El desperdicio que la empresa aprendió a sostener

En muchas empresas con las que hemos trabajado a lo largo de los años, encontramos variaciones del mismo fenómeno: los problemas volvían. No exactamente iguales, ni siempre en el mismo lugar, pero volvían. Se creaban atajos para lidiar con cada uno de ellos. La mayoría de las veces había un responsable del problema, ya cansado de convivir con él en sus distintas manifestaciones sintomáticas. Lo que debería ser excepción se convertía en regla. Cuando esto ocurre, decimos que el problema "se volvió paisaje". Pasa a formar parte de la vida como si fuera un cuadro en la pared. Se aprende a convivir con ello. 

La primera lectura sobre por qué ocurre esto suele ser superficial: falta de método y de disciplina. Lleva tiempo entender que esas causas explican poco. Gestores y equipos consumen tiempo y energía para "resolver" hoy lo que “ya se había resuelto” ayer. El esfuerzo se desplaza de la mejora del proceso y de la construcción de algo nuevo al mantenimiento de la operación en funcionamiento. Esa es la definición que adoptamos aquí para el retrabajo gerencial: la acción recurrente para minimizar los efectos no deseados de problemas que todavía no se han resuelto. Ese esfuerzo rara vez se refleja en los indicadores, pero queda estampado en el rostro de las personas.

Empresas competentes, con individuos capaces y líderes experimentados, conviven durante años con las mismas fallas sin abordarlas de hecho. Una explicación provocadora es que estas compañías terminan sosteniendo este tipo de retrabajo, creando las condiciones necesarias para que se perpetúe. Construyen alrededor del fenómeno una estructura de personas, excepciones previstas y conocimiento informal, generando una especie de “hábito” sin el cual, por increíble que parezca, la operación empieza a tener dificultades para funcionar. Y lo hacen durante el tiempo suficiente para que nadie consiga ya distinguir qué es gestión eficaz y qué es solo una manera de compensar carencias. 

Retrabajo ‘protector’ 

El retrabajo gerencial, por lo tanto, cumple esta función: mantiene a la operación entregando y protege ciertas decisiones de ser revisadas. Sostiene la relevancia de personas que saben navegar en aquello que los medios oficiales no resuelven. Mientras cumple ese papel, permanece invisible en los informes, pero perfectamente visible en el día a día de quienes trabajan.

Investigaciones recientes ayudan a dimensionar parte de ese costo invisible. En el Anatomy of Work Index, Asana estimó que los profesionales del conocimiento dedicaban el 58% del tiempo a actividades de coordinación del trabajo, como reuniones, mensajes, búsqueda de información y actualizaciones de status, en lugar de dedicarse al trabajo calificado para el cual fueron contratados. McKinsey identificó un panorama semejante entre los mandos medios, frecuentemente consumidos por crisis cotidianas, burocracias y actividades que poco contribuyen a construir capacidades futuras. 

El mecanismo por el cual esto se instala es más humano que técnico. En un entorno donde el problema recurrente es la norma, resolverlo "de nuevo" parece tener valor social. Da visibilidad, pues crea referencias informales de competencia. Distribuye poder a quien posee el conocimiento tácito de cómo funcionan realmente las cosas. Cuando esto ocurre durante el tiempo suficiente, el retrabajo deja de ser síntoma y pasa a formar parte de la identidad organizacional. Las personas que lo sostienen son competentes dentro de un sistema que las formó para eso y que depende de ellas para seguir funcionando. La pregunta relevante pasa a ser por qué se sigue tolerando la recurrencia.

Parte de la respuesta está en una distinción que rara vez se hace con el debido cuidado. Art Smalley, en Four Types of Problems, muestra que fallas de naturalezas distintas requieren formas diferentes de pensar y actuar. Hay situaciones que exigen contención inmediata; otras, una investigación disciplinada sobre la desviación respecto de un estándar; y algunas, la construcción de una condición futura que todavía no existe. Tratarlas todas con la misma lógica es aplicar energía en el lugar equivocado. 

El resultado es previsible. La contención se convierte en solución permanente. Se lanzan iniciativas ambiciosas donde falta estabilidad básica. Y se exige una ejecución acelerada cuando todavía falta comprensión sistémica. El retrabajo gerencial también nace de esa lectura imprecisa sobre la naturaleza del propio problema y de las decisiones que de ella se derivan. 

La razón más incómoda rara vez aparece explícitamente. Investigar la causa raíz de un problema recurrente suele llevar a lugares perturbadores, como estructuras mal diseñadas, metas que entran en conflicto entre sí, inversiones equivocadas, estándares que nunca se definieron (porque definirlos exigiría un conflicto que nadie quiso asumir en determinado momento). 

El retrabajo gerencial funciona, muchas veces, como protección contra esos cuestionamientos. Mientras la operación sigue entregando, aunque sea a costa de esfuerzo adicional y de la dependencia de personas clave, falta determinación suficiente para revisar lo que está en el origen. La contención permanente crea una zona de confort para quien debería cuestionar el origen del problema. 

Organizar la superficialidad 

Hay incluso otra dimensión. Muchas veces, los problemas llegan incompletos al liderazgo. Los equipos los retienen por miedo al juicio, a la culpa o a represalias. Lo que aparece en las reuniones formales es, en muchos casos, una versión editada de la realidad. Las decisiones tomadas a partir de ella tienden a tratar síntomas que tal vez ni siquiera sean los más relevantes. Lo vimos repetidamente. Empresas aplicaron métodos correctos, siguieron etapas adecuadas, capacitaron equipos y, aun así, tuvieron dificultades para sostener el desempeño. 

Antes de cualquier herramienta, hay un esfuerzo más fundamental que emprender, que pasa por crear condiciones para que las personas revelen lo que saben, aclaren lo que perciben y construyan juntas una lectura común del problema. La seguridad psicológica y un consenso mínimo dan sustento al método que, de lo contrario, cuando encuentra un problema mal caracterizado, solo organiza la superficialidad. 

En estos casos, las explicaciones genéricas cierran la investigación demasiado pronto. La falta de comunicación, de atención y de capacitación pueden incluso aparecer en el diagnóstico, pero rara vez explican por sí solas la recurrencia de un problema. La mayoría de las veces apuntan a cuestiones más concretas, como responsabilidades mal definidas, estándares ambiguos e interfaces frágiles entre áreas. Cuando el liderazgo acepta la explicación superficial, pierde la oportunidad de ver el mecanismo específico que mantiene vivo el problema. 

Las empresas miden retrasos, defectos, productividad y evaluaciones de los clientes, pero rara vez estiman la energía gerencial consumida para mantener la operación simplemente funcionando. Lo que deja de ocurrir es todavía menos visible. Cada hora de liderazgo dedicada a contener el mismo problema representa un tiempo que dejó de dedicarse a desarrollar personas, pensar estrategias o construir capacidades futuras. 

Los gestores que pasan años operando en modo de emergencia desarrollan reflejos precisos para resolver crisis y una capacidad progresivamente menor de ver más allá de ellas. Es el resultado natural de una rutina que entrena para el corto plazo y estrecha el campo de visión. El liderazgo que depende de ese perfil para funcionar reproduce, sin darse cuenta, la condición que lo produjo. 

El cambio comienza cuando la recurrencia pasa a tratarse como evidencia concreta, y no solo como un ruido "natural" de la operación. Un problema que vuelve trae información sobre alguna condición del trabajo que sigue produciendo variación, pérdida o inestabilidad. Mientras esa condición siga siendo poco comprendida, la organización continúa respondiendo a los efectos. Contener el problema puede proteger al cliente y atenuar las consecuencias en el corto plazo. Resolverlo libera energía para actuar en otros frentes, preparando las condiciones para el futuro.