Teatro de la productividad: por qué estar ocupado no es lo mismo que entregar valor

Nunca las empresas tuvieron tantos datos sobre el comportamiento de los equipos, y nunca fue tan difícil saber, de hecho, si el trabajo que importa se está haciendo. Imagine un equipo que responde mensajes en tiempo récord, no se pierde ninguna reunión y actualiza los dashboards religiosamente. Visto desde fuera, parece productivo. Sin embargo, eso no significa que esté entregando lo que realmente importa. Hay un desperdicio silencioso que crece dentro de las organizaciones y que no se presenta como una falla en el proceso, un retraso en la entrega o un aumento de costos. Aparece como actividad... mucha actividad.

Se trata de personas que pasan a ocuparse de tareas que dan visibilidad, pero que no siempre crean valor. Participan en innumerables reuniones, responden mensajes sin parar, actualizan sistemas... Con ello, producen indicadores constantes de movimiento. En la superficie, estos colaboradores parecen ocupados. Pero eso no significa que estén involucrados en actividades que verdaderamente importan. Este fenómeno recibió un nombre más recientemente: "teatro de la productividad".

No se trata de algo nuevo. Siempre hubo quien encontrara formas de parecer ocupado. La diferencia es que la digitalización amplió la escala y refinó los medios. Hoy, las empresas logran registrar casi todo: el tiempo que las personas pasan conectadas, la velocidad con que se devuelven las respuestas, la asiduidad de la participación en reuniones… Cuando estas evidencias pasan a interpretarse como trabajo real, se crean las condiciones para la "puesta en escena".

Cuando una organización valora más lo que se ve que lo que importa, está, por definición, moldeando comportamientos. Si premia la visibilidad, recibe a cambio visibilidad. Si mide la presencia digital, tendrá presencia digital... El teatro de la productividad, la mayoría de las veces, no nace de la mala fe individual. En general, es una respuesta bastante racional a un sistema de gestión mal diseñado.

La manera Toyota ayuda a comprender este problema. En El Sistema de Producción Toyota, publicado originalmente en Japón en 1978, Taiichi Ohno, una de las figuras centrales en la construcción del Sistema, trató los desperdicios que se encuentran entremezclados con las actividades de producción. Uno de ellos es el desperdicio de movimiento. La idea es bastante simple: moverse no es lo mismo que trabajar. Estar ocupado no significa producir.

En el piso de la fábrica, esto es más fácil de observar. Un operador puede ir de un lado a otro mientras busca herramientas y mueve cajas. Eso lo hace parecer activo. Hay esfuerzo, desplazamiento y apariencia de dedicación. Sin embargo, si esas acciones no transforman el producto o el servicio de una forma que el cliente reconozca como atributo de valor, buena parte de ese movimiento puede considerarse desperdicio.

En las oficinas, la lógica es parecida, aunque los desperdicios sean menos visibles. Un profesional puede pasar todo el día escribiendo, respondiendo mensajes, entrando y saliendo de reuniones, actualizando hojas de cálculo. Parte de eso puede ser, de hecho, necesario. Pero otra parte puede ser solo una versión digital del clásico movimiento identificado por Ohno en las fábricas de Toyota.

Las reuniones, los correos electrónicos, los dashboards y las hojas de cálculo no van a desaparecer, ni deberían. La distorsión se presenta cuando estas herramientas dejan de apoyar el trabajo real y pasan a sustituirlo, compitiendo por la energía de las personas y los equipos. La reunión pasa a valer como sinónimo de alineación. El dashboard se convierte en el único elemento para fundamentar las decisiones de la gestión. La respuesta rápida empieza a percibirse como señal de compromiso. Poco a poco, la empresa se acostumbra a observar estas apariencias y deja de verificar si el trabajo que realmente importa se está haciendo con precisión y puntualidad.

El avance del trabajo remoto e híbrido hizo esta condición todavía más crítica. Sin la presencia física como referencia, muchos líderes buscaron sustitutos digitales para la supervisión. Surgieron mecanismos para seguir el tiempo en línea, el movimiento del mouse y la frecuencia de las interacciones interpersonales. La intención, la mayoría de las veces, sigue siendo proteger la productividad. El efecto, en muchos casos, sigue siendo el estímulo del comportamiento defensivo.

Cuando los profesionales se sienten vigilados, aprenden a responder a la vigilancia creando formas de demostrar actividad. Pasan a administrar las apariencias y ajustan su rutina para no parecer ausentes. La empresa percibe que los mecanismos pueden manipularse y crea más controles. El ciclo consume tiempo, aumenta la sensación de que el trabajo se hace para la burocracia y reduce la confianza mutua. Al final, todos trabajan más para demostrar que están trabajando más.

El teatro de la productividad enseña a los profesionales a proteger su propia imagen antes de enfrentar los problemas reales. Aleja a la empresa de la pregunta que debería orientar cualquier decisión: ¿lo que se está haciendo crea valor? Vigilar más no resuelve. Es necesario comprender mejor la naturaleza del trabajo y la relación que las personas tienen con él. Para ello, el liderazgo necesita acercarse al gemba, término japonés que designa el lugar donde el trabajo realmente ocurre, para entender las dificultades y apoyar a los equipos.

Esa presencia transforma la calidad de la gestión de una forma que ningún dashboard logra sustituir. El gestor deja de observar las apariencias de ocupación y pasa a ver lo que impide que el trabajo avance. Puede descubrir que un equipo está sobrecargado por aprobaciones innecesarias, que determinada rutina digital solo reproduce un proceso "roto", que ciertas reuniones existen porque nadie nunca las cuestionó y que algunos indicadores estimulan un comportamiento performativo porque premian el esfuerzo, no el resultado.

La presencia del gestor en el gemba revela algo más allá de los comportamientos individuales: los procesos. Muchas empresas fragmentaron tanto el trabajo que buena parte del tiempo se pierde en coordinación, justificaciones, controles y rituales de bajo valor. Eso crea sensación de movimiento, pero no necesariamente flujo. En la manera lean, el flujo continuo hace que el valor se cree con menos interrupciones, esperas y retrabajos. Y para acercarse a ello, casi siempre es necesario simplificar.

Simplificar, en este caso, es eliminar lo que entorpece la ejecución del trabajo. Eso significa reducir las reuniones sin un propósito claro, eliminar controles que nadie usa para decidir, revisar métricas que inducen comportamientos artificiales, disminuir aprobaciones que solo transfieren responsabilidad y crear condiciones para que los problemas se señalen sin miedo.

Si un equipo siente que necesita crear apariencias artificiales de productividad para sobrevivir, hay algo mal en la gestión. Las metas pueden ser incoherentes, el proceso puede estar mal diseñado, el liderazgo puede estar valorando más la velocidad aparente que el aprendizaje. La empresa puede estar confundiendo exigencia con gestión efectiva.

La productividad no nace de la multiplicación de métricas, sino de la capacidad de hacer que el trabajo correcto fluya mejor, con menos desperdicio y más claridad sobre lo que realmente importa para el cliente. La tecnología puede ayudar mucho en ello. Sin embargo, cuando se usa solo para vigilar, tiende a ampliar el problema que debería resolver.

Taiichi Ohno mostró que movimiento no es sinónimo de valor. La lección sigue vigente, quizás aún más en el mundo digital. El teatro de la productividad persiste cuando las organizaciones miden apariencias y premian la visibilidad. Para superarlo, no basta con exigir más entregas. Es necesario revisar el sistema que enseña a actuar.