Lean en SMC: “receta brasileña” para transformar una empresa en el mundo

Con un portafolio de 12 mil productos y 700 mil combinaciones – entre materiales electroneumáticos, de vacío, de instrumentación, de filtración y de control de temperatura de fluidos –, sería natural para SMC, una de las mayores empresas del mundo en este sector, que la adopción del sistema lean en la filial brasileña hubiera partido de la casa matriz de la compañía, en Japón.

Al fin y al cabo, ese país, como sabemos, es la cuna del modelo Toyota, embrión del sistema lean. Y SMC es una empresa de referencia mundial en la fabricación de equipos para automatización, presente hoy en más de 80 países, con más de 22 mil colaboradores.

Sin embargo, aunque tiene origen japonés, cuna de la gestión Toyota, la reciente iniciativa de emprender una jornada lean partió precisamente de los líderes y colaboradores brasileños de esta compañía que, en Brasil, es líder del mercado y está centralizada en una planta en São Bernardo do Campo (SP), en un parque fabril de 67.000 metros cuadrados.

Fue allí, hace unos dos años, más precisamente en 2022, donde SMC Brasil inició una jornada que viene implementando de manera sólida conceptos y prácticas importantes de la gestión lean en toda la organización, generando resultados cada vez más consistentes y sostenibles.

Las entusiastas palabras de José Teixeira Brandão Neto, Director-Presidente de la empresa, marcan la tónica de esta evolución. Según él, el lean, en apenas dos años, ya ha generado aumentos expresivos en producción y productividad, reducción de costos y de plazos, optimización de la logística, además de flexibilidad y agilidad, entre muchos otros resultados, generando ganancias locales e internacionales y transformando las mentalidades y los comportamientos de líderes y colaboradores.

"Toda esta optimización nos ha traído una enorme ventaja competitiva. Eso respalda nuestro crecimiento en Brasil. Y hace que nuestra unidad brasileña ocupe, cada vez más y mejor, un posicionamiento estratégico importante en SMC a nivel mundial. Yo diría que el sistema lean fue mucho más allá de lo que esperábamos en el corto plazo", celebró el director-presidente de la compañía (lea, al final de este artículo, una entrevista completa con el líder de SMC Brasil).

 

Resultados sin contrataciones y sin más equipos ni tecnologías

Los números no lo dejan mentir. Con apenas dos años de jornada, los resultados de este movimiento ya saltan a la vista en los tableros de gestión visual de la empresa, principalmente en tres indicadores que son estratégicamente esenciales para SMC Brasil: volumen de producción, productividad y lead time.

Solo para darse una idea, únicamente en 2022, año en que comenzó la jornada lean, la empresa registró un expresivo aumento del 40% en la productividad, considerando la producción de piezas por hora. El incremento no se detuvo. El año pasado, un nuevo aumento, esta vez de casi el 14%, totalizando, en los últimos dos años, un crecimiento del 60%.

Y, por supuesto, si hubo aumento de productividad, hubo en consecuencia un aumento en el volumen de producción, un récord: en 2022, el primer año del lean, una elevación del 25%. E, igualmente, el año pasado, casi un 30% de aumento, totalizando, en dos años, un incremento del 57% en el volumen de producción.

También impresionó la evolución del lead time que, en SMC Brasil, reúne el tiempo de procesamiento y de espera de las piezas. Al inicio de la jornada, se proyectó una reducción del 49%, una meta audaz, dijeron los ejecutivos en ese momento. Sin embargo, con menos de dos años de jornada, la mitad de eso ya se ha conseguido.

“Y es importante resaltar que estos números superpositivos se lograron sin ningún aumento de personal, máquinas o nuevas tecnologías. Esto es muy significativo e inédito en la empresa. Fueron fruto de un cambio todavía inicial, pero ya bastante relevante, de gestión, mentalidades y cultura interna”, celebró Marcello Brett, Gerente de Producción y Real Estate de SMC Brasil.

Una jornada, paso a paso, con más de 25 capacitaciones...

Todo comenzó con la necesaria difusión, entre los colaboradores, de los fundamentos del lean. Por ejemplo, la necesidad de revelar y eliminar desperdicios, la capacidad de resolver problemas, atacando las causas raíz por medio de soluciones científicas, la mentalidad de buscar la agregación de valor en todo lo que se hace...

Después vino la adopción de conceptos y prácticas lean básicos: la gestión visual, la aplicación cotidiana de las 5S, la comprensión profunda de los siete tipos de desperdicios...  A continuación, un trabajo práctico y profundo utilizando el Mapeo del Flujo de Valor (MFV), acompañado de un uso intensivo del Método A3.

En paralelo, la empresa comenzó a estructurar la producción en “células”, basadas en el just-in-time. También difundió el uso del kanban, del PDCA y del Trabajo Estandarizado. Inició una sólida difusión del “Liderazgo Lean”. Junto con ello, comenzó la difusión del Lean Process and Product Development (LPPD).

Todo esto se desarrolló y aplicó en un cronograma que ya ha involucrado más de 25 capacitaciones y las consiguientes aplicaciones prácticas. De ellas, nueve fueron confiadas a los consultores del Lean Institute Brasil (LIB), que se convirtió en un socio fundamental de la empresa en esta jornada, dicen los líderes de la compañía. Las acciones apoyadas por los consultores del LIB se concentraron en profundizar, en la organización, cuatro de los conceptos y prácticas más estratégicos del sistema lean: el método A3, el MFV, el Liderazgo Lean y el LPPD.

Lean “make to order”

Todo esto solo fue posible gracias a un cambio en el equipo de gestión que hizo posible que la empresa abrazara el sistema lean. Todo comenzó con la llegada a SMC Brasil del actual director-presidente, José Teixeira, quien ya tenía experiencia y conocimiento conceptual y práctico sobre lean. Él, entonces, trajo a la compañía a Marcello Brett, actual Gerente de Producción y Real Estate, que fue contratado con el objetivo de iniciar un giro en la gestión de la organización.

“Había una necesidad urgente de un aumento significativo de la productividad y de los volúmenes de producción, además de cambios de mentalidad en los equipos. Tras mi llegada, comencé a identificar ‘gaps’ en el equipo y necesidades de capacitación y de coaching con personas clave de la producción. Y pronto identificamos cierta resistencia al cambio”, recuerda Brett.

Según él, hubo entonces la oportunidad y la suerte de traer a la empresa nuevos colaboradores que siempre habían trabajado con la cultura lean. Con ello, de una forma muy espontánea y natural, el enfoque en la reducción de desperdicios y en la mejora de procesos comenzó poco a poco a convertirse en algo cada día más presente.

En ese momento, recuerda el Gerente de Producción y Real Estate, la empresa ya sabía que tenía “dolores” profundos, típicos de las industrias con gestión tradicional, que necesitaban ser mejor comprendidos y contenidos. Por ejemplo, excesos de movimientos innecesarios, de materiales y de personas, y bajos desempeños en una serie de líneas de producción. Y, principalmente, un bajo compromiso de los equipos con la búsqueda cotidiana de la mejora continua, lo que entorpecía una mejor atención a los clientes.

En este contexto, es importante entender que el 100% de los pedidos producidos en SMC Brasil se clasifican con la sigla MTO, que significa “Make to Order”. Es decir, son aquellos pedidos de artículos fabricados bajo demanda. Esa producción solo se inicia cuando las solicitudes de los clientes han sido enviadas, validadas y confirmadas. Quien trabaja con este modelo sabe que exige flexibilidad y agilidad, elementos de gestión que necesitaban potenciarse. Un terreno fértil para la adopción del lean.

“Siendo muy sincero, teníamos una ‘cultura de no cambiar’, de no buscar la mejora continua y, en consecuencia, de no eliminar desperdicios. Todo eso afectaba mucho nuestro lead time de producción y la atención de los pedidos”, confiesa Brett.

El primer paso, entonces, fue iniciar un proceso de identificación, inicial y embrionario, de las “brechas” que necesitaban cubrirse. Para ello, durante los primeros meses de la jornada lean, la empresa estructuró una reunión gerencial semanal con los líderes, en la que los problemas se exponían y discutían de forma rutinaria.

“Fue un proceso inicial difícil, pero muy importante. Incluso armamos un ‘book’ de problemas, de cuellos de botella, de retrabajos... en fin, de ‘gaps’. Y comenzamos a relacionar, en cada uno de ellos, cuáles serían las herramientas y/o conceptos y prácticas lean que deberíamos tener en funcionamiento en las operaciones para resolver esas dificultades. Todo ese material informativo se estructuró en una pizarra blanca, con todo expuesto para todos”, recuerda Brett.

La gestión visual, elemento fundamental de la gestión lean, ya comenzaba a dar sus primeros pasos y a entrar en la mentalidad de las personas. A partir de ese conjunto de información de base, se generó un documento “maestro” que detallaba cuáles eran las brechas que debían enfrentarse. Basándose en ello, formularon un primer “A3 estratégico”, para entender, de manera más profunda y detallada, los problemas y las posibles contramedidas más científicas y definitivas.;

El A3 ‘madre’

Con el apoyo de consultores del Lean Institute Brasil (LIB), eso naturalmente generó un "A3 madre", pensado para funcionar como una especie de "guía" de la jornada lean. Titulado "Proyecto SSBRO del Sistema SMCBR de Operación", el A3 partió del principio de que era necesario mejorar la planificación estratégica, la metodología y los conceptos y prácticas lean para transformar las operaciones, con el fin de aumentar el volumen de producción, por medio de mejoras en el desempeño, en la reducción de costos y en el aumento del "gross margin", un indicador financiero que mide la rentabilidad de la empresa.

Al elaborar el "estado actual" del A3, la compañía percibió inicialmente que solo ocupaba el 56% de la capacidad de producción de la planta de São Bernardo do Campo (SP). Con ello, logró visualizar, de manera más precisa y por primera vez, una capacidad ociosa de casi la mitad de la unidad, lo que ya impresionó al equipo.

En este contexto, el propósito definido fue desarrollar un estándar de operación lean para que la compañía lograra, de manera sostenible, aumentar la excelencia operacional y el volumen de producción, reduciendo desperdicios y entregando mayor valor agregado y calidad al cliente con menor lead time. La empresa analizó ese desafío y concluyó que había, en el equipo, poco conocimiento sobre los conceptos y prácticas del sistema lean, lo que imposibilitaba saltos cuantitativos y también cualitativos.

4 pilares: customers, people, flows y process

Por ejemplo, había costos incompatibles con la demanda de producción. Era evidente la falta de indicadores más apropiados y precisos. Y no había una Gestión Diaria (GD) al estilo lean para, cotidianamente, verificar las metas, los resultados, los problemas y las posibilidades de solución. También eran claras las bajas sinergias entre las áreas de Planificación y Producción y también entre las áreas Comercial y de Logística de Producción. Con ello, quedó claro que había amplias oportunidades para aumentar la productividad y utilizar una enorme capacidad hasta entonces ociosa. Se establecieron, entonces, una serie de contramedidas para alcanzar un “estado futuro” lean. Por ejemplo, capacitaciones en conceptos y prácticas lean fundamentales para los equipos, que pudieran provocar una nivelación de conocimiento y de información entre todos, con el objetivo de generar, incluso, mayor compromiso y “sentido de pertenencia” en las personas.

Ese “A3 madre” dio origen al “Sistema SMC Brasil de Operaciones”, resumido con la sigla SSBRO, que es como se bautizó internamente la jornada de gestión lean de la empresa. Se definieron cuatro pilares para este programa: "Customers", es decir, el enfoque total en los clientes. "People", que significa desarrollar a las personas con base en la mentalidad lean. "Flows", que es la búsqueda de la excelencia del flujo de producción como un todo. Y "Process", que tiene como base "culpar a los procesos", pero jamás a las personas.

"Lo registramos y lo hemos divulgado intensamente, entre todos los colaboradores, que este es ahora nuestro sistema de gestión. Y que exige un conjunto de estándares, prácticas y herramientas relacionadas con el lean, adaptadas a SMC Brasil. En otras palabras, es la forma SMC Brasil de trabajar. Es la creación de nuestra cultura lean en la compañía", resumió Brett.

Daniel Felipe de Oliveira, consultor y Head de Supply Chain y Logística del Lean Institute Brasil (LIB), explica que, en esa fase, también se inició la construcción de una serie de A3 individuales por todo el equipo de Ingeniería Industrial y de Ingeniería de Producto. Orientados por los consultores del LIB, abrieron A3 específicos para tratar problemas puntuales del día a día.

Funcionó. La cultura del A3 prendió y se ha “viralizado” en la empresa. Tanto es así que el Gerente de Producción y Real Estate de la compañía contabiliza que, hoy, hay un grupo de 13 documentos A3 “en marcha” en la organización. Según el ejecutivo, algunos ya con resultados parciales; otros, en fase de desarrollo, pero todos muy prometedores.

“Lo más importante es que hemos logrado ‘contagiar’ a las personas con el ‘virus del A3’. Es decir, tuvimos éxito en hacer que los colaboradores escribieran A3, en el sentido de que entendieran el proceso lean de analizar y atacar los problemas”, resaltó Brett.

Mapear es necesario

Además de ese "A3 madre", los consultores del LIB apoyaron también la elaboración de un amplio Mapeo del Flujo de Valor (MFV), una de las bases de una jornada lean. Fue una consecuencia natural. Al iniciar la implementación lean, uno de los puntos importantes que más llamó la atención de la empresa fue la falta de mapeo de los procesos. Principalmente en los que trataban con presupuestos para proyectos especiales. En consecuencia, eso era algo que, de diversas maneras, afectaba directamente a los clientes.

"Teníamos muchas quejas por parte del equipo comercial, principalmente por el retraso en el envío de presupuestos y la entrega de los proyectos finalizados, fase que involucra a muchos proveedores y exige diversos procesos internos”, recuerda Brett.

Entonces, de forma ágil, la compañía organizó capacitaciones y la aplicación del MFV. La idea inicial fue mapear, paso a paso, toda la cadena productiva, para entender de manera detallada y profunda los cuellos de botella, las oportunidades de ganancias y, en consecuencia, de mejoras del lead time. El Gerente de Producción y Real Estate cuenta que, conversando con el equipo, no fue difícil percibir que muchos no estaban familiarizados con el MFV, principalmente en el aspecto de cómo aplicar el concepto y buscar mejoras tales como:

"Conversamos mucho y decidimos aplicar la capacitación en MFV a todo el equipo de operaciones. Y esa fue una de las decisiones más acertadas que tomamos. Durante la capacitación, fue visible la sorpresa de las personas al descubrir esta práctica lean. Y a medida que iban aprendiendo y dibujando el ‘estado actual’, en papel kraft y con post-its, podíamos ver cómo surgían las ideas. Y los comentarios sobre cómo habíamos tardado tanto en percibir algunos puntos que tenían un gran impacto en nuestro proceso", resaltó Brett.

Según el Gerente de Producción y Real Estate, el trabajo despertó una enorme curiosidad, empeño y ganas en el equipo de iniciar, lo más rápido posible, la elaboración del "estado futuro".  "Muchos colaboradores ya tenían ideas y soluciones y querían contribuir para que tuviéramos un proceso más simplificado y rápido. Todos conocían el deseo de nuestros clientes. Y, por supuesto, percibieron las oportunidades de ganancias que tendríamos ", destacó Brett.

Según él, lo verdaderamente sorprendente fue el resultado inicial, poco después de la aplicación del MFV. En algunos días, la reducción del lead time fue inimaginable: de un “estado actual” con 83,9 días a un “estado futuro” de 56 días. "Eso ‘solo' con la aplicación del MFV. Y, además de eso, y tal vez lo más importante, ahora teníamos un equipo que entendía la importancia de este concepto y práctica lean. Y muy dispuesto a aplicar los cambios que había visto", resumió Brett.

Para él, ya al final de la capacitación, fue sorprendente percibir el rápido cambio de mentalidad, que ya se mostraba 'contagiada' por una nueva cultura, una forma diferente de pensar y planificar. “Y era la cultura lean de SMC Brasil la que estaba naciendo", recuerda el Gerente de Producción y Real Estate.

Daniel Felipe de Oliveira, Head de Supply Chain y Logística del Lean Institute Brasil (LIB), explica que esta fase dio como resultado dos mapas de flujo de valor para dos familias de producto. Eso permitió construir un diagnóstico sólido, hecho de forma colaborativa, de un “estado actual”, una propuesta de “estado futuro” y un plan consistente de acción y de implementación, que todavía está en curso, así como la ejecución de una serie de A3.

Liderazgo Lean

Con las capacitaciones y la aplicación de los conceptos y prácticas lean, como los A3 y el MFV, la empresa inició un proceso más profundo de planificación estratégica, con el objetivo de alcanzar un nivel diferenciado. “Por supuesto que queríamos ser más competitivos, superar las expectativas de nuestros clientes y ofrecer al mercado de neumática en Brasil una forma diferente y mucho más ágil de producir artículos especiales”, resumió Brett.

En este contexto, pronto se identificó, como fruto del A3 y del MFV, una necesidad muy específica de mejorar las mentalidades y los comportamientos del equipo de liderazgo de la compañía. “Teníamos y tenemos personas técnicamente excepcionales, pero que todavía necesitaban desarrollarse en el modelo lean de pensar y actuar, incluso para que pudieran difundir de manera eficiente los conceptos y prácticas lean por toda la empresa”, explicó Brett.

Entonces, consultores del LIB iniciaron un trabajo de difusión del “Liderazgo Lean”. La acción fue encabezada por Luciana Gomes, Head de Bancos y Retail del LIB, con el apoyo de Flávio Picchi, Senior Advisor, y Mário Ferrari, Senior Lean Coach, que trabajaron en aspectos específicos de este tema.

Luciana cuenta que el equipo del LIB apoyó a los colaboradores de SMC en la estructuración de “Planes de Desarrollo Individual en A3”. A partir de ahí, Ferrari y Picchi detallaron sus experiencias en liderazgo, incluyendo cómo debe actuar un líder en la elaboración del A3, cuál debe ser la práctica del líder al ir al gemba y las actitudes de un “ingeniero jefe”.

La acción impactó a los colaboradores: "Me di cuenta de que liderar es saber escuchar a las personas. Entonces, empecé a intentar mejorar mi comunicación con ellas de una forma más simple y objetiva. Para generar decisiones estratégicas que mejoren la eficiencia del equipo", reconoció Ramon Nascimento, líder de Mecanizado.

Por su parte, Luiz Alberto, líder de Paneles, dijo que la inmersión en el “Liderazgo Lean” le hizo ver de manera más clara puntos en los que ya sabía que necesitaba evolucionar como líder e incluso brechas que desconocía. "Por ejemplo, no subestimar la capacidad de los colaboradores a cargo, no tener miedo de que algo pueda salir mal, porque eso forma parte del proceso, escuchar más que hablar, dejar el orgullo de lado... Porque siempre hay alguien que puede enseñarle algo nuevo", resaltó.

También Everton Jones, líder de Montaje, celebró: "Esta acción de liderazgo lean fue fundamental para agregar todavía más valor a mi conocimiento y prepararme para los nuevos objetivos y resultados, junto con mi excelente equipo de montaje."

Entusiasmado, el Gerente de Producción y Real Estate de la empresa calificó esta acción como un “parteaguas” en SMC Brasil. “Porque llegamos tanto a colaboradores en posiciones de liderazgo como a otros que todavía no las ejercen, pero que, creemos, pueden ser futuros líderes; son líderes en potencial y necesitamos que comiencen a desarrollarse ya, pero a la manera lean”, enfatizó Brett.

Según él, fue gratificante presenciar los cambios de mentalidad de algunos durante las capacitaciones o algunos días después. “Claramente comenzamos a observar el esfuerzo por cambiar el mindset y por difundir el lean en la empresa”, dijo Brett.

En esta acción, Picchi, consultor y Senior Advisor del LIB, trabajó con los colaboradores las esencias del “Liderazgo Lean”. Él cuenta que en esta fase fue muy interesante un ejercicio realizado en el gemba de la empresa, trabajando la idea de que un líder lean necesita, ante todo, desarrollar solucionadores de problemas.

"Mostramos, en la práctica, que un liderazgo lean necesita 'ver con sus propios ojos'. Incentivar la revelación de problemas y la búsqueda de soluciones, siempre de manera colaborativa. Escuchar, enseñar, apoyar, aprender y desafiar a los colaboradores a cargo, pero con foco en desarrollar personas", resumió Picchi.

Para Mário Ferrari, Senior Lean Coach del LIB que también apoyó esta inmersión de liderazgo en la empresa, fue esencial que los equipos de SMC Brasil internalizaran la importancia del liderazgo con foco en el Lean Transformation Framework (LTF).

Según Flávio Battaglia, presidente del Lean Institute Brasil (LIB), el LTF es hoy el principal modelo de implementación de la gestión lean en una organización. Propone cinco dimensiones fundamentales, que deben considerarse siempre, para que las mejoras se mantengan estables a lo largo del tiempo y evolucionen: propósito, proceso, personas, sistema de gestión y liderazgo, además del pensamiento básico.

“Es decir, es necesario actuar, en las acciones de liderazgo, con base en el LTF, resolviendo problemas situacionales, usando las herramientas lean e involucrando a las personas en ese proceso. Eso es lo que puede consolidar un modelo de gestión lean de manera más asertiva en cualquier organización”, resaltó también Mário Ferrari.

Para el Gerente de Producción y Real Estate de SMC Brasil, la acción de los consultores del LIB para hacer evolucionar el liderazgo de la empresa fue muy integradora. Pasados algunos meses, dice que ya ve un equipo diferente en el día a día de la compañía: más maduro, preocupado por los problemas de sus colaboradores y por sus acciones de resolución. Un equipo de líderes que logra ponerse en el lugar de las personas y que evalúa las situaciones con calma; que separa a los individuos de los procesos y que usa un razonamiento más lógico para revelar, discutir y resolver las desviaciones.

“Contagio” lean

Todo este conjunto poderoso – la difusión de conceptos básicos del lean, la comprensión y la utilización práctica de prácticas poderosas, como el “A3 madre”, un MFV detallado y capacitaciones robustas de “Liderazgo Lean... – está “contagiando” cada vez más la gestión lean en SMC Brasil.

Tanto es así que, incluso con poco tiempo de jornada, unos dos años, todo esto ya se utiliza hoy de manera amplia en seis áreas de la compañía: Mecanizado y Montaje de Productos Neumáticos, Planificación de Producción de Materiales, Ingeniería de Procesos, Ingeniería de Proyectos, Calidad y Mantenimiento Industrial y de Edificios.

El Gerente de Producción y Real Estate de SMC Brasil destaca que las áreas de Mecanizado y Montaje de productos neumáticos, así como las de Planificación de Producción y Materiales, son las más desarrolladas en la jornada lean. “Son áreas en las que usted encuentra fácilmente los conceptos lean y muchas herramientas que aplicamos siendo usadas en la práctica. No por casualidad, es también en ellas donde tenemos el mayor retorno de productividad; es nítido el aumento de desempeño, el cambio de mentalidades y la forma lean en que el liderazgo enfrenta las dificultades y orienta a los equipos.”

Uniendo Brasil y Japón con LPPD

João Paulo Moreira, gerente de Transformación Digital Lean del LIB, que también apoyó la jornada en la empresa, orientó a los equipos de la compañía en la comprensión y el desarrollo del Lean Process and Product Development (LPPD), nombre dado al desarrollo de productos y procesos desde la óptica del sistema lean.

Moreira explica que SMC Brasil tiene una característica diferente y desafiante en relación con esto. Según el consultor, una parte del desarrollo de productos se importa de la casa matriz japonesa. Y otra se desarrolla aquí, en tierras brasileñas. En este contexto, el objetivo fue difundir la comprensión y la práctica del LPPD con el fin de hacer ambos procesos lo más lean posible.

“Trabajamos tanto con el equipo que desarrolla las soluciones aquí en Brasil como con el equipo que ‘importa’ parte de ellas. Para que todos tengan un foco total en el cliente, buscando entender las causas raíz de los problemas y las soluciones definitivas”, resumió Moreira.

Según él, el foco del trabajo con el LPPD fue, en primer lugar, reunir un equipo multidisciplinario para trabajar juntos, uniendo, por primera vez de manera lean, los equipos de Ingeniería, de Desarrollo de Productos, de Compras y de Manufactura.

Entonces, todos comenzaron a trabajar juntos para entender cómo utilizar el design thinking y el lean inception, con el fin de desarrollar productos y procesos sin desperdicios, con foco en una cadencia suave, sin "cuellos de botella" ni retrabajos, de acuerdo con el flujo jalado (pull). En paralelo, pasaron a estructurar y a utilizar cotidianamente una sala obeya, con foco en el desarrollo de proyectos.

Transformación cultural

Para el Gerente de Producción y Real Estate de SMC Brasil, una de las principales transformaciones de toda esta jornada hasta aquí fue la cultural. Según él, las personas pasaron a “ver” la empresa de manera diferente. “Estamos difundiendo cada vez más una nueva mentalidad que no existía, al menos de la manera en que existe ahora: la de ver los desperdicios y buscar oportunidades de mejora”, resaltó Brett.

Según él, el lean agregó conocimiento y una forma diferente de ver situaciones que antes se veían como normales o que no tenían alternativas. Esa ruptura de paradigma fue un parteaguas, tanto para intensificar la maduración de los equipos como para el desarrollo individual.

Para el Gerente de Producción y Real Estate, todo este proceso de jornada lean, aunque todavía inicial, con apenas dos años, ya logró posicionar y consolidar a SMC Brasil como líder de ventas en el mercado neumático brasileño. “Las ganancias y beneficios que aportamos a nuestros clientes, con reducción de gastos, disminución del lead time, flexibilidad en el proceso productivo y una cultura que creó un equipo y una unidad enfocados en resultados, fueron esenciales en este proceso”, dijo Brett.

Según él, después de este primer movimiento, que ya activó el sistema lean en las áreas vinculadas directamente a la producción, la empresa ya comienza un movimiento de contagio lean también hacia las áreas administrativas, iniciando los preparativos para dar el próximo paso en dirección al lean office. Para Brett, una empresa que no se enfoca en la implementación lean está perdiendo valiosas oportunidades de garantizar, más que la supervivencia, el éxito en mercados cada vez más competitivos.

Entrevista pimpón:

‘Nuestra jornada lean está fortaleciendo a SMC Brasil aquí y también en el mundo’, explica el director-presidente de la empresa

José Teixeira Brandão Neto, Director-Presidente de SMC Brasil, detalla en la siguiente entrevista por qué la jornada lean de la empresa en el país se ha mostrado altamente estratégica: en unos dos años, generó más del 57% de aumento de la producción, más del 60% de incremento de la productividad, además de diversos otros resultados, como la reducción de costos, la optimización de la logística y la transformación de las mentalidades y de la cultura de líderes y colaboradores.

Lean Institute Brasil (LIB) - ¿Cuál es la importancia estratégica del sistema lean, hoy, en SMC Brasil?

José Teixeira Brandão Neto, Director-Presidente de SMC Brasil – Es extremadamente importante. Principalmente en la parte de producción. SMC tiene un plan mundial llamado Business Continuity Plan (BCP), en el cual “abrimos” nuestra producción a varios lugares del mundo. Para que nuestros clientes, en todo el planeta, tengan la seguridad de que, si una unidad SMC de alguna parte del mundo, por una catástrofe o algo parecido, no logra dar curso a un suministro, otra filial se hará cargo de inmediato. Esto ya viene ocurriendo. Y nuestra unidad de Brasil es un punto importante en ese plan. Hoy, Brasil es un país estratégico en la producción mundial de SMC. Y el sistema lean está totalmente ligado a ello, para respaldar una estrategia de crecimiento sostenible de la producción no solo en Brasil, sino, si es necesario, también en el mundo, fruto de la reducción de costos y del incremento de la productividad, la calidad y la competitividad.

LIB – En este contexto, ¿qué resultados ya obtenidos con lean destacaría usted en SMC Brasil?

JTBN – Tuvimos un aumento absurdamente alto del volumen de producción ya en el primer año de la jornada, en 2022, y un nuevo aumento también expresivo en 2023. Estamos hablando de un incremento acumulado de más del 57%. Y sabemos que vamos a crecer ahora también en 2024. Y cuando hablamos de productividad, ese crecimiento acumulado, de 2022 y 2023, ya superó el 60%. Y seguimos creciendo. Y para ello no tuvimos que hacer ninguna contratación, ni inversión en equipos o tecnología. Eso demuestra cuánto beneficio trajo el sistema. Además, estamos teniendo una fuerte reducción de costos, del 15%, solo en este año. Otro resultado extremadamente estratégico fue la reducción del plazo de entrega. Hoy, hay productos que logramos producir en apenas seis horas. El cliente hace el pedido, y la pieza se produce y se entrega el mismo día. Antes, dependiendo del tipo de pieza, podía tardar hasta seis días. Entonces, el nivel de productividad cambió como del día a la noche. Esa optimización del plazo de entrega nos trajo una enorme ventaja competitiva. Porque muchas veces el cliente está allí con un problema de mantenimiento y necesita la pieza con urgencia, no puede esperar. Y hemos producido con agilidad y flexibilidad, en el sentido de hacer las adaptaciones y modificaciones que el cliente a veces solicita. Yo diría que el sistema lean fue mucho más allá de lo que esperábamos en el corto plazo.

LIB - ¿Qué áreas de SMC Brasil se han destacado en este proceso?

JTBN – Sin duda, la producción. Porque crecimos muchísimo en ventas en estos últimos cuatro años, un crecimiento muy significativo. Hoy, somos líderes mundiales y en Brasil. Eso es un motivo de orgullo. Y el sistema lean nos está ayudando, y mucho, a sostener ese crecimiento. También en nuestra logística. Pasó de 4 mil metros cuadrados a más de 8 mil de área, en un año y medio. Eso se debe a que nuestro crecimiento está siendo de dos dígitos cada año. Y el corazón de esto ha sido la producción; y el pulmón, la logística. Para que usted tenga una idea, nuestro nivel de asertividad en “poner el producto en la caja” es del 99,6%.

LIB - ¿Cómo ha percibido usted las reacciones de los colaboradores ante esta transformación?

JTBN – Lo más interesante es ver, en los ojos del personal, el orgullo de formar parte de esto. Es un diferencial, genera una motivación enorme. Sabemos que la rotación en las industrias es alta. Y la nuestra, hoy, es baja. Porque el lean comprometió al personal. El colaborador se siente parte del proyecto, y entonces cambia por completo. Hay un involucramiento muy fuerte. Ese es uno de los factores del éxito, por haberlo implementado tan rápidamente y con resultados tan sólidos.

LIB - ¿Ha percibido usted cambios profundos en los líderes de SMC Brasil?

JTBN – Nuestros líderes se comprometieron mucho con el proyecto. Creo que esta cultura está echando raíces. Son apenas dos años de implementación. Es un tiempo corto. Sin embargo, nuestros líderes están escuchando más a sus colaboradores. Porque saber escuchar es muy importante. Y otro punto que hemos percibido en nuestros líderes es cómo mejoraron en el proceso de resolución de problemas, de manera más ágil. Eso es extremadamente importante. Además, otra cosa que percibí es el despliegue de la estrategia, por parte de los líderes, hacia sus equipos. Y cómo eso debe hacerse con base en el respeto, en la confianza, y no solo en dar órdenes. Porque cuando el líder simplemente impone, las personas van a seguir por miedo. Ese no es un líder, ese es un jefe. Y creo que también hemos cambiado eso. Hace unos tres años no era así. Entonces, hemos evolucionado bastante. Las personas están compartiendo y discutiendo más los problemas de manera conjunta. Y no ven las críticas como destructivas, sino como constructivas.

LIB - ¿Cuáles fueron los “dolores” que motivaron a la empresa a adoptar el sistema lean?

JTBN – Todo comenzó, todavía al inicio de la pandemia, cuando asumí la dirección de SMC Brasil, que es una empresa de origen japonés. En términos mundiales, es muy fuerte financieramente. No hay ninguna industria del sector que esté por delante de nosotros. Y teníamos, y todavía tenemos, algunos objetivos estratégicos muy importantes en SMC Brasil. Somos una de las subsidiarias estratégicas de SMC a nivel mundial. Estamos hoy en el “top 30” de las 84 operaciones de SMC en el mundo. Y teníamos problemas que percibí en cuanto entré en el área de producción. En primer lugar, necesitábamos tener un crecimiento de la producción local. Teníamos problemas de costos. También desafíos de productividad. Entonces, decidimos hacer una gran inversión en lean, con capacitaciones para todo el equipo. Tenemos una ventaja porque nuestro parque fabril es similar al de Japón. Tenemos máquinas de primera línea que soportan un crecimiento mucho mayor del que necesitamos. Tenemos toda la infraestructura necesaria. Y no era necesario un trabajo de infraestructura, sino un trabajo de evolución del capital humano, del conocimiento, de adopción de nuevas metodologías. Entonces, decidimos hacer esta inversión en lean.

Pie de foto: para el director-presidente, el lean fue necesario para que la empresa fuera “más allá de la tecnología”, mejorando, en relación con la gestión, el capital humano y el conocimiento sobre lean

LIB - ¿Cómo fue su primer contacto con el sistema lean?

JTBN – Yo trabajaba en una multinacional alemana y, por invitación de un headhunter, decidí dejar la empresa anterior y asumir el liderazgo de SMC Brasil. Y en aquella multinacional alemana ya había tenido un contacto inicial con el sistema lean, participé en capacitaciones... Entonces, cuando llegué a SMC, ya tenía en mente, de manera clara, que el lean es inevitable. Y fue una ruptura de paradigma porque la inversión no es baja. Solo que es una inversión extremadamente estratégica. No tengo preocupación en cuanto al foco en la innovación. Ya es algo muy fuerte en SMC. Invertimos el 8% de la facturación en innovación, muy por encima de lo que invierte la competencia, que es de alrededor del 2% al 2,5%. Somos benchmark mundial en innovación. Tanto es así que hoy lanzamos 10 productos nuevos por mes, unos 120 por año. Por eso, escuchamos mucho al cliente. Entonces, mi preocupación no era tanto con nuestros productos, pues además de ser “top” en calidad, son “top” en innovación. Sin embargo, me enfoqué realmente en la gestión, que es algo extremadamente estratégico y que necesitábamos mejorar. Y estoy muy feliz porque estamos logrando transformar la gestión en todos los niveles.