La mejora logística en el área de la salud genera beneficios que pueden salvar vidas

Si usted busca un ejemplo de polinización cruzada lean exitosa – el proceso por el cual los esfuerzos de mejora en un lugar inspiran esfuerzos lean en otro –, no necesita ir más lejos que la ciudad de São José dos Campos, cerca de São Paulo.

La ciudad que es sede del Instituto de Oncologia do Vale (el centro de tratamiento del cáncer que pasó a ser reconocido como un ejemplo avanzado de transformación lean), São José dos Campos, vio a varias organizaciones de su sistema de salud iniciar experimentos lean en los últimos años. Lo que inspiró estas iniciativas fue el trabajo pionero del IOV.

Una de las primeras organizaciones que vio el éxito del lean en el IOV y decidió probarlo fue el Hospital Municipal José de Carvalho Florence. A lo largo de los años, esta organización logró resultados impresionantes, incluida la reducción del tiempo de estancia en cuatro días, la reducción de la mortalidad en un 4,5%, el aumento de la capacidad y la creación de una nueva maternidad. ¡Solo en 2019, su trabajo lean para mejorar la manera en que trataban la sepsis les permitió salvar 180 vidas! Todo esto no pasó desapercibido: las mejoras llamaron la atención de la Secretaría Municipal de Salud, que pidió visitar el hospital (así como el IOV) para ver cómo estaban gestionando su logística.

El lean en el abastecimiento de las unidades

La Secretaría Municipal de Salud provee y administra infraestructura, personal y suministros (todo tipo de medicamentos y materiales) para las 46 unidades de atención primaria de la ciudad. Antes de la implementación del lean, el proceso era caótico. Las entregas en cada unidad básica de salud se hacían una vez al mes en grandes lotes.

Un ejercicio de mapeo del flujo de valor destacó las deficiencias de este sistema basado en lotes y reveló el tiempo promedio para abastecer una unidad básica de salud en São José dos Campos: eran 240 minutos. Había cuellos de botella y retrasos durante todo el proceso.

Con poco espacio para almacenar ese material, la mayoría de las unidades se encontraban con salas enteras repletas de cajas. Esto significaba que muchas veces había poca o ninguna visibilidad sobre qué medicamentos estaban disponibles y en qué cantidad. Como resultado, era “más fácil” simplemente volver a pedir un determinado medicamento como entrega de emergencia (que a veces tardaba menos de 24 horas). No había control sobre el inventario. Para la Secretaría de Salud, esto significaba que las entregas de emergencia tenían que programarse una o dos veces por semana para cada unidad de atención primaria.

Tener que suministrar a las unidades de atención primaria en grandes lotes también significaba que la Secretaría de Salud tenía que mantener grandes cantidades de inventario en su almacén central, del orden de 500.000 unidades por mes.

Inspirada por el trabajo lean que ya había visto en otras organizaciones de salud de la ciudad, la Secretaría de Salud cambió el sistema de abastecimiento, pasando a entregas semanales de pequeños lotes a cada unidad de atención primaria e intentando limitar el número de suministros de emergencia.

Con entregas más pequeñas y frecuentes, tanto el almacén central como las unidades percibieron varios beneficios inmediatos.

En primer lugar, todos pudieron ahorrar espacio. El almacén central ahora maneja 175.000 artículos por mes, muy por debajo del medio millón anterior, mientras que la mayoría de las unidades logró liberar una sala entera y colocar los artículos en los estantes en cuanto se entregan. Esto facilitó el picking para el personal del almacén central y trajo visibilidad del inventario a las unidades. Como resultado, el número de entregas de emergencia solicitadas disminuyó.

En este contexto, la introducción de un sistema kanban fue fundamental: cada artículo tiene ahora una tarjeta kanban adjunta que informa los esfuerzos de reabastecimiento. Una tarjeta verde significa que el artículo está disponible; una tarjeta amarilla significa que un artículo necesita reabastecerse, pero que puede esperar hasta la próxima entrega programada; una tarjeta roja significa que el artículo está agotado y necesita reabastecerse de inmediato. Por supuesto, con entregas semanales, ninguna unidad de atención se queda esperando un medicamento u otro artículo por más de uno o dos días, incluso cuando se agota. En caso de que una entrega de emergencia sea necesaria, un sistema tipo milk run garantiza que el artículo pueda “acompañar” a uno de los vehículos de entrega, según la ruta que siguen y la unidad de destino.

Al rediseñar el flujo y cambiar su manera de organizar el inventario y entregarlo, la Secretaría de Salud logró reducir el tiempo de suministro por unidad [tiempo de preparación] a 168 minutos en promedio (por debajo de los 240 minutos anteriores). Esto representa una ganancia del 30% por unidad, que, multiplicada por 46, equivale a 55 horas ahorradas por mes.

También redujeron en un 89,6% los costos generales de logística: en 2019 gastaron R$ 5,4 millones, mientras que hoy gastan solo R$ 570 mil. Estos eran los costos de transporte: antes de la introducción del lean, se usaba un contratista para cumplir las innumerables entregas de emergencia que la Secretaría recibía. Hoy usan rutas diarias predefinidas (tras cancelar la mayor parte de los contratos con la empresa de entregas) para completar las entregas semanales y atender los pedidos ocasionales de emergencia. Al eliminar las entregas de emergencia no programadas y rediseñar el flujo, la cantidad de trabajo disminuyó; la naturaleza del trabajo también cambió: ya no es apagar incendios, sino un trabajo previsible y programado.

La mejora en la toma de muestras de sangre

Otro proyecto logístico interesante que concluyó la Secretaría de Salud se enfocaba en la toma de muestras de sangre. La Secretaría tiene un laboratorio central que analiza las muestras de sangre de las 46 unidades básicas de salud de la ciudad. Antes de la introducción del lean, había un cuello de botella enorme que causaba esperas muy largas para la extracción de la muestra (lo que, a su vez, impactaba directamente en la consulta de seguimiento con el médico y en cualquier curso de acción posterior). Para un análisis de sangre urgente, se tardaba 7 días en obtener los resultados. Para los análisis de sangre de rutina, hasta cuatro meses.

Una vez que la muestra de sangre llega a un laboratorio, se analiza en un plazo de dos o tres horas. Al fin y al cabo, es trabajo de máquina. Entonces, el problema es cuánto tarda la muestra en llegar al laboratorio. Antes, no había flujo. Con un proceso complicado y burocrático que tenía varias etapas duplicadas, era difícil imaginar que las cosas pudieran mejorar. Las unidades usaban rutinariamente menos capacidad de la que tenían disponible. Muchas veces tenían que reprogramar las citas (siempre que los pacientes se presentaban sin la preparación adecuada – ya sea porque no habían hecho el ayuno indicado o porque no habían traído una muestra de orina/heces). Además, el sistema no eliminaba automáticamente de la agenda a los pacientes que – por cualquier motivo – adelantaban su cita.

Las contramedidas propuestas incluían la eliminación de la agenda física, haciendo que los propios médicos programaran la toma de muestras cuando la solicitaban, lo que, a su vez, aumentaba el número de citas de acuerdo con la capacidad real. La Secretaría envió directrices a todas las unidades básicas de salud de la ciudad, orientándolas a optimizar el uso de materiales, reducir el número de etapas del proceso de toma de muestras y simplificarlo, además de solicitar a los médicos que imprimieran las instrucciones para el paciente junto con la receta.

El nuevo proceso de toma de muestras y el flujo rediseñado ayudaron a las unidades básicas de salud de toda la ciudad a ahorrar una hora en el proceso de extracción de sangre (antes eran unos 90 minutos, y ahora son entre 30 y 45 minutos), lo que, a su vez, permitió que el laboratorio central procesara 80 muestras por día – por encima de las 45 anteriores. Es decir, duplicaron la capacidad. Hoy, los pacientes reciben los resultados de los análisis de sangre en un plazo de hasta 24 horas, tanto para los análisis urgentes como para los de rutina.

Esta historia es un testimonio de la capacidad del lean para inspirar mejoras y propagarse como un incendio. ¡Todo lo que necesita es suelo fértil!