Un CEO de hospital sobre el lean y el resurgimiento de la Covid

Un pequeño grupo de hospitales privados en Sudáfrica tiene el mismo CEO desde hace más de una década. Llamémoslo Ezekiel – nombre ficticio, para proteger al grupo de distracciones innecesarias en este momento. Ezekiel es un ferviente estudiante de larga data del pensamiento lean: ha leído mucho y ha participado en talleres y conferencias. Dos de sus libros favoritos son “Andy & Me and the Hospital”, de Pascal Dennis, y “The Work of Management”, de Jim Lancaster. Es un entusiasta de lean, que busca valor en la salud, en la manufactura y dondequiera que pueda encontrarlo.

En realidad, aprendemos sobre lean leyendo y participando en talleres y conferencias, pero la comprensión real solo llega cuando hacemos y desarrollamos nuestras habilidades repetidamente. Ezekiel dirá que no es bueno en lean, pero aun así ha logrado difundir el pensamiento y las prácticas lean de manera efectiva en muchos de los hospitales del grupo. Esto se consiguió probando cosas nuevas, experimentando, conservando lo que funciona y apoyando al equipo en la resolución de problemas.

Estos hospitales operan en los lugares más afectados por la Covid-19 aquí en Sudáfrica, especialmente ahora, durante la segunda ola. Ezekiel prometió escribir un artículo sobre la experiencia del grupo durante la primera ola. Su ambición era relatar cómo la comunicación en todos los niveles (mediante pequeños equipos de trabajo que se reunían con mascarillas en la sala y mediante reuniones virtuales con todo el grupo), la capacitación, el trabajo estándar y el foco en las personas los ayudaron a afrontar las difíciles condiciones que enfrentan tantos profesionales de la salud en todo el mundo. Las exigencias de la época estaban sobrecargando al grupo, por lo que el artículo tuvo que esperar, pero él escribió el siguiente e-mail sobre la situación al inicio del resurgimiento. Me gustaría compartirlo, porque puede hablarles a los líderes de la salud de todo el mundo que están en la primera línea de la lucha contra la pandemia.

“Después de que el brote inicial de infecciones empezó a disminuir, quedé absorbido por el trabajo de orientarnos durante la recuperación y el regreso al nuevo estado. [...] Durante un tiempo, el entusiasmo y el foco estuvieron en preservar el impulso de la crisis para transformar nuestra organización en tiempos más tranquilos, y para seguir siendo receptivos e incorporar a nuestra vida cotidiana el aprendizaje y la flexibilidad que tuvimos que practicar tan intensamente.

Es interesante pensar que salir de la primera crisis fue más difícil y más agotador que su comienzo.

También reconocemos que algunas personas no se adaptaron; algunas no pudieron venir con nosotros y tuvimos que dejarlas ir. Aunque esto fue necesario y nos permitió continuar en los hospitales que no estaban funcionando bien, también exigió presencia directa y esfuerzo en el ‘gemba’ para cuidar y capacitar a los equipos que quedaron. Me entusiasma mucho que hayamos sustituido a los líderes que se fueron por un ingeniero de procesos lean, que llegó a nosotros desde la industria automotriz local. Estoy ansioso por ver cómo se desarrolla esto.

También dedicamos tiempo a profundizar el sistema de gestión en nuestros sistemas de soporte (finanzas, RR. HH., nómina, TI y cadena de suministro), y esto ahora está generando su propio impulso, ya que las personas de esos sistemas realmente asumieron la responsabilidad y nos dejaron libres para concentrarnos en la atención a los pacientes.

Un acontecimiento entusiasmante fue el desarrollo del sistema nacional de kanban de EPP, y ahora vamos a extenderlo a toda nuestra cadena de suministro para mejorar nuestra gestión de inventarios y suministros. Hasta ahora, hemos tenido suficientes EPP a mano en todo momento – lo que ha hecho posible proteger a nuestro personal.

La segunda ola sudafricana ya ha alcanzado a la mayor parte del país, y la tasa de aumento de la infección, la tasa de hospitalización y, posiblemente, la tasa de mortalidad amenazan con ser más altas que la primera vez.

Dicho esto, nuestros equipos han mostrado resiliencia, volviendo rápidamente a los EPP y a la disciplina necesaria para mantener la seguridad de sus pacientes y la suya propia. Responder a la crisis parece fácil – extender eso a la rutina es donde está el desafío. A pesar de la segunda ola, nos entusiasmó ver que todos nuestros hospitales y equipos fueron capaces de responder de forma rápida y flexible, abriendo zonas rojas, haciendo más rigurosos el triaje y el control de infecciones, y evitando de manera efectiva que el virus entre en nuestro sistema sin que lo sepamos, para que podamos contenerlo mientras atendemos a personas con y sin la infección.

Ahora que tenemos lo que parece ser una forma más segura de controlar la infección en nuestros hospitales, estamos tomando conciencia de la necesidad de crear espacios seguros para nuestros pacientes, sus familias y nuestro personal dentro del hospital, y para sus familias en sus hogares, comunidades y sistemas de transporte público. Es aquí donde el riesgo de infección parece ahora mayor.

Por último, estamos agradecidos por la forma en que nuestros equipos respondieron y adoptaron el trabajo estándar, resolvieron problemas y compartieron lo que han aprendido hasta ahora. Esto nos ha permitido evitar cierres, recortes y despidos, y nuestra posición económica está casi de vuelta a la que teníamos a finales de marzo – probablemente un poco más fuerte gracias a nuestra nueva disciplina. Estamos haciendo lo que podemos para garantizar que esto perdure”.