Gestión y liderazgo lean como diferencial estratégico para atraer y retener talentos en logística
¡HAY VACANTES! LA DIFICULTAD DE ATRAER Y RETENER MANO DE OBRA EN LOGÍSTICA
En nuestros últimos años actuando como consultores en empresas de diversos tamaños y segmentos, hemos observado que uno de los mayores obstáculos para el crecimiento y la evolución de esas empresas proviene de la inestabilidad de la mano de obra. Este problema no hace más que aumentar en el escenario actual, en el que el mercado está dinámico, con mucha rotación de trabajadores (alto turnover) y una competencia feroz por el talento1.
Según datos del Registro General de Empleados y Desempleados (CAGED), en 12 meses, hasta agosto de 2024, 8,2 millones de trabajadores renunciaron de forma voluntaria. La rotación de trabajadores en el período es del 34,74%, lo que significa que más de un tercio de la fuerza laboral se está renovando. De acuerdo con Lucas Assis, economista de la consultora Tendências, esta rotación ocurre mayoritariamente en el primer año de vínculo laboral — y ha venido creciendo en los últimos meses, batiendo récords, según el propio CAGED.
El escenario global también muestra una dificultad generalizada para cubrir vacantes. De acuerdo con el informe Global Talent Shortage 2024, elaborado por ManpowerGroup, el 76% de las empresas de logística y transporte en todo el mundo reportan dificultades para encontrar profesionales calificados. El índice general se mantiene en el nivel de los años 2022 y 2023, los más altos registrados por la encuesta desde su creación. Particularmente en Brasil, el sector logístico — aunque ha venido creciendo en los últimos años y desempeña un papel fundamental para toda la economía — tradicionalmente resulta poco atractivo para los profesionales del mercado.
Este bajo atractivo de la logística está relacionado, muchas veces, con la falsa creencia de que el trabajo en el sector es siempre físicamente agotador. Esto afecta tanto la contratación de mano de obra no especializada — por ejemplo, para el transporte por carretera o la operación de centros de distribución — como la de mano de obra especializada. En relación con la especializada, algunas de las funciones más difíciles de cubrir involucran especialistas en atención al cliente, analistas de datos, ingenieros de logística y especialistas en ciberseguridad, en tecnologías de automatización y en nuevas tecnologías. Esto impacta fuertemente la capacidad de innovación y actualización tecnológica de las empresas del sector.
Otro factor que contribuye a la escasez de mano de obra en general, y en el sector logístico en particular, es la entrada de la Generación Z, los nativos digitales (nacidos aproximadamente entre 1996 y 2010), en el mercado laboral. La relación de este grupo con el trabajo es muy diferente de la de las generaciones anteriores. Aunque tienen una gran preocupación por tener estabilidad económica (buena parte de ellos vivió o sufrió las consecuencias de la crisis financiera de 2008 y tiene una postura más pragmática en relación con el dinero), son bastante pesimistas respecto al futuro (no creen en la posibilidad de jubilarse ni siquiera de adquirir su propia vivienda). Suelen tener múltiples empleos, trabajar de forma independiente y son conocidos por su inmediatismo y por la búsqueda de modelos de trabajo flexibles y con mayor grado de autonomía — un fenómeno amplificado a partir de los nuevos modelos de trabajo impulsados por la pandemia de Covid-19.
Este comportamiento no hace más que acentuar los desafíos relacionados con la atracción y la retención y explica, en parte, la creciente rotación en el primer año de vínculo laboral. Esta rotación puede agravarse aún más si la empresa no está alineada con los valores que presenta esta generación, como tener un propósito claro que vaya más allá del lucro, tener y aplicar políticas relacionadas con la sostenibilidad (ESG) y valorar la diversidad y la inclusión en el ambiente de trabajo. Al encontrarse con ambientes de trabajo que, en alguna medida, vulneran sus valores, los nativos de la Generación Z no dudan en buscar nuevas oportunidades que se conecten mejor con sus causas individuales o que les brinden una satisfacción más inmediata.
CÓMO PUEDE AYUDAR LA GESTIÓN LEAN
Aplicada como una poderosa filosofía de gestión, la práctica Lean ayuda a solucionar los principales problemas y desafíos señalados en este contexto actual. Para mostrar cómo ocurre esto en la práctica, presentaremos los factores esenciales que la práctica Lean desarrolla y profundiza, apoyando la gestión de los recursos humanos.
Figura 1 — Los factores esenciales de la gestión Lean para promover la atracción y retención de talento
De entrada, es importante considerar que la práctica de la gestión Lean no se refiere únicamente a la búsqueda de la eficiencia operativa. En otras palabras, el pensamiento Lean no se limita al uso de herramientas exclusivamente para la optimización de procesos. Al contrario: implica un enfoque integral y sostenible, que conecta personas, procesos y liderazgo en la búsqueda continua de un propósito de valor común. Esto significa una forma de pensar flexible y adaptable que busca continuamente la efectividad (eficacia y eficiencia) para un sistema logístico. Son estos aspectos sociotécnicos los que configuran la gestión Lean como un modelo con un potencial verdaderamente transformador para las organizaciones y las cadenas de suministro en su conjunto.
PROPÓSITOS INSPIRADORES Y TRABAJO CON SIGNIFICADO
La gestión Lean preconiza que toda empresa o toda transformación organizacional debe partir de un propósito claro, asociado a la generación de valor para el cliente y, en buena parte de los casos, para la sociedad. “Propósito” se refiere a la causa mayor, la razón fundamental, el porqué de la existencia de la empresa de logística. Este propósito de valor — que, por lo tanto, no está relacionado exclusivamente con el retorno financiero — debe formularse, comunicarse y desplegarse a todos los niveles de la organización, de modo que esté claro para todos sus colaboradores, haciendo que cada uno de ellos esté, en alguna medida, conectado con el todo y actuando a su favor. Esta definición, despliegue y comunicación del propósito, cuando se realiza utilizando enfoques Lean, como el Hoshin Kanri2., hace que los colaboradores pasen a conocer y entender su papel específico y que logren conectarse en el día a día con un propósito mayor e inspirador.
El valor que una empresa de logística entrega a la sociedad reúne una serie de atributos asociados a la oferta en sí, como la calidad percibida del servicio, el precio aplicado y la disponibilidad, pero también la manera en que la organización trata a sus colaboradores — particularmente a los de primera línea, pues son estos colaboradores el cimiento que sostiene toda la operación logística. Muchos trabajadores de primera línea han demostrado un mayor vínculo con sus equipos que con el liderazgo o la empresa y relatan un sentimiento de inseguridad, causado por la falta de confianza en la organización. Sin embargo, las empresas que promueven la alineación de valor con transparencia pueden diferenciarse al crear ambientes más colaborativos y con significado, donde los colaboradores se sienten conectados con el propósito mayor de la organización.
En este sentido, asumir la gestión Lean de la logística orienta el camino organizacional hacia un propósito común, que permite al equipo mantenerse en el rumbo correcto y comprender el significado genuino de su trabajo. Construir ambientes de trabajo con significado estimula la participación auténtica de todos en la construcción del valor entregado al cliente. Esta dinámica hace que la cultura organizacional y las personas reconozcan el significado del trabajo y se conviertan en pilares esenciales para alcanzar el propósito inspirador.
PROCESOS ESBELTOS Y TRABAJO MÁS HUMANO
En la visión Lean, el trabajo debe ser diseñado, ejecutado y mejorado, con método, por quien lo ejecuta, para generar cada vez más valor y menos desperdicios. Además de reducir, de forma general, los esfuerzos asociados al trabajo, esta búsqueda incesante de la reducción de desperdicios — es decir, de generar más valor consumiendo cada vez menos recursos, por medio de procesos esbeltos — se conecta fuertemente con los ideales de sostenibilidad/ESG.
En el sector logístico, con su ritmo acelerado y sus demandas urgentes que muchas veces ejercen presión sobre los equipos, las iniciativas para hacer el trabajo más esbelto tienen un impacto directo en la atracción y retención de talento. Optimizar los procesos operativos mediante el trabajo colaborativo con los equipos genera resultados a partir de las necesidades operativas reales, lo que también mejora la experiencia de los colaboradores al crear un ambiente más comprometido y menos estresante.
Aunque el trabajo en logística esté muy impactado por las nuevas tecnologías y la automatización (incluso como medios para hacer más esbeltos los procesos), las innovaciones tecnológicas no eliminan la dependencia del componente humano. La convivencia entre humanos y tecnologías en la logística debe verse como una oportunidad para transformar y humanizar el trabajo. Con la automatización de actividades repetitivas, los colaboradores podrán enfocarse en la innovación y la mejora continua, áreas que requieren habilidades exclusivamente humanas, como la creatividad con valor y la visión estratégica. Las dinámicas en el ambiente de trabajo serán diferentes, pero el compromiso de los profesionales será más crucial que nunca para garantizar el éxito de las operaciones.
Para lidiar con las tecnologías emergentes y hacer continuamente más esbeltos los procesos, es necesario capacitar a los colaboradores para ejecutar y mejorar el trabajo con los métodos más adecuados. Esto significa, en última instancia, desarrollar a las personas para que tengan autonomía para mejorar su propio trabajo, resolviendo problemas en el día a día. Empoderar a las personas para que diseñen su propio trabajo es una herramienta poderosa para la humanización tan necesaria para la retención de talento.
Además, la capacidad de resolución de problemas es incremental y solo puede desarrollarse en la práctica. En las organizaciones Lean, al capacitar a las personas para resolver problemas cada vez más complejos, desarrollamos progresivamente en los colaboradores una poderosa “musculatura”. Partiendo de la solución de problemas de forma contingente y paliativa (problemas Tipo 1 – Contención), pasando por la solución de problemas en sus causas raíz, previniendo la recurrencia y recuperando el estándar deseado, para el cual el proceso fue diseñado originalmente (Tipo 2 – Desviación del Estándar), evolucionando hacia la solución de problemas que generan nuevos niveles de desempeño (Tipo 3 – Condición Objetivo) y llegando, por último, a la innovación (Tipo 4), creamos dentro de casa a los especialistas capaces de llevar a la organización hacia el futuro.
Figura 2 — Los 4 tipos de problemas (Fuente: Adaptado del libro homónimo de Art Smalley, editado por el Lean Institute Brasil en 2019)
Si de entrada no tenemos profesionales especializados postulándose a nuestras vacantes, podemos invertir en desarrollar, intencionalmente, a los profesionales que ya forman parte de nuestra plantilla. Con herramientas Lean como el trabajo estandarizado, las matrices de habilidades y los A3, podemos crear “planes de desarrollo/carrera” que ayuden a cerrar nuestro gap de mano de obra. Desarrollamos a las personas desafiándolas a resolver problemas de negocio cada vez más complejos y, con ello, creamos un círculo virtuoso de desarrollo, empoderamiento y compromiso que, además de todo, aporta cada vez más resultados para el proceso y, en consecuencia, para la empresa.
LIDERAZGO RESPETUOSO Y GESTIÓN ARTICULADA
La responsabilidad de los líderes y gestores Lean es, en primer lugar, generar un ambiente de respeto y de seguridad psicológica, en el que las personas se sientan incluidas y puedan hacer preguntas de aprendizaje y equivocarse en el proceso de aprender. La seguridad psicológica consiste en que los colaboradores, particularmente los de primera línea, puedan plantear problemas, contribuir con nuevas ideas y soluciones y desafiar el status quo sin miedo a ser castigados por colocarse en una posición vulnerable. En estos ambientes, donde imperan la inclusión y la diversidad, la Generación Z se siente acogida y puede prosperar, al contrario de lo que sucede en los ambientes donde predomina el comportamiento de “mando y control”.
Además, el liderazgo Lean es un referente en actitudes que fomentan el respeto: está presente en el Gemba (el lugar real donde ocurre la operación), escucha, desafía (hacia el propósito) y apoya, enseña, aprende e incentiva el trabajo en equipo, generando un ambiente verdaderamente respetuoso — es decir, más propicio para quien quiere desarrollarse y actuar con autonomía. Es responsabilidad del líder Lean garantizar que sus colaboradores tengan éxito y que cada uno de ellos aporte “al juego” el máximo de su potencial y contribución. Esta actitud respetuosa del liderazgo, siempre que sea genuina y auténtica, es capaz de comprometer y retener a los colaboradores.
Figura 3 — Las prácticas para “Liderar con respeto” (Fuente: Adaptado del libro homónimo de Michael Ballé y Freddy Ballé. Editado por el Lean Institute Brasil en 2014)
Asimismo, mucho se ha hablado sobre la Generación Z y los problemas de salud mental. Esta generación pasó a ser conocida como la “generación ansiosa”, lo que está fuertemente relacionado con su inmediatismo, su enfoque restringido y su tendencia a la multitarea, potenciados por el uso constante de las redes sociales y por los modelos de trabajo más híbridos y remotos. Estas características también se manifiestan en el ambiente de trabajo y explican, en cierta medida, la dificultad que esta generación presenta para desarrollar vínculos sociales más consistentes. Por otro lado, en una especie de círculo vicioso, la falta de vínculos sólidos genera más ansiedad y, en consecuencia, más descontento y rotación.
Sin embargo, como enfoque social, la filosofía de gestión Lean tiene en cuenta y valora los elementos que son esencialmente humanos, como la comunicación y las relaciones. Por medio de un sistema de gestión articulada — con estándares y rutinas claros para el seguimiento del desempeño que permiten intervenir en la medida justa, así como de artefactos como el Mapeo del Flujo de Valor y el A3, que derriban muros y acercan personas y áreas —, es natural que se favorezcan las interacciones sociales (entre el líder y el colaborador; el líder y el equipo; el colaborador y el equipo, y entre áreas pares) con un propósito claro. Estas interacciones, a su vez, fomentan la creación de vínculos y relaciones más empáticos, sólidos y duraderos, lo que conduce a un círculo virtuoso de mejora de la comunicación, reducción de la ansiedad y apertura para el tratamiento y la solución de problemas, generando un ambiente positivo y en constante evolución.
Esto también es un factor que mejora la experiencia del colaborador y ayuda con el compromiso y la retención, aumentando además el atractivo de la empresa a mediano y largo plazo, y creando un diferencial sólido y sostenible para su marca empleadora.
CULTURA DE MEJORA CONTINUA Y ACTITUD GEMBA
Al abarcar las creencias sobre lo que es “normal” dentro de una organización, la cultura organizacional involucra supuestos cognitivos. Estos supuestos son, la mayoría de las veces, deducidos o extrapolados a partir del comportamiento percibido del liderazgo y de las prácticas corporativas, como el sistema de evaluación y recompensa.
Aquí, el sistema Lean ofrece a las organizaciones la oportunidad de transformar las prácticas de gestión de personas en espacios donde el aprendizaje continuo y la colaboración se integran a la rutina. Un ejemplo de práctica es el “Programa de Sugerencias”, diseñado para involucrar y valorar a los equipos, además de promover la mejora continua. Si está bien diseñado, el programa refleja la disposición de los colaboradores a identificar problemas y proponer soluciones de forma rutinaria. Este enfoque contribuye al compromiso de los equipos al establecer una base sólida para la construcción de culturas organizacionales resilientes, innovadoras y preparadas para los desafíos que exigen excelencia.
En efecto, la parte más visible y accionable de la cultura son las prácticas y los rituales corporativos. Al adoptar prácticas y artefactos para el liderazgo que sean, por su propia naturaleza, inclusivos y que favorezcan el trabajo en equipo, como la “Gestión Diaria (GD)”, se crea un ambiente de colaboración agradable en el que la Generación Z y los demás colaboradores se sienten seguros y desafiados para aprender, contribuir e innovar. Y esto puede ser un diferencial competitivo para un sector con desafíos como los que enfrenta la logística.
Al acercar el liderazgo a las operaciones cotidianas, llevando a todos a estar atentos al Gemba, la GD permite una conexión más estrecha del líder con los desafíos diarios de cada miembro del equipo. Esto favorece la participación del líder en la realidad de la operación, donde los problemas tangibles ocurren cotidianamente. Aquí es fundamental la actitud Gemba — estar presente en el lugar donde el trabajo realmente ocurre, siguiendo la clásica tríada “vaya a ver, pregunte por qué y muestre respeto”. Esto, si se practica de forma genuina, puede involucrar directamente a los colaboradores en la resolución de problemas, promoviendo un sentimiento de pertenencia y valoración.
Esta actitud puede plantear cuestiones directamente relacionadas con la experiencia del colaborador, pero que pueden estar siendo descuidadas o que no son percibidas directamente por la alta dirección.
LA GESTIÓN LEAN COMO CLAVE PARA ATRAER, RETENER Y DESARROLLAR TALENTO
En resumen, la gestión Lean puede promover la atracción y retención de talento al integrar cuatro factores esenciales. Primero: los propósitos inspiradores y el trabajo con significado crean un sentido de propósito que compromete a los colaboradores. Segundo: los procesos esbeltos y un ambiente de trabajo más humano se enfocan en la entrega de valor y promueven una experiencia más satisfactoria. Tercero: una cultura de mejora continua aliada a la actitud Gemba incentiva la participación activa y la resolución de problemas directamente donde ocurren. Cuarto: el liderazgo respetuoso y una gestión articulada valoran a las personas y fortalecen el compromiso y la colaboración, creando un ambiente sostenible para el desarrollo del talento.
A lo largo de este artículo, esperamos haber demostrado que, al implementar la filosofía de gestión y liderazgo Lean, las empresas de logística pueden diferenciarse creando un ambiente atractivo, capaz de desarrollar colaboradores con competencias diferenciadas de resolución de problemas e innovación, cerrando sus gaps en relación con la atracción y retención de mano de obra. Considerando el escenario general del mercado, y en particular el del sector logístico, esto puede convertirse en uno de los principales diferenciales competitivos para la organización, permitiéndole sobrevivir, evolucionar y prosperar hacia el futuro.
- Fuente: Cuaderno de Economia & Negócios del periódico O Estado de São Paulo del 27 de octubre de 2024.
- De origen japonés, el Hoshin Kanri es un método de la gestión Lean para garantizar que la estrategia de una empresa se ejecute en toda la jerarquía.
