Del héroe centralizador al líder desarrollador
Las transformaciones demográficas y culturales en el mercado laboral brasileño alcanzaron un punto crítico. Según la Encuesta de Escasez de Talento 2026, de ManpowerGroup, el 80% de los empleadores brasileños enfrenta dificultades para cubrir vacantes, un índice superior al promedio global del 72% y prácticamente sin cambios desde 2022. Al mismo tiempo, la tasa anual de desempleo medida por el IBGE retrocedió al 5,6% en 2025, el nivel más bajo de la serie histórica iniciada en 2012.
En este escenario, aumenta la importancia de líderes capaces de retener a las personas, ampliar competencias y desarrollar a los profesionales que la organización ya tiene. La propia encuesta de ManpowerGroup muestra que la recalificación de los colaboradores actuales se convirtió en la principal respuesta de las empresas brasileñas a la escasez, señalada por el 44% de los empleadores y por delante de la búsqueda de nuevos profesionales.
Esta presión cambia el trabajo del liderazgo. Las empresas necesitan ampliar la contribución de los equipos sin transformar la escasez en sobrecarga. Desde la óptica de la gestión lean, la falta de mano de obra expone el llamado “octavo desperdicio”, la subutilización de las competencias, la inteligencia y la creatividad de las personas. El informe State of the Global Workplace 2026, elaborado por Gallup a partir de una encuesta mundial sobre la experiencia de los trabajadores, estima que solo el 20% de los profesionales está comprometido con el trabajo. Los estudios de la organización también atribuyen a los gestores cerca del 70% de la variación observada en el compromiso entre equipos.
Cuando se utiliza solo una parte de la capacidad intelectual de los profesionales, se reduce su posibilidad de aprender, mejorar y sostener resultados. Revertir este cuadro depende de gestores que creen espacio para la autonomía, apoyen la resolución de problemas y asuman la responsabilidad directa por la formación de las personas.
Esta transición está en el centro de Gente Lean, novela empresarial escrita por Robson Gouveia, director del Lean Institute Brasil (LIB), y Ricardo Oréfice, socio y ombudsman de Itaú Unibanco. La obra muestra, por medio de una narrativa de ficción, cómo el liderazgo puede crear condiciones para que las personas resuelvan problemas, aprendan con el trabajo y amplíen su capacidad de contribuir. Es la primera novela empresarial publicada por autores brasileños que examina el liderazgo desde la perspectiva de la gestión lean.
La historia acompaña a Cristina, nueva directora del ficticio Grupo Marquez, un conglomerado tradicional marcado por la presión por metas, la baja cooperación interna y el silencio producido por el miedo a los castigos. Junto al ejecutivo Eduardo, conduce un cambio cultural basado en la creación de canales de escucha, la revisión de métricas y el acercamiento del liderazgo a los problemas reales del trabajo.
El libro muestra cómo la confianza, el respeto y el crecimiento de las personas influyen en la capacidad de una organización para resolver problemas y adaptarse. Estos elementos aparecen en las relaciones cotidianas entre líderes y equipos, en la forma en que se tratan los errores, en las preguntas que se hacen y en el espacio que se concede para que los colaboradores crezcan.
Esta dinámica exige superar la figura del jefe que concentra respuestas, decisiones y reconocimiento. El líder pasa a escuchar a sus colaboradores a partir del contexto en el que trabajan, para comprender los obstáculos que enfrentan y ayudarlos a ampliar su capacidad de actuar. Los problemas operativos pasan a servir de materia prima para el aprendizaje y la mejora. Esta postura crea seguridad para que los equipos expongan fallas, propongan soluciones y amplíen su contribución. En el libro, esta construcción se presenta como una escalera de cuatro peldaños, que comienza por la inclusión, pasa por el aprendizaje con los errores y por la posibilidad de contribuir sin juicios, hasta alcanzar una etapa de madurez colectiva.
En la práctica, sabemos que la gran dificultad de este cambio está ligada a la propia trayectoria de los ejecutivos. Muchos fueron promovidos por su capacidad de dominar temas técnicos, centralizar decisiones y ofrecer respuestas rápidas. El comportamiento que sostuvo el éxito individual puede limitar el desarrollo colectivo cuando sigue siendo la principal referencia de cómo se lidera. Escuchar, delegar, admitir dudas y abrir espacio para que otras personas crezcan exigen capacidades diferentes. El informe de Gallup también señala que menos de la mitad de los gestores, a nivel global, recibió capacitación formal para ejercer la función.
Esta evolución depende de la autorreflexión. Los líderes necesitan reconocer cómo sus actitudes afectan el entorno; deben identificar “puntos ciegos” y cuestionar comportamientos que produjeron buenos resultados en otros contextos. La experiencia sigue siendo valiosa, pero gana mayor alcance cuando ayuda a formar el juicio y la competencia de los demás. Nada de esto ocurre sin contener vanidades y domar egos.
En un mercado laboral más restrictivo, la calidad del liderazgo afecta directamente la retención, el compromiso, la productividad y la capacidad de adaptación. Las jerarquías rígidas y las burocracias excesivas hacen más lento el aprendizaje y alejan a las personas de los problemas que necesitan resolver. La confianza se forma en el día a día, mediante la coherencia entre el discurso, las decisiones y el comportamiento.
El avance de la inteligencia artificial ayuda a reforzar esta agenda. A medida que la tecnología asume una parte mayor de las actividades operativas y analíticas, crece la importancia del juicio, la responsabilidad, la creatividad y la cooperación. Estas capacidades se desarrollan en entornos en los que las personas logran comprender problemas, probar soluciones y aprender de las experiencias.
Asumiendo que contratar será cada vez más difícil, gran parte de las competencias que necesitan las empresas tendrá que construirse internamente. La materia prima está más cerca de lo que muchos ejecutivos perciben y puede encontrarse en los profesionales que ya circulan por los pasillos de la organización. Transformar ese potencial en capacidad colectiva dependerá de líderes preparados para enseñar, escuchar y crear condiciones para que las personas evolucionen.
