Lean como innovación de gran impacto - Clase GPT

A lo largo de las 100 ediciones de la Revista MundoLogística, innumerables innovaciones tecnológicas y organizacionales se han acompañado y discutido en sus páginas. El modelo Lean de gestión aplicado a la Supply Chain y a la logística forma parte de ese esfuerzo de actualización que hoy celebramos en la edición centenaria. Este artículo analiza la peculiaridad de la innovación organizacional que el Modelo Lean proporciona cuando se aplica de forma estructurada, provocando un gran impacto positivo en varias dimensiones de la empresa, de la cadena y del negocio. El Modelo Lean incide desde la formación de personas hasta la introducción de otras innovaciones de naturaleza tecnológica, como es el caso de la IA y otras transformaciones digitales. Ese efecto exponencial y amplio del Modelo Lean se conoce como el efecto GPT, General Purpose Technologies, y se analiza en este artículo con la recomendación de incorporar con urgencia el Lean en las formulaciones estratégicas de las empresas.

 

Escribir en el número 100 de esta revista exige ofrecer una reflexión especial a nuestros lectores. A lo largo de los años, MundoLogística ha ido reuniendo artículos que retrataron el cambio y la innovación acelerados de las organizaciones. Ha ampliado el mundo visible para el profesional del área en los últimos años, presentando cuestiones diversas que afectan la gestión de suministros y logística en un entorno de diversidad e incertidumbre — al mismo tiempo que se busca la eficiencia y la eficacia de las operaciones.

Esta columna es uno de los casos de esa evidente ampliación, y muestra al lector cómo el Modelo Lean puede ayudar en ese ascenso con un impacto grande y amplio en diversos aspectos de la operación y del negocio.

A comienzos de los años 2000, Richard Lipsey y sus colaboradores realizaron estudios empíricos que permitieron identificar que algunas innovaciones que producían nuevas tecnologías de proceso, de producto u organizacionales tenían un impacto positivo en el desempeño económico y de la sociedad expresivamente mayor que el que provocaba la mayoría. Llamaron a esas innovaciones “General Purpose Technologies” (GPT) e identificaron el Modelo Lean como una de ellas y, más aún, como la última tecnología organizacional disponible con ese beneficio amplio.

El cambio tecnológico abarca toda la gama, desde cambios continuos, pequeños e incrementales, pasando por invenciones radicales discontinuas — hasta el momento en que surgen las innovaciones de gran impacto — de la clase GPT, que evolucionan hasta permear gran parte de la economía. Esas innovaciones de la clase GPT comparten algunas características comunes importantes: comienzan en puntos localizados, como fue el caso del Lean en la producción automovilística — “Lean Production” — con un número limitado de practicantes, y evolucionan hacia aplicaciones más complejas, con aumentos en la gama de su uso en toda la economía y en la gama de resultados económicos que ayudan a producir.

A medida que se difunden por la economía, su eficiencia mejora constantemente. Al ser tecnologías maduras, se utilizan ampliamente para diversos fines y tienen muchas complementariedades en el sentido de cooperar con muchas otras tecnologías, como es el caso del Lean con la transformación digital y la IA.

Algunas de las nuevas e importantes innovaciones de la clase GPT, como es el caso del modelo Lean de gestión, provocan grandes cambios estructurales en aspectos como la organización del trabajo, la gestión de las empresas, los requisitos de competencias, la ubicación y concentración de las empresas y las infraestructuras de apoyo.

El modelo Lean de gestión es una clase especial de innovación GPT y se trata de una innovación clase GPT de gran impacto. Lipsey describe, por ejemplo, la tecnología láser como un ejemplo de GPT de bajo impacto. Los láseres se utilizan ampliamente en toda la economía para múltiples propósitos: para medir distancias interplanetarias en astronomía; leer códigos de barras en las cajas; facilitar varios tipos de cirugía en los hospitales. Son fundamentales en las comunicaciones; tallan diamantes; se usan para fresar materiales en nuevas máquinas herramienta de última generación; sueldan plásticos; y, actualmente — agregamos a la lista de Lipsey —, se están utilizando para hacer efectivos diversos medios de la Industria 4.0.

Los láseres, sin embargo, no califican como una innovación clase GPT transformadora porque se encuadraron bien en la estructura social, económica e institucional existente, sin causar grandes transformaciones. El modelo Lean, en contraste, tiene un gran impacto transformador.

El modelo lean como una innovación transformadora de gran amplitud e impacto (Clase GPT)

El modelo Lean es una de las pocas GPT transformadoras que evolucionaron a partir de otra innovación: la línea de montaje y de producción especializada, que fue desafiada y ampliamente reformada. El Lean mantuvo el concepto de producción de bajo costo en una línea de montaje, pero cambió radicalmente el grado de organización del trabajo y del capital, con la consecuencia de un aumento de los resultados.

Toyota tardó décadas en desarrollar la producción lean antes e inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, elevando su nivel de competitividad. El desarrollo de sus innovaciones, centradas en permitir una variedad creciente de modelos en pequeña escala, dejó a los del modelo anterior de producción en masa sin comprender las bases de su éxito. En el proceso de innovación transformador, esas innovaciones fueron comprendidas y produjeron “spillovers” hacia todo tipo de empresas, constituyendo lo que conocemos como el modelo Lean de gestión, con una aplicación grande y amplia, incluyendo la Supply Chain y la logística en cualquier sector económico.

El modelo Lean permite producir y transportar pequeñas fracciones de muchas variedades a bajo costo, sin necesidad de buscar la consolidación de grandes lotes. Dos fuentes de ese ahorro de costos son importantes e innovadoras por su impacto en toda la cadena de suministro. En primer lugar, los lotes pequeños eliminaron los costos de mantener enormes inventarios, pues los costos de almacenamiento y coordinación se minimizan al recibir los artículos solo cuando se necesitan. En segundo lugar, como los artículos deben operarse casi en flujo continuo en su movimiento por la cadena, los defectos, averías o errores de servicio se identifican tempranamente en sus orígenes y causas, perfeccionando y ampliando el proceso de innovación con reducción de costos en todos y en muy diversos tipos de puestos de operación.

Esta última innovación redujo enormemente los costos causados por defectos y condujo a un producto y servicio final más confiable. En contraste, las técnicas de producción en masa, y muchas empresas aún inspiradas en ellas, dedican recursos considerables a la corrección de errores, y muchos defectos pasan inadvertidos en las etapas finales de las operaciones de la cadena y se trasladan a los consumidores.

Por otro lado, hacer que el modelo Lean funcione exige innovaciones en la gestión de los recursos humanos. El modelo Lean deja de asignar una tarea repetitiva a cada trabajador y, en su lugar, utiliza los recursos humanos como partes de un equipo con líderes formadores, proporcionando una formación integral durante todo el proceso de trabajo. Cada equipo recibe un conjunto de tareas en flujo, con metas de desempeño relacionadas, así como cierto grado de poder de decisión para determinar la mejor forma de alcanzar esas metas. Entre esos poderes está la capacidad de gestionar el flujo de trabajo para identificar problemas y sus causas.

Tras un período inicial de aprendizaje, esa práctica conduce a una disminución drástica del número de defectos y problemas operativos. El resultado es una reputación de confiabilidad que permite la formación de nuevas iniciativas, más innovaciones y el logro de impactos aún mayores.

Por lo tanto, el modelo Lean se va ampliando naturalmente en el interior de la organización y termina alcanzando resultados y cambios de proceso también en la concepción de nuevos productos y servicios, así como en la forma de concebir estrategias de creación de valor para clientes y consumidores. Se impone un círculo virtuoso, que fortalece la transformación en una innovación de clase GPT de gran impacto y amplitud en todos los niveles organizacionales.

En esa trayectoria, el modelo Lean logra la integración con proveedores y distribuidores en una cadena de suministro orientada a la entrega de valor en sistemas de programación jalada (pull) o híbridos, que comparten información a través de una red de cooperación. Sistemas digitales integrados, rutas compartidas, inteligencia en compras y avances de un modelo innovador orientan e integran otras innovaciones.

Por otro lado, esta transformación también presenta una forma peculiar de implantación, que dirige la difusión y el logro de una innovación clase GPT con un modelo situacional. Ese modelo, conocido como LTF (Lean Transformation Framework), es la clave para que esta transformación gradual y la ganancia exponencial de resultados se alcancen con los beneficios que Lipsey visualizó y estudió empíricamente en la economía mundial.

LTF: Lean Transformation Framework

Yendo mucho más allá de herramientas que componen un marco sociotécnico para conducir mejoras y eficiencia a un nivel táctico-operativo, el modelo Lean se configura como un sistema de pensamiento. Capaz de articular la estrategia de las organizaciones y sus ecosistemas, tiene como fin último proporcionar una mayor entrega de valor a los clientes. Para ello, considera distintas dimensiones esenciales para conducir la transformación con perennidad y sostenibilidad, proporcionando la innovación clase GPT.

Dichas dimensiones (cinco), a partir de la experiencia empírica de los investigadores y practicantes Lean alrededor del mundo, conectados particularmente por la Lean Global Network (LGN)¹, fueron evidenciadas y sistematizadas en el LTF (Lean Transformation Framework). Siguiendo la metáfora de la construcción de una casa (Figura 1), el LTF se representa como un modelo vívido que expresa y constituye los fundamentos para una transformación audaz, de gran amplitud e impacto.

 

El LTF consolida de manera única un enfoque situacional exigido para una transformación exitosa, dirigiendo la innovación clase GPT en todo el ecosistema de negocio. El enfoque situacional reside en el hecho de que las cinco dimensiones orientan cuestiones aplicadas tanto al nivel macro de las empresas y cadenas de suministro como a la responsabilidad individual.

Preguntas del Lean Transformation Framework:

1. ¿Cuál es el propósito del cambio? ¿Qué objetivo estratégico y qué valor se está entregando? ¿Qué problema estamos intentando resolver?

2. ¿Cómo estamos mejorando el trabajo real?

3. ¿Cómo estamos desarrollando capacidades humanas?

4. ¿Qué comportamientos de liderazgo y qué sistema de gestión son necesarios para apoyar este cambio?

5. ¿Qué pensamiento, mentalidad o supuestos básicos componen la cultura existente y cómo se relacionan con la transformación?

En la práctica, a medida que se profundiza progresivamente en cada dimensión, las preguntas van dilucidando un punto de vista claro sobre la sustentación y el impulso de la jornada de transformación. Si esas preguntas no se abordan de manera conjunta y con una noción clara de sus interrelaciones, la transformación y la innovación de impacto tendrán dificultades para sostener su dinamismo virtuoso para la creación de valor.

En particular, la transformación y la innovación contemporáneas de la logística y la cadena de suministro integran múltiples aspectos, como tecnología, visibilidad, integración, orquestación, analytics, colaboración, diversidad y sostenibilidad, entre muchos otros. En ese escenario diverso y plural, el LTF surge como la racionalización de un modelo estructurado para organizar la jornada de transformación e innovación, permitiendo a los tomadores de decisiones comprender mejor el escenario particular de cada organización o ecosistema, clasificar contramedidas y tomar decisiones más acertadas.

En otras palabras, el LTF es el fundamento metodológico del enfoque Lean para la Supply Chain. Es el LTF lo que permite acomodar y abordar las necesidades actuales de los ecosistemas, considerando herramientas técnicas y tecnológicas, capacidades humanas y de liderazgo, supuestos cognitivos y sistemas de gestión, en busca de un propósito común que impulse y sostenga la innovación transformadora de gran amplitud e impacto, respetando cada especificidad de forma situacional.

Efectivamente, ser situacional significa que cada transformación será específica y diferente, con propósitos de valor propios. Estar fundamentado en un conjunto común de principios para su aplicación situacional es ofrecer la ocasión para el desarrollo de innovaciones verdaderamente profundas.

Deseamos que este punto de vista Lean aclare y apoye las iniciativas de innovación que usted, lector, esté conduciendo o llegue a conducir en sus funciones en la Supply Chain. Que el próximo centenar de ediciones de la Revista MundoLogística esté repleto de casos sólidos de innovación clase GPT realizados por el modelo Lean.

REFERENCIAS
• LIPSEY, Richard G.; CARLAW, Kenneth I.; BEKAR, Clifford T. Economic Transformations — General Purpose Technologies and Long-Term Economic Growth. Oxford: University Press, 2005.
• TORRES Jr., Alvair S. As revelações do pensamento lean sobre os problemas da logística. MundoLogística, 2022.
• OLIVEIRA, Daniel Felipe; BATTAGLIA, Flávio. Futuro da logística exige aprofundar o lean em pelo menos três grandes “bases”. Lean Institute Brasil em LeanM@il, 2022.

¹LGN es una comunidad de líderes y profesionales que tiene como objetivo mejorar la sociedad mediante el avance de la práctica Lean en todo el mundo. Fundada por Jim Womack y Dan Jones en 2007, reúne a instituciones de 30 países, y Brasil está representado exclusivamente por el Lean Institute Brasil (LIB).