Transformación lean en compras: El caso de SKIC en la construcción civil

En un sector tradicional como la construcción civil, la innovación y las mejoras incrementales en la gestión de suministros son primordiales para la vitalidad de las empresas frente a la competitividad del mercado. Al adoptar los principios Lean e invertir en tecnología para la digitalización, los procesos de compras de SKIC se rediseñaron con foco en la agilidad y la eficiencia. Abarcando desde la emisión de la solicitud de compra hasta la recepción de los productos y servicios — y su posterior pago —, el flujo de valor “Procure-to-Pay” se rediseñó de punta a punta. Este artículo comparte el camino de mejora que permitió a SKIC Brasil reducir costos, optimizar recursos y entregar proyectos con más calidad.

Conociendo a SKIC y su función estratégica de compras

SKIC (Sigdo Koppers Ingeniería y Construcción) es una empresa de capital chileno líder en la industria de la construcción y el montaje a gran escala, con operaciones en Chile, Brasil y Perú. Desde su fundación, en 1960, ha participado en importantes proyectos de ingeniería, construcción y montaje. La empresa posee una vasta experiencia en proyectos EPC (Engineering, Procurement, and Construction, un modelo de contratación en el que el contratista es responsable de todas las etapas del emprendimiento, lo que exige altos niveles de especialización) y cuenta con más de 800 obras ya realizadas en minería, energía y otros segmentos.

En Brasil, la empresa comenzó a operar en 2016 y hoy cuenta con más de 3.500 colaboradores directos e indirectos. Su actuación en el país se inició en el sector de energía — ya son más de 2.000 kilómetros de líneas de transmisión instaladas, dos subestaciones de 500kV y la ejecución de una Planta Fotovoltaica (UFV) de 636MWp. Sigue avanzando en el mercado de minería y siderurgia con más de 12 proyectos contratados. Ahora, SKIC busca ampliar su actuación en otros sectores del mercado brasileño, como papel y celulosa, industria pesada, petróleo y gas, saneamiento y puertos.

En el sector de la construcción, los materiales y equipos pueden representar cerca del 65% del costo total de un proyecto, lo que refuerza la importancia del área de compras como vital para el negocio. Dado que la gestión no se limita a las negociaciones de precio y condiciones de suministro, son atribuciones de Compras el cuidado de la responsabilidad socioambiental, la gestión de contratos y el monitoreo de los flujos de entrega para el cumplimiento de plazo y calidad, siempre garantizando la transparencia y el compliance. Los procesos de selección, evaluación, homologación y desarrollo de proveedores son transversales al cumplimiento de estos objetivos y cuentan con una fuerte participación conjunta de otras áreas organizacionales, particularmente Ingeniería y Calidad.

De esta forma, la visión estratégica de cada actividad en Compras orienta el desarrollo de una planificación general de las obras, lo que puede ser un desafío en un mercado que todavía no es maduro en la competencia para planificar. Análogamente, en el área de Logística, los desafíos de planificación y control de inventarios, control de mantenimiento y utilización de equipos — y la garantía de su disponibilidad — representan un importante impulsor del costo final del emprendimiento. Al igual que el proyecto y la ejecución de la obra, Compras y Logística pueden determinar el éxito o no del emprendimiento.

Para SKIC, el área de compras se define mucho más allá de un simple sector de apoyo a las operaciones; es una función estratégica que impacta directamente en la eficiencia, la calidad y el éxito de las obras. Con una estructura de procesos bien definida y un enfoque centrado en la excelencia, puede contribuir a que la operación se realice de forma eficiente y competitiva, promoviendo, en última instancia, la sostenibilidad y el crecimiento del negocio. En un entorno desafiante y dinámico como el de la construcción y la ingeniería, el proceso de compras es determinante para la superación de obstáculos y para la adaptación rápida a nuevas demandas. Los factores que orientan la visión estratégica de compras deben, por lo tanto, basarse en las mejores negociaciones, la eficiencia de los procesos internos, la eficacia del flujo de entregas en las obras, la transparencia y la integridad.

La necesidad es la “madre” del lean: motivaciones para una transformación en compras

A pesar de la orientación y el reconocimiento de la visión estratégica de Compras, es posible observar diversos “dolores” e ineficiencias que impactan directamente en las necesidades de las obras y que pueden verse influenciados por los flujos de abastecimiento. Son ejemplos de “síntomas” encontrados en la ejecución de compras en el sector de la construcción: fragmentación de procesos, gestión ineficiente de proveedores, estimaciones de costos y plazos desactualizadas, sobrecarga administrativa, falta de especificaciones técnicas para el proceso de presupuestación, desafíos logísticos para atender las demandas de los proyectos y escasez de proveedores locales.

Además, el mercado de la construcción ha enfrentado diversos desafíos en los últimos años, especialmente asociados a problemas de productividad y desperdicios. En este escenario, la aplicación de las prácticas Lean se destaca como un enfoque eficaz para optimizar procesos y reducir costos, siendo particularmente relevante en el área de Compras y Logística de abastecimiento.

Al explorar, a partir del estudio de caso de SKIC Brasil, las principales razones por las que la implementación Lean puede transformar la gestión de suministros, se busca contribuir con socios y otras partes interesadas de este segmento de negocio.

La gestión de suministros en el sector de la construcción, donde los plazos y presupuestos suelen ser ajustados, también se caracteriza por un dinamismo singular. Son comunes las crisis y los cambios ocasionados por diversos fenómenos, como eventos climáticos, alteraciones en la mano de obra, servicios fuera del alcance y ajustes de ingeniería. Este macrocontexto también refuerza la relevancia de la aplicación de los principios Lean: al infundir flujos de materiales e información más continuos, con la mirada puesta en la agregación de valor, la gestión de suministros Lean puede traducirse en la eliminación continua de desperdicios, en la gestión de los procesos en la medida justa, en el compromiso verdadero de los equipos y en el liderazgo con respeto.

“Preparando los cimientos” para actuar sobre los desafíos de compras con el pensamiento lean

El trabajo se inició a mediados de noviembre de 2023. Partiendo de rondas de entrevistas con los principales actores de los procesos en la sede de SKIC en São Paulo (SP), en las obras en curso y con la alta dirección de la compañía, esta etapa fue fundamental para comprender el contexto actual y “escuchar la voz” de los clientes internos, lo que permitió definir las principales directrices del proyecto:

• Entrega a las obras en plazo, dentro de la especificación, con calidad y dentro del presupuesto;
• Eficiencia del proceso de compra en negociación, alianzas de largo plazo y gestión de costos;
• Transparencia: visibilidad en todos los niveles de los parámetros, la calidad de la compra y los inventarios;
• Integridad para la reducción de riesgos, desde la solicitud de compra hasta la entrega en las obras.

Posteriormente, los principales involucrados en el proyecto fueron al Gemba (las obras, donde propiamente ocurre la agregación de valor). Esto permitió recopilar información basada en hechos y datos con la intención de garantizar la imparcialidad de las observaciones, evitando subjetividades que podrían orientar el proyecto hacia resultados no deseados, o que no optimizaran el todo del flujo “Procure-to-Pay”. De regreso del campo, se promovió un workshop presencial con diversos líderes de los procesos involucrados.

Llamada “Aprender Haciendo” (del inglés “Learning by Doing”), la actividad conjunta permitió una inmersión en las prácticas Lean, y todo el flujo de valor “Procure-to-Pay” se mapeó en su “Estado Actual”. Esto puso de manifiesto rápidamente los principales “dolores” y oportunidades que sirvieron para la siguiente ola de trabajo: un nuevo workshop, en el que los participantes de las diferentes áreas involucradas en el flujo elaboraron de manera conjunta el diseño del “Estado Futuro”, contemplando quick wins y otras contramedidas estructuradas en un plan de implementación. Hubo, entonces, la definición de squads de actuación, con equipos, líderes y sponsors asignados a cada frente de acción en la implementación práctica del “Estado Futuro”.

Implementando el lean en compras: levantando el edificio

SKIC Brasil, en el esfuerzo por implementar la práctica Lean, identificó oportunidades de mejoras sustanciales para su eficiencia operacional, que resultaron en 27 iniciativas distribuidas entre líderes de toda la compañía. Entre ellas, las contramedidas de transformación digital para los procesos de solicitudes de materiales, flujo de aprobaciones y especificaciones técnicas contribuyeron de manera comprobada a la eficiencia de los procesos de compras. Asimismo, la definición de flujos de trabajo integrados y la preparación de una base de datos posibilitaron la visibilidad de todo el proceso, lo que facilitó la identificación de cuellos de botella entre las etapas “Procure-to-Pay”.

El flujo de valor “Procure-to-Pay” de SKIC Brasil abarcó el alcance desde la emisión de solicitudes de materiales y servicios, pasando por su recepción en las obras, hasta los procesos de pago. Mediante el análisis y la reestructuración del flujo, los equipos de compras lograron que los materiales correctos llegaran en el momento correcto, evitando retrasos en la obra y minimizando el inventario excesivo — que muchas veces generaba costos adicionales. La mejora también permitió promover una mayor conexión entre diferentes áreas de la organización, lo que permitió mejorar las condiciones de negociación entre ellas y con los proveedores, además de mitigar riesgos que podrían ocasionar perjuicios irreversibles, como la exposición de la imagen de la empresa, accidentes graves y retrasos que podrían condenar el éxito del emprendimiento.

Un punto que debe destacarse es la importancia del análisis de datos en la gestión Lean. Con la recopilación e interpretación de datos relevantes, los equipos de compras pudieron identificar patrones de consumo, prever necesidades futuras y tomar decisiones más fundamentadas. Convertido en hábito, esto no solo permite mejorar la eficiencia, sino también contribuir a la gestión sostenible de los recursos — un tema cada vez más relevante en la construcción. Este aprendizaje contribuye al ecosistema de la construcción: inevitablemente, las empresas de este segmento sienten los mismos “dolores” y pueden, a partir de estas reflexiones, converger en insights valiosos para impulsar iniciativas propias para su eficiencia operacional.

Midiendo resultados, impactos y lecciones aprendidas

El trabajo de mejora, que continúa en desarrollo, ya alcanzó resultados expresivos. Se depuraron más de 20 mil códigos de registro de materiales en el ERP para estandarizar las solicitudes de materiales; un volumen significativo de solicitudes pasó a ser digital, correspondiente a 7.500 artículos en la plataforma virtual desarrollada para este fin, lo que representa un valor financiero considerable en compras. En los últimos seis meses fue posible alcanzar un promedio del 70% de las solicitudes de contratación de servicios dentro del lead time desafiado en el “Estado Futuro”, y lo mismo para la planificación de las solicitudes “dentro del lead time” según las categorías de productos, lo que resultó en un promedio de cumplimiento del 75%.

A esto se suman los beneficios intangibles en la conducción del proyecto. Se presenció una fuerte integración y un verdadero cambio de mentalidad de los involucrados. La metodología para el seguimiento de las acciones, que incluyó gestión diaria y reports semanales de los resultados, garantizó visibilidad y protagonismo de los colaboradores. Con el acercamiento de la alta dirección, se percibió el impulso del sentido de pertenencia y del protagonismo en el “hacer que las cosas sucedan” como un factor de motivación y compromiso, lo que se reflejó incluso en la retención de talentos.

Realizar un proyecto con un alcance de la amplitud del “Procure-to-Pay” en toda la cadena de abastecimiento del sector de la construcción fue un gran desafío. No solo por la cantidad de procesos y etapas involucrados, sino también por los desafíos de las “barreras de escala” que toda empresa de construcción posee: obstáculos que limitan o dificultan el aumento de la capacidad y la eficiencia en las obras a medida que crece el tamaño o la complejidad de las operaciones. Esto es desafiante, dado que toda obra es única y tiene sus particularidades, ya sea por parte del cliente, de la región, de la cultura o de los “vicios de trabajo”.

Una lección importante para lidiar con estas especificidades y garantizar la perdurabilidad del proceso de mejora fue la creación de los guardianes de los procesos. Los guardianes tienen la misión de garantizar que se dirija la mirada a los nuevos estándares establecidos durante el proceso de movilización de nuevos proyectos, considerando las mejores prácticas, y de acompañar durante un período a los nuevos colaboradores en “nuestra manera de hacer”. Con esto se busca también tratar supuestos cognitivos que se perciben — por ejemplo, mediante frases cargadas de sesgos de confirmación, como “en la obra esto no funciona” o “en la obra siempre ha sido así”. La función de los guardianes de procesos se mostró eficaz: los proyectos que adoptaron esta práctica alcanzaron el 100% de adherencia a los nuevos estándares de mejora diseñados, lo que también fortaleció el vínculo con el gestor de la obra para articular y mantener su fundamental patrocinio para la sostenibilidad de las mejoras.

Lean en compras: eficacia para enfrentar desafíos contemporáneos

La realidad del sector de la construcción está marcada por desafíos significativos, pero también por oportunidades prometedoras. Entre los principales desafíos, se destaca la necesidad de aumentar la eficiencia, reducir los desperdicios y mejorar la calidad de los proyectos. La adopción de prácticas Lean en la cadena de suministro de la construcción surge como una respuesta eficaz a estos desafíos, promoviendo una cultura de mejora continua y de optimización de procesos.

Estas prácticas, combinadas en las funciones de compras, ofrecen oportunidades valiosas para el sector de la construcción. Incentivan la colaboración entre equipos, el uso eficiente de los recursos y la eliminación de actividades que no agregan valor. Además, contribuyen a que las obras se concluyan dentro del plazo y del presupuesto, aumentando la satisfacción de los clientes, el compromiso de la mano de obra y la competitividad de la empresa.

Cabe destacar que la implementación Lean en compras no es solo una cuestión de búsqueda de eficiencia operacional, sino de transformación del mindset organizacional. La adopción de los principios Lean requiere un compromiso en todos los niveles de la organización, promoviendo una mentalidad de mejora continua. Esto puede llevar a una transformación significativa en la forma en que operan las empresas de construcción, desde la obra hasta las decisiones estratégicas.

En conclusión, la gestión Lean en el área de compras del sector de la construcción se muestra como una estrategia efectiva para enfrentar los desafíos contemporáneos. Al eliminar desperdicios, mejorar procesos y fomentar alianzas, las empresas pueden no solo reducir costos y aumentar la eficiencia, sino también garantizar un diferencial competitivo en un mercado en constante evolución. La gestión de compras no debe verse solo como una función operacional, sino como un elemento estratégico en la búsqueda de la excelencia operacional y de la entrega de valor al cliente.

Queda la invitación a todos los profesionales del sector para que reflexionen sobre sus operaciones actuales y consideren cómo pequeños cambios pueden llevar a grandes resultados. La adopción de prácticas Lean no es solo una tendencia, sino una necesidad para garantizar la sostenibilidad y el éxito a largo plazo de los negocios. “Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito.” Que cultivar el hábito de la excelencia en las prácticas diarias pueda transformar el sector de la construcción para mejor.