Lean en la farmacia y la logística hospitalaria: un caso inspirador del Hospital Sírio-Libanês para la mejora continua

La logística es una parte fundamental de la operación hospitalaria. Sin una gestión eficiente del conjunto, incluida la logística, no es posible mejorar la calidad del servicio de salud. Los desperdicios derivados del vencimiento de medicamentos, materiales desechables y OPME (Órtesis, Prótesis y Materiales Especiales) impactan directamente en los costos, desafiando el equilibrio entre el nivel de servicio prestado y la viabilidad financiera. Este artículo describe cómo un equipo centrado en la mejora de las operaciones de farmacia y logística, utilizando la práctica del pensamiento Lean, logró crear un entorno propicio para la mejora continua, asegurando la sostenibilidad sin comprometer la calidad — que es un principio innegociable en la salud.

Los desafíos del Hospital Sírio-Libanês

Con más de 100 años de historia, el Hospital Sírio-Libanês enfrenta desafíos continuos en la búsqueda de la excelencia operativa y la sostenibilidad financiera. La unidad hospitalaria de Brasilia registra una pérdida mensual media del 0,5% del valor almacenado debido al vencimiento de productos, como medicamentos, materiales desechables, artículos importados y Órtesis, Prótesis y Materiales Especiales (OPME). Este porcentaje de pérdida ha crecido a lo largo de los años: pasó del 0,31% en 2019 al 0,67% en lo que va de 2024. Se trata de un desafío significativo para la institución, que, por cada millón de reales gastado en almacenamiento, pierde 5 mil en desperdicios operativos. El problema se agravó con el crecimiento del inventario y un aumento de más del 300% en el número de pacientes atendidos entre 2019 y 2024. Además, la unidad debe estar siempre preparada para atender casos clínicos de alta complejidad, ya que es un hospital general de referencia en el sistema de salud.Actualmente, la institución está centrada en la reducción de costos y en la reevaluación del flujo de adquisiciones, aún influido por el “sobreabastecimiento” implementado durante la pandemia, que buscaba evitar rupturas de abastecimiento y garantizar la seguridad de los pacientes.

Conociendo el Complejo Hospitalario de Brasilia

El Hospital Sírio-Libanês es reconocido por diversas certificaciones internacionales, entre ellas JCI (Joint Commission International), World’s Best Hospital, QOPI (Quality Oncology Practice Initiative), GPTW (Great Place to Work), además de las normas ISO 14.001 e ISO 45.001. Estas acreditaciones destacan el compromiso del Hospital con la sociedad, evidenciando su empeño en la promoción de una vida plena y digna. Evalúan la seguridad del paciente, la calidad de la atención, la adecuación de la infraestructura y la eficiencia en la gestión y en las operaciones, entre otros aspectos.

En 2023, la operación de Brasilia realizó más de 7 mil internaciones y 4 mil cirugías, además de atender a casi 27 mil pacientes en el Servicio de Urgencias y a más de 14 mil en el Centro de Oncología. Se realizaron cerca de 570 mil exámenes a lo largo del año, con el apoyo de un equipo de 1.326 colaboradores. La unidad cuenta con 63 camas de internación, seis camas exclusivas para Trasplante de Médula Ósea (TMO), 25 camas críticas, cinco quirófanos y 24 boxes para tratamiento oncológico, además de un cuerpo clínico de 659 médicos.

Para atender esta demanda significativa, el complejo hospitalario cuenta con un centro de distribución externo, a 30 km de distancia, utilizado para el abastecimiento extrahospitalario, y un almacén interno para el abastecimiento intrahospitalario. Además, posee una red interna de farmacias especializadas en distintos tipos de insumos hospitalarios, que atienden las necesidades específicas de cada sector:

• La farmacia del centro quirúrgico es responsable del suministro de OPME para cirugías de alta complejidad, incluidos los procedimientos robóticos;
• La farmacia central gestiona kits con medicamentos y materiales para procedimientos, además de monitorear y reabastecer los dispensadores electrónicos, garantizando agilidad al equipo asistencial;
• La farmacia del Centro de Diagnóstico e Imagen abastece los “carritos” de procedimientos y suministra artículos de OPME para determinados procedimientos;
• La radiofarmacia produce eluciones con radiofármacos para tratamientos y diagnósticos;
• La farmacia oncológica manipula medicamentos de alto costo y riesgo ocupacional, asegurando la seguridad y la eficacia en el tratamiento de los pacientes;
• El almacén realiza la atención intrahospitalaria de los demás artículos necesarios para la operación.

La UCI (Unidad de Cuidados Intensivos) y el Servicio de Urgencias utilizan dispensadores electrónicos, que sustituyen la necesidad de farmacias físicas. Este enfoque ofrece una mejor relación costo-beneficio para la institución, eliminando la necesidad del espacio y de los activos asociados a una farmacia hospitalaria tradicional, además de reducir los gastos de personal, ya que estos dispensadores están disponibles las 24 horas del día. Sin embargo, la logística de abastecimiento requiere cuidados especiales, dado que estos dispensadores son la única fuente de inventario inmediatamente accesible para la asistencia hospitalaria.

Para garantizar un abastecimiento eficiente, la frecuencia de reposición es alta y el espacio interno está bien organizado, lo que permite un reabastecimiento ágil y un control eficaz, similar a un pit stop de Fórmula 1. Mientras el dispensador se reabastece, el equipo queda temporalmente fuera de servicio para las demandas asistenciales.

Este proceso ya ha evolucionado significativamente: el tiempo de reabastecimiento se redujo de dos horas a solo 15 minutos. No obstante, la operación logística enfrenta desafíos significativos para mantenerse sostenible, segura y eficiente, especialmente considerando la complejidad de los servicios prestados.

Siguiendo la lógica de Art Smaley en su libro “Cuatro tipos de problemas”, estos desafíos pueden clasificarse en cuatro categorías principales:

   1. Contención: Se relaciona con informes que monitorean los artículos con vencimiento próximo, basados en el movimiento de los inventarios, evitando la redundancia en la verificación física y la presencia de productos vencidos disponibles para su uso;

    2. Desviación del estándar: Se refiere a la falta de verificación física mensual de los insumos a punto de vencer en los inventarios, tanto centralizados como periféricos;

    3. Condición objetivo: Involucra el proyecto de inventario por lote, cuyo objetivo es actualizar el sistema con el vencimiento de los productos en tiempo real, mostrando su ubicación y fecha de vencimiento, especialmente para los artículos de alto costo;

    4. Innovación: Involucra el desarrollo de nuevos indicadores en el sistema de gestión, como el de optimización, que busca demostrar mejoras — lo que dejó de perderse (vencerse).

Estos problemas exigen soluciones capaces de asegurar tanto la eficiencia como la calidad de los servicios ofrecidos. Los desafíos de desabastecimiento con frecuencia se mezclan con la falta de eficiencia de los sistemas de control de vencimiento. Un artículo que inicialmente tendría un saldo suficiente para 20 días y no se consideraría crítico puede convertirse rápidamente en un problema si hay una caída repentina del inventario, especialmente en un gran entorno hospitalario, lo que puede generar un riesgo asistencial si no se controla.

Equilibrar el nivel de servicio deseado por la institución, actualmente fijado en el 97%, con la meta de mantener las pérdidas por debajo del 0,3% del volumen almacenado — que impacta directamente en los costos de medicamentos — es un desafío significativo. Para lograr ese equilibrio, es fundamental considerar el impacto de la rotación y del ausentismo en el equipo de auxiliares, que aumentan los gastos de personal y generan dificultades operativas en las rutinas diarias.

Esto hace que la búsqueda de eficiencia operativa y responsabilidad financiera sea aún más compleja, lo que resalta la importancia de procesos sencillos, bien organizados y que demuestren respeto por el equipo.

Resolviendo el problema de las pérdidas por vencimiento

Al identificar el problema del aumento de las pérdidas por vencimiento, observado en el primer cuatrimestre de 2024 (con una pérdida del 0,61% del inventario), y compararlo con el resultado de los últimos años (p. ej., 0,53% en 2023), el equipo de farmacia y logística se motivó a buscar una solución innovadora. Junto con el liderazgo, decidieron adoptar el enfoque lean para tratar el problema, siguiendo la lógica de resolución de problemas del Pensamiento A3.

El hospital ya cuenta con diversas iniciativas corporativas que utilizan la práctica del pensamiento Lean, como Lean en las Emergencias (Proadi SUS) y el mapeo de la cadena de medicamentos para reducir los retrasos en la administración de medicamentos por parte del equipo asistencial. De este modo, el equipo de mejora continua del hospital se unió para explorar la práctica lean no solo como una herramienta, sino como una filosofía de trabajo. Al promover el trabajo en equipo y el liderazgo con respeto, todo el equipo se ha ido comprometiendo cada vez más.

Para enfrentar las pérdidas por vencimiento, se formó un equipo lean compuesto por farmacéuticos, analistas de inventario y auxiliares de almacén y de farmacia. La superintendencia y la dirección también participaron, patrocinando cursos especializados y ofreciendo capacitación interna. La cultura organizacional, aunque lentamente, comenzó a transformarse con un enfoque renovado en la reducción de desperdicios.

Sin embargo, los stakeholders involucrados fueron más allá de estas funciones. El problema identificado, abordado con la ayuda del Diagrama de Ishikawa, resultó ser multifacético e involucró a varias comisiones, como la de Farmacia y Terapéutica (CFT), la de Estandarización de Materiales (CPM) y el Comité de Terapia Medicamentosa (CTM). Estas comisiones analizan desenlaces clínicos, eventos como el “near miss” (casi error) e incluyen a médicos, nutricionistas, fisioterapeutas, administradores y farmacéuticos. La diversidad de conocimientos y experiencias fue fundamental para alcanzar los mejores resultados.

El Diagrama de Ishikawa también permitió analizar el proceso desde diversas perspectivas, ayudando a identificar las posibles causas del problema. Durante una reunión con el equipo lean de trabajo, se formularon preguntas exploratorias y se identificaron oportunidades de mejora. Cada miembro tuvo la oportunidad de expresarse, y se estableció un entorno de seguridad psicológica en el que todos, independientemente de su posición jerárquica, se sintieron cómodos para señalar las fallas que observaban en sus rutinas diarias.

Inicialmente, se identificaron 25 causas potenciales. Sin embargo, durante el proceso de mentoría del proyecto, realizado con el Lean Institute Brasil, las causas se clasificaron y se priorizaron 17 para pasar a un análisis más profundo.

En el proceso de estructuración del proyecto de mejora, las etapas metodológicas del “lado izquierdo” del Formulario A3 destacan la importancia de comprender claramente un problema para encontrar una solución eficaz. La célebre frase de Charles Kettering, “un problema bien planteado es un problema medio resuelto”, sirvió como un poderoso motivador para profundizar el diagnóstico del problema.

“Un problema bien planteado es un problema medio resuelto.”

Utilizando datos de pérdidas de los últimos cinco años y aplicando el Principio de Pareto¹ para garantizar que los esfuerzos se dirigieran de forma significativa y asertiva, se diagnosticó el proceso logístico y se mapeó el flujo de la operación con la herramienta Makigami. Este mapeo reveló etapas que podían eliminarse e identificó cuellos de botella que, aunque indiscutibles, no eran visibles inicialmente. Con esta información, fue posible profundizar el análisis hasta identificar las causas raíz.

Tras la conclusión del análisis y la comprensión del problema, se inició el “lado derecho” del Formulario A3. Aunque todavía había muchas causas identificadas, cada una con su propia importancia, fue necesario clasificarlas para orientar la prioridad de las acciones. Para ello, el equipo del proyecto elaboró conjuntamente una Matriz de Esfuerzo vs. Impacto, y se priorizaron cinco causas principales para tratarlas en función de su bajo esfuerzo y alto impacto.

A continuación, a cada causa identificada se le asignó una contramedida específica. Durante este proceso, se identificó que algunas contramedidas podían agruparse: implementar una de ellas también tendría impacto en las demás. Así, se enumeraron un total de 14 contramedidas, organizadas en dos etapas de acuerdo con la Matriz de Esfuerzo vs. Impacto: ganancias rápidas (quick wins) y soluciones de mediano plazo. La segunda etapa (mediano plazo) quedó condicionada a la conclusión de la primera (ganancias rápidas).

Acto seguido, se establecieron cronogramas de entrega basados en la disponibilidad del equipo y se designaron responsables para cada acción planificada. Esto garantizó un enfoque estructurado y eficiente para la implementación de las contramedidas.

Progreso actual y caminos hacia la mejora continua

A partir de las contramedidas enumeradas y clasificadas, se elaboró un plan de implementación. El estado general de las acciones previstas se presenta en la Figura 1.

Se desarrolló un dashboard de indicadores del proyecto para permitir el seguimiento de los resultados (Figura 2). Presenta información sobre el porcentaje de pérdida mensual, el porcentaje de productos optimizados (aquellos que pasaron por acciones preventivas para evitar el vencimiento) y una comparación con la meta de pérdida estipulada, todo ello en comparación con el valor del saldo medio de inventario del mes.

La valorización de la optimización del inventario fue una estrategia adoptada por el equipo para demostrar el impacto de las acciones realizadas hasta el momento y cómo su ausencia resultaría en un aumento del porcentaje de pérdidas (Figura 3), lo que llevaría a duplicar la pérdida media en comparación con 2023. Con la continuidad del proyecto y la implementación de las demás acciones, se espera que el porcentaje de productos vencidos se estabilice dentro de la meta establecida y que las acciones de prevención permanezcan activas, mitigando los riesgos.

Se priorizaron otras acciones de bajo esfuerzo y alto impacto, como la profundización de las 5S (sentidos de utilización, organización, estandarización, limpieza y disciplina); la presentación de indicadores al equipo operativo; la creación de un informe de movimiento de inventario con control de vencimiento, que permite un doble check en los procesos de retiro o envío de artículos a punto de vencer; la gestión diaria mediante un checklist de actividades prioritarias de la rutina; y, por último, el cambio en el proceso de etiquetado de los artículos a punto de vencer.

También se estructuraron contramedidas relacionadas con las acciones de alto impacto y alto esfuerzo enumeradas en la Matriz de Esfuerzo vs. Impacto. Solo una está concluida: la reducción de tres etapas en el proceso mapeado en el Makigami, lo que hizo el trabajo más ágil. Otras tres están en curso, con entrega prevista para 2024: la mejora de la integración entre GTPlan (software de planificación) y Tasy (software de gestión hospitalaria), que busca optimizar las operaciones de inventario y permitir un mejor análisis del consumo, distinguiendo el consumo de la transferencia; la mejora del informe de previsión futura para medicamentos de alto costo vinculados a protocolos oncológicos e integrado a GTPlan, que cambia el método estadístico de previsión de compras; y el proyecto “inventario por lote”, que busca dar visibilidad al sistema Tasy para el seguimiento del vencimiento de los productos, eliminando la necesidad de ir hasta el lugar de almacenamiento físico para verificar las fechas de vencimiento. Estos avances reflejan la complejidad y la dificultad de implementar estas acciones, que con frecuencia requieren patrocinio, ya sea financiero o de influencia, para su priorización.

Aunque todavía no se ha alcanzado el resultado objetivo del porcentaje de vencidos, la visión compartida de mejora continua y la práctica de la Gestión Diaria han contribuido significativamente a un mayor compromiso y a una mejor comprensión de la realidad de la operación. Los análisis realizados anteriormente se revisaron bajo la lógica del PDCA, y los principales motivos de vencimiento se identificaron y reclasificaron nuevamente. Esto ha permitido explorar acciones que antes se consideraban de bajo impacto y alto esfuerzo, pero que ahora pueden priorizarse. Entre esas acciones se encuentra la propuesta de establecer sugerencias de nuevos estándares para las comisiones (CFT y CPM) con base en el historial de vencimientos, ajustándolos a las necesidades regionales, según la clasificación de la Figura 4.

Aprendizajes y logros

Durante las etapas de construcción del proyecto, se observó que, al principio, las opiniones de los miembros del equipo no se valoraban lo suficiente. La práctica Lean, que enfatiza la importancia de ir al Gemba y escuchar a las personas con respeto, trajo un cambio significativo. Respetar e involucrar a los colaboradores en la construcción de las soluciones no solo hizo que muchos procesos avanzaran de forma más eficaz, sino que también estimuló a algunos a buscar más perfeccionamiento. Actualmente, hay cuatro grupos trabajando en el proyecto “Mejora Enfocada”, cada uno con iniciativas relevantes para sus funciones y alineadas con los objetivos estratégicos de la institución.

La práctica Lean es, ante todo, un camino continuo que busca no solo la optimización de los procesos (eficiencia), sino también el compromiso de las personas con la mejora continua hasta alcanzar (eficacia) los objetivos establecidos – muchas veces revisados para mejor. Al involucrar a todos los colaboradores en el proceso de mejora, Lean promueve un entorno colaborativo y dinámico en el que la eficacia se convierte en una consecuencia natural. El camino Lean está marcado por la búsqueda constante de mejores prácticas y resultados, donde cada pequeña mejora contribuye al logro de los objetivos mayores de la organización.

Sin embargo, el camino no fue fácil. El Principio de Pareto fue fundamental para dirigir los esfuerzos de forma quirúrgica, atacando áreas con potencial de grandes impactos. El compromiso del equipo no se produjo de la noche a la mañana: fueron necesarias reuniones periódicas y una vigilancia constante para garantizar que se cumplieran los compromisos. La Gestión Diaria exigió la misma precisión y disciplina en la rutina y, aun con planes de acción no siempre exitosos y algunas barreras técnicas o de comportamiento, la cultura de calidad y respeto ayudó a superar los obstáculos. Aunque algunas acciones hayan superado el plazo previsto, se sigue avanzando.

Algunos de los desafíos logísticos enfrentados fueron:
• La necesidad de cambiar el lugar de almacenamiento para atender un lote específico para la optimización de artículos a punto de vencer, lo que muchas veces resultaba en registros incorrectos e inventarios duplicados;
• La dificultad para localizar los artículos de forma eficiente debido a la restricción del sistema de información de permitir solo una ubicación por artículo, lo que perjudicaba la manipulación por parte de 40 auxiliares de farmacia y almacén;
• Una etiqueta de FIFO, que indicaba la proximidad del vencimiento, en la práctica causaba retrabajo, ya que debía verificarse nuevamente al mes siguiente, incluso después de haberse aplicado la etiqueta hasta 90 días antes del vencimiento.

Estos desafíos se abordaron con nuevas propuestas del equipo, lo que resultó en la eliminación de tres etapas del proceso mapeado anteriormente con el Makigami. El equipo maduró y el liderazgo estableció procesos de seguimiento rigurosos para garantizar el cumplimiento del nuevo proceso, incluido el retiro de los insumos a punto de vencer del inventario periférico hasta la primera quincena del mes y el doble check con el informe de movimiento de insumos a punto de vencer. La ubicación de los artículos pasó a ser precisa y las etiquetas ahora indican solo los artículos que vencen dentro del mes en curso, eliminando el retrabajo.

En resumen, el equipo “compró la idea” de la mejora continua y superó la inseguridad inicial, aportando madurez al proceso, una gestión perfeccionada y un mayor compromiso. Los principales aprendizajes fueron: organizar los datos; ir al Gemba (lugar real) para observar cómo se realiza el trabajo; escuchar más que hablar; priorizar lo que trae resultados; dividir los problemas complejos en partes manejables; y compartir los resultados con el equipo, sean positivos o negativos. Fue fundamental reservar un tiempo para la reflexión (hansei), lo que permitió poner en evidencia lo que debía corregirse y celebrar los logros con el equipo.

Eficiencia, colaboración e impacto

Al reflexionar sobre el camino Lean en la operación logística del Hospital Sírio-Libanês de Brasilia, queda claro que la eficiencia operativa y la calidad del servicio de salud deben estar intrínsecamente ligadas para lograr una gestión eficaz. La idea de que “la salud financiera de la institución no tiene nada que ver conmigo” o de que “las acciones del equipo de logística no tienen un impacto directo en el paciente” ya no se sostiene. Cada parte del hospital, ya sea en la asistencia directa o en la administración, es un eslabón esencial de un gran organismo vivo. La integración y la multidisciplinariedad son fundamentales, al igual que el enfoque Lean para enfrentar los desafíos contemporáneos.

Ya sea en organizaciones de salud privadas o públicas, ya no hay espacio para la ineficiencia operativa. Los problemas relacionados con la pérdida por vencimiento de medicamentos, materiales desechables y OPME (Órtesis, Prótesis y Materiales Especiales) requieren acciones contundentes para su solución. La toma de conciencia sobre el problema y sus causas ayuda a romper barreras de comportamiento y a involucrar a toda la organización en un objetivo común de reducción de desperdicios. Esto no solo mejora la eficiencia y la sostenibilidad, sino que también fortalece la competitividad de la organización, promoviendo mejores condiciones de trabajo, más empleos y respeto por la comunidad.

Además, la seguridad psicológica en el entorno hospitalario es un pilar esencial para el éxito de cualquier transformación de la gestión. Crear un entorno en el que todos se sientan seguros para expresar sus opiniones y contribuir a la mejora continua es vital para un camino de mejora sostenible. La claridad de propósito y la conexión social son fundamentales para construir confianza y compromiso. El potencial transformador de la gestión, cuando se combina con prácticas Lean, va más allá de la eficiencia operativa — abarca aspectos humanos y estratégicos del liderazgo, fundamentales para impulsar cambios genuinos y sostenibles.

En la práctica, el pensamiento Lean va más allá de herramientas y técnicas; es una filosofía que promueve una profunda transformación cultural. Al principio, la comprensión de Lean puede parecer centrada solo en métodos y procesos, pero pronto se revela como un enfoque que respeta y valora a las personas, involucrándolas en la búsqueda constante de mejoras. Resolver problemas se convierte no solo en un objetivo, sino en una misión compartida que transforma la forma en que el equipo afronta los desafíos.

 

“Al principio, la comprensión de Lean puede parecer centrada solo en métodos y procesos, pero pronto se revela como un enfoque que respeta y valora a las personas, involucrándolas en la búsqueda constante de mejoras.”

En resumen, está claro que el camino Lean en el Hospital Sírio-Libanês no se trata solo de optimizar procesos; se trata de involucrar a las personas, construir una cultura de respeto y colaboración, y lograr resultados duraderos que beneficien tanto a la institución como a la comunidad. La transformación es un camino continuo, y la práctica del pensamiento Lean ha proporcionado los enfoques y la mentalidad necesarios para recorrer ese camino con éxito.

Referencias
• SMALLEY, Art. Cuatro tipos de problemas: de la contención reactiva a la innovación. Lean Institute Brasil. São Paulo-SP, 2019.
• FERRO, J. Roberto; GOUVEIA; Robson. Gestión Diaria para ejecutar la estrategia. Lean Institute Brasil. São Paulo-SP, 2022.

¹En términos sencillos, el “Principio de Pareto” consiste en decir que el 80% de las consecuencias resulta del 20% de las causas.