Problemas y límites
Un año después del inicio de la pandemia de Covid, Toyota anunció resultados inesperadamente buenos y sorprendió a los analistas una vez más al afirmar que su producción no se vería significativamente perjudicada por la escasez de chips que está paralizando a sus competidores. La empresa ha estado almacenando chips, que están presentes en diversos componentes de los automóviles modernos, desde los sistemas de seguridad hasta los de entretenimiento y mantenimiento.
Los especialistas, como de costumbre, aprovecharon la noticia para alegar que Toyota está abandonando su principio de just-in-time y su política de “inventario cero”, como argumentan cada vez que la industria automotriz enfrenta un colapso en la cadena de suministro. Pocos se preocuparon por entender realmente el just-in-time para darse cuenta de que siempre tuvo el objetivo de ser un mecanismo de coordinación, concebido por Kiichiro Toyoda, para lograr que equipos y personas cooperaran mejor.
Como explicó Eiji Toyoda (instruido por Kiichiro en aquella época): “Lo que Kiichiro tenía en mente era producir la cantidad necesaria de piezas todos los días. Para hacer de esto una realidad, todas las etapas de la operación, nos guste o no, tuvieron que convertirse a su sistema de producción en flujo. Kiichiro se refirió a esto con el concepto “just-in-time”. Con ello, quiso decir: “Haga lo que es necesario, pero no haga demasiado”.
Desde las catástrofes de 2011 (terremoto, tsunami y colapso de Fukushima), Toyota ha trabajado constantemente con sus diversos niveles de proveedores para garantizar una mejor coordinación en toda su cadena de valor – no solo en la cadena de suministro de primer nivel. La empresa construyó relaciones más sólidas y permitió una toma de decisiones más sabia gracias al just-in-time, y no a pesar de él.
De muchas maneras, sin embargo, el enfoque en el just-in-time revela un malentendido más profundo. Los practicantes lean saben que el just-in-time es solo uno de los pilares del Sistema de Producción Toyota, junto con la satisfacción del cliente, el jidoka (el pilar menos conocido de “nunca pasar un defecto al siguiente proceso”), la satisfacción de los colaboradores (mediante la nivelación de la carga de trabajo, la capacitación según los estándares y la participación en el kaizen) y la base más amplia de estabilidad básica y confianza mutua. Es muy fácil ver este “sistema” como un método para organizar mejor la producción – pero eso significaría perder el foco.
Los ejecutivos también describían el Sistema de Producción Toyota como el “Sistema de Personas Pensantes”. El objetivo no es aplicar el TPS, sino enseñarlo. El sistema no es un método para organizar la producción, sino para pensar sobre cómo usted produce – independientemente de lo que haga y de dónde esté. Volviendo al JIT, toda operación funciona en un determinado nivel de “just-in-time”: el tiempo de espera entre el pedido y la entrega. La pregunta que plantea el TPS es: ¿cómo podemos acortar este plazo de entrega? Primero, ¿cómo reduce usted la variación en los plazos de entrega resolviendo los problemas inmediatos? Después, ¿cómo reduce los propios plazos de entrega a medida que comprende las cuestiones más profundas?
Pruébelo usted mismo. Mire su propio trabajo, sea cual sea, y pregúntese “¿Podría…”:
- ¿Podría satisfacer mejor a mis clientes? Entender mejor lo que desean, el desempeño y el estilo que buscan, y ofrecer mayor seguridad, calidad, plazo de entrega, costo y respeto al medio ambiente.
- ¿Puedo reducir mi plazo de entrega? ¿Cuál es mi tiempo takt? ¿Existe una manera de acercarse al flujo continuo? ¿Entrego los resultados de acuerdo con el calendario de eventos de un cliente o los empujo programando el trabajo de una manera conveniente (para mí)?
- ¿Puedo garantizar mejor la calidad? ¿Identifico los defectos exactamente donde se crean o más adelante en el proceso? ¿Las personas y las máquinas están equipadas con los medios para señalar problemas y detener la producción, en lugar de fabricar defectos? ¿Separo el trabajo humano del trabajo de la máquina?
- ¿Podría involucrar más a mis colaboradores en su satisfacción en el trabajo? ¿Cómo puedo manejar bien los altibajos de la carga de trabajo y las condiciones de empleo? ¿Cuánto debo invertir en capacitar a todas las personas según los estándares todos los días? ¿Con qué persistencia (y paciencia) intento involucrar a las personas en pequeñas mejoras autodirigidas en sus propios procesos de trabajo?
- ¿Existe una manera de crear confianza mediante mejores condiciones de trabajo? ¿Todos los equipos aprenden las 5S y se les incentiva a asumir la responsabilidad por su lugar de trabajo? ¿Todas las personas están capacitadas para resolver problemas de forma cuidadosa? ¿Qué tan bueno es mi programa de mantenimiento? ¿Mis sistemas ayudan u obstaculizan el trabajo de las personas?
La cuestión es que el TPS no es un sistema que usted pueda simplemente implementar. Si quiere una transformación real con resultados reales, necesita ser mentor de las personas para que aprendan el todo – de modo que, a su vez, ellas sean mentoras de otras personas. Los resultados surgen de cada persona aplicando el TPS en su propio trabajo y llegando a nuevas respuestas para los problemas que enfrenta. Para ello, necesitan aprender y enseñarse a sí mismas.
El sistema vincula el propósito de la empresa – beneficiar a los clientes y a la sociedad – y su centro inquebrantable – la confianza de las personas en sí mismas, en sus herramientas y en sus gestores. Crea una “línea de visión” – como dijo Tracey Richardson – para que todas las actividades puedan estar siempre relacionadas con el valor para el cliente. Cualquier grupo formado en esta forma de pensar puede enfrentar cualquier desafío con seguridad – y serenamente –, desde fallas en la cadena de suministro relacionadas con la Covid hasta cuestiones relacionadas con el cambio climático a gran escala. El sistema enseña que cualquier problema puede abordarse mediante contramedidas locales y reuniendo energías positivas para inventar, copiar y mejorar – formando respuestas adaptativas generales.
Ninguna de las cinco preguntas anteriores tiene respuestas fáciles, pero cada una de ellas puede plantearse cualquier día en cualquier lugar. En la teoría del aprendizaje, estos problemas siempre estarán ahí – lo que lleva a conceptos umbral y momentos “ajá”, con un antes (nada de esto tiene sentido) y un después (¿cómo no lo entendía antes?).
La percepción fundamental del TPS es que, para hacer bien los productos (monozukuri), primero usted necesita desarrollar a las personas (hitozukuri) y, a la inversa, para desarrollar a las personas, primero necesita enseñarles a resolver problemas para hacer mejores productos. Esta es una dinámica de aprendizaje central.
Como muchos practicantes lean han descubierto, aplicar el TPS a cualquier situación de trabajo rediseñando el proceso para hacerlo “más lean” simplemente no funciona. Falla todas las veces. Los consultores pueden presentar resultados, pero el esfuerzo siempre retrocederá y volverá a las condiciones de trabajo anteriores.
El sistema no fue hecho para funcionar de esa manera. Desde el principio, Eiji Toyoda buscaba sistemas de aprendizaje que enseñaran a las personas a pensar de forma diferente sobre qué y cómo lo estaban haciendo, comenzando por donde estaban. En sus libros, Taiichi Ohno discute el pensamiento sobre la producción, y no las técnicas reales de producción – ya sea observando desde el círculo de Ohno, preguntando por qué cinco veces, aprendiendo a reconocer cuándo usted está equivocado o usando tarjetas kanban para visualizar la brecha entre la demanda real del cliente y la producción por lotes.
El lean es el único método de gestión que observa cómo piensan las personas, en lugar de intentar controlar cómo se comportan. Es una cuestión de orientación y apoyo, y no de comando y control. La suposición obvia es que las personas hacen lo que creen que es correcto, y no lo que se les dice, y generalmente tienen razones válidas para pensar lo que piensan y saber lo que saben. En este sentido, la cooperación requiere más observación conjunta, una discusión más profunda y una mejor resolución colaborativa de problemas.
A medida que enfrentamos problemas cada vez más difíciles, como la recuperación frente a la pandemia y la lucha contra el cambio climático, necesitamos un método robusto que vaya más allá de este o aquel líder y de sus trucos. El Sistema de Personas Pensantes proporciona exactamente eso. Fue elaborado por decenas de ingenieros, probado y adaptado en decenas de industrias y miles de empresas.
Para cosechar sus beneficios, sin embargo, necesitamos abandonar de una vez por todas la idea equivocada de que se trata de técnicas organizacionales que podemos simplemente implementar en otras empresas. En cambio, necesitamos adoptar la perspectiva de un sistema que nos ayuda a aprender y enseñar hasta que toda la organización se transforme, todas las personas, todo el tiempo. Hacerlo significa establecer líneas de orientación sobre el TPS en toda la empresa, una persona a la vez.
