La práctica lean apalancando resultados en el supply chain de Leroy Merlin

Leroy Merlin es un minorista de productos para construcción, reforma, decoración, acabados, bricolaje y jardinería. De origen francés, opera en 12 países, incluido Brasil, donde el comercio minorista es un segmento de márgenes particularmente estrechos y altamente competitivo. En un escenario en el que el costo, la velocidad y la calidad son tres elementos esenciales de la competencia, es fundamental que las operaciones de la cadena de suministro sean lean.

Para ello, la práctica lean fue impulsada por la necesidad de la empresa de mejorar sus costos y aumentar la rapidez en la preparación de pedidos — mediante la eliminación de desperdicios. Ver las tareas que no agregan valor para eliminarlas contribuiría, además, a una entrega de calidad mucho mejor, en la medida en que los flujos de materiales e información funcionaban de manera más completa y correcta, evitando una serie de actividades que podían afectar negativamente la experiencia del cliente.

Estaba claro que, exponiendo y tratando los desperdicios, sería posible alcanzar un aumento de productividad del 20 al 30% en un período de tres años. Mejorar los flujos de trabajo en el día a día de la operación de Supply Chain en Brasil — que cuenta con más de 1.600 personas que apoyan las operaciones logísticas en una red de 47 tiendas y cuatro centros de distribución — sería el camino para lograr un aumento de la rentabilidad, lo que permitiría a la empresa atraer más inversiones del Grupo Adeo, al que pertenece.

Es importante resaltar que el área de logística de Leroy Merlin atravesaba un gran momento de transformación. El antiguo modelo de simple depósito de la tienda, con colaboradores operativos que esperaban recibir instrucciones, ya no funcionaba en un escenario omnicanal, en el que las expectativas de los clientes eran cada vez más altas en cuanto a la agilidad y la calidad de las entregas.

La filosofía lean encajaba perfectamente con las expectativas de la alta dirección respecto al comportamiento de los equipos frente a los nuevos desafíos presentados en los indicadores de OTIF (on time in full), NPS (net promoter score), tiempo de preparación y tiempo de entrega. Leroy Merlin necesitaba con urgencia cambiar el concepto de logística por un verdadero modelo de Supply Chain, es decir, construyendo integración y conectando la operación con la estrategia.

 

Una universidad corporativa alineada con el propósito de mejora en la supply chain

Consciente de que la transformación de los flujos de valor para mejorar el desempeño pasa por la transformación de las personas, Leroy Merlin dispone de una “academia” centralizada que busca identificar todas las competencias necesarias para el ejercicio de cada función. Denominada “Universidad Corporativa”, la iniciativa tiene el propósito de apoyar la capacitación de cada una de las personas para que puedan avanzar cada vez más en el sentido de construir una empresa mejor.

En 2021, la Universidad Corporativa creó una academia específica para las formaciones del área de Supply Chain, un área que, en ese momento, carecía de desarrollo. El inicio de la construcción contempló la creación de rutas básicas de conocimiento en procesos; sin embargo, también se identificó la necesidad de un gran cambio de “mindset” en los equipos, hasta entonces orientados solo a procesos operativos. En alianza con Lean Institute Brasil, se inició el proceso de formación de los Equipos de Supervisores de Logística y, poco después, de los gerentes de las áreas como multiplicadores.

La Universidad Corporativa Leroy Merlin utiliza como metodología de enseñanza la regla del “70-20-10”. Esta se basa en el entendimiento de que el 10% del aprendizaje ocurre en el “aula”, el 20% proviene del intercambio de conocimientos con colegas, pero el 70% se da mediante el genchi genbutsu, que significa ir al lugar real (gemba), observar los hechos por uno mismo y luego aplicar el ciclo PDCA (“Plan, Do, Check, Act”, o “Planejar, Fazer, Checar, Agir”, en portugués). En otras palabras, sin el enfoque práctico de la capacitación de las personas alineado con el propósito de lo que realmente ocurre en el gemba, no es posible generar plenamente la transformación de las personas y, en consecuencia, la transformación del negocio para mejor.

Con base en estas premisas, las formaciones siempre preveían, al final, la presentación de un proyecto aplicado a las direcciones, estimulando la consolidación práctica del contenido aprendido. Los resultados presentados en los proyectos mostraron la efectividad de la metodología, lo que estimuló en los participantes la continuidad de las prácticas en sus rutinas.

Esta premisa metodológica para la capacitación se asoció directamente con la práctica lean para el desarrollo de las personas. El pensamiento lean preconiza la participación práctica de cada individuo, es decir, su conexión empírica con el propósito real del trabajo. Además, más allá del propósito y las personas, la transformación lean necesita permear los aspectos técnicos de los procesos y del trabajo, así como el sistema de gestión y el liderazgo, sin dejar de lado las especificidades culturales y los supuestos básicos de pensamiento que permean al grupo de personas involucrado. Este enfoque de la transformación lean se consolida en un modelo: el Lean Transformation Framework (LTF). El LTF, ilustrado en la Figura 1, se desarrolló a partir de décadas de trabajo con organizaciones e individuos en busca de la transformación, y es una estructura utilizada como guía para la experimentación, la resolución de problemas y el aprendizaje, con el objetivo de ayudar a las organizaciones a ser cada vez más lean.

Figura 1 — Lean Transformation Framework (LTF): cómo conectar personas, procesos y gestión con el propósito de la transformación

 

El LTF se está aplicando en Leroy Merlin para llevar la práctica lean a las 47 tiendas de Brasil, así como a los centros de distribución. Para ello, se apoya en algunas herramientas poderosas. Todas estas herramientas conectan personas y procesos para generar resultados transformadores.

Entre ellas se encuentran:

• Mapeo del Flujo de Valor, que mapea el proceso e identifica lo que genera valor para el cliente y lo que es desperdicio;
• Gestión Diaria, que garantiza que el equipo trabaje diariamente en dirección a las variables de control seleccionadas, conduciendo la resolución de problemas;
• 5S, para un lugar de trabajo ordenado, bien organizado y limpio, en el que las personas puedan hacer el mejor trabajo posible;
• Pensamiento A3 como metodología de aplicación del PDCA para apoyar la mejora, con los cinco porqués críticos construidos en la etapa de análisis para enseñar a las personas a llegar siempre a la causa raíz de un problema.

Hoy ya es posible observar que los conceptos pasan a formar parte de la rutina diaria de la mayoría de las tiendas y que la participación de los equipos es cada vez mayor. Los equipos contribuyen con ideas innovadoras y desarrollaron una visión más amplia de los procesos y de sus propósitos dentro de la Supply Chain.

 

Ruta de capacitación para la transformación lean en la supply chain

Una vez establecidas las premisas para el desarrollo de las personas (valorando la práctica y la transformación real con propósito para generar resultados), se desarrollaron rutas de formación para toda la estructura de Supply Chain.
Con la participación de gerentes, supervisores y equipos de la operación, la ruta contemplaba el desarrollo de habilidades sociotécnicas específicas para la gestión de Supply Chain, sirviendo como forma de crear multiplicadores internos para expandir la práctica lean de manera autónoma en la propia empresa.

Para ello, los encuentros de formación siempre se desarrollaban en conexión con el tratamiento de problemas reales de los participantes, los cuales se exponían y discutían. La ruta también incluía la ejecución práctica de un proyecto de mejora de los participantes, utilizando el formulario A3 según la Figura 2.

Figura 2 — El formulario A3 como forma de operacionalizar el PDCA

 

El Formulario “A3” se refiere al tamaño del papel (42 x 29,7 cm), que se utiliza típicamente para informes de una sola página que reflejan el método científico (PDCA – Plan, Do, Check, Act) para la resolución de problemas. Por lo general, como en la Figura 2, el informe se divide en secciones que representan cada etapa del método de resolución de problemas: planificar (Plan), hacer (Do), verificar (Check) y actuar (Act). Es una manera altamente visual de “contar la historia del problema” que desarrolla el pensamiento crítico, no solo limitando el espacio físico para explicar algo, sino también pidiendo al “dueño” del problema que defina la mejor manera de describir los datos relevantes necesarios para construir el consenso y ayudar al aprendizaje organizacional.

El uso del Formulario A3 en la ruta de formación para Supply Chain reforzó el desarrollo de la comprensión profunda y la experiencia de los participantes con el PDCA y el liderazgo. Dado que la resolución de problemas siempre involucraba el trabajo en equipo, el “dueño del A3” siempre tenía la necesidad de promover la alineación entre sus pares y colaboradores, y contaba con un mentor de la propia empresa. Esta relación “mentor-mentoreado” es un componente crucial para el desarrollo de las personas y viene junto con la dinámica de la construcción del Formulario A3. Más importante que poner mucho entusiasmo en el informe A3 en sí es el proceso de su creación y la participación del equipo y del mentor — o patrocinador (sponsor) — del proyecto de mejora, que genera el aprendizaje y la transformación.

La formación de los supervisores de Supply Chain estuvo compuesta por 17 módulos semanales con temas variados en soft y hard skills, con la participación de Lean Institute Brasil en la formación y en la mentoría de los proyectos aplicados.

Para los gerentes de Supply Chain, la ruta contó con 128 horas para 40 participantes en 12 módulos en modalidad híbrida (encuentros presenciales y en línea); se inició en septiembre de 2022 y finalizó a principios de 2023, con la presentación de los proyectos aplicados por los participantes.

La Figura 3 ilustra algunos de los encuentros que se realizaron en modalidad en línea.

Al concluir la ruta de formación, todos los participantes presentaron los resultados alcanzados por los proyectos prácticos de mejora construidos a partir del Formulario A3. Fue impactante percibir el tratamiento de los problemas reales evidenciados a lo largo de la ruta mediante los resultados prácticos que se presentaron, tales como:

Figura 3 — Encuentros de formación del grupo de gerentes de Supply Chain en modalidad en línea

Mejora en el desempeño de la modalidad de entrega “Haga clic y Retire”:

• Preparación en 2 h del 31% al 91% en una regional;
• Aumento del 52% en la facturación en esta modalidad en la misma regional;
• Aumento de 13,2 pp en el resultado de NPS de esta modalidad en un estado del litoral y de 24 pp en un estado de la región Sudeste;
• Mejora en los resultados de OTIF (On Time In Full):
• Del 83% al 93% en una regional del interior del país;
• Del 93% al 97% en un estado del litoral;
• Reducción en la cancelación de pedidos:
• Reducción del 63% en una regional, equivalente a R$ 3,3 millones;
• Reducción del 53% en otra regional.

Otros resultados cualitativos se refieren a la estandarización de las operaciones y al avance en la práctica de las 5S. En la dimensión de la gestión y el comportamiento del liderazgo, se destaca la expansión de la aplicación de la Gestión Diaria (GD) y la presencia más frecuente del liderazgo en el gemba.
Algunas de estas evidencias están disponibles en la Figura 4.

Figura 4 — Ejemplos de evidencia de resultados cualitativos en las áreas de la operación de Supply Chain y cambios en la gestión y el liderazgo

 

Continuidad y yokoten (diseminación) de la jornada lean

Fue posible recoger testimonios de los participantes de la ruta de formación, que reforzaron aspectos cualitativos de la transformación para mejor y de cómo se practica y se ejecuta la gestión de Supply Chain en el día a día. Comentarios como “aprendimos a hacer las preguntas correctas”, “hoy cuestiono más mis procesos” y “mi equipo se siente más empoderado para conducir mejoras de forma autónoma” refuerzan cómo se alcanzó el carácter de multiplicador lean buscado con la ruta de formación, en la medida en que dichas prácticas descritas reverberan y llegan a otras personas de la organización.

Cabe destacar el papel del equipo del centro de distribución de São Paulo (CD-SP) como pionero en la aplicación y diseminación del lean a partir de profesionales especializados y dedicados a la excelencia operacional en Supply Chain. Hoy, este equipo está profundizando la práctica lean en una tienda modelo donde los resultados ya se muestran muy prometedores, con la proyección de replicarla pronto en las demás tiendas.

Los diversos resultados ya obtenidos en la estructura de Supply Chain dan cada vez más crédito a la práctica lean en Leroy Merlin. Como próximos pasos, la empresa ya se organiza para extender la práctica lean a otras áreas funcionales, como comercio, atención al cliente y, propiamente, toda la gestión.