteniendo el Cambio", del 1 al 3 de noviembre de 2017, en Sídney, Australia. Si usted o alguien que conoce está trabajando para implementar cambios dentro de una universidad, nos encantaría verlo allí.