El lean en el gobierno necesita un enfoque holístico

En la Oficina Nacional de Auditoría (NAO), hemos observado el gobierno a través de la lente del sistema de gestión durante buena parte de los últimos siete años, ya sea como parte habitual de nuestro trabajo de auditoría para el Parlamento o a petición de organizaciones gubernamentales específicas.

Algunas de las cosas que descubrimos durante ese período se discutieron en un artículo anterior aquí en Planet Lean. Desde entonces, en septiembre de 2015, elaboramos un nuevo documento: "Managing business operations – what government needs to get right" (en inglés), que considera la capacidad del gobierno británico para gestionar y mejorar su negocio.

Como hemos evaluado sistemáticamente un total de 32 entidades gubernamentales y 86 áreas operativas, hemos construido un amplio conocimiento sobre algunos de los problemas y patrones presentes en el gobierno británico.

El informe es una oportunidad para compartir lo que estamos aprendiendo sobre lo que parece funcionar mejor cuando las organizaciones gubernamentales adoptan lean u otros enfoques de mejora para gestionar y mejorar su negocio.

Entonces, ¿qué descubrimos?

Recopilamos muchos datos de nuestras evaluaciones del gobierno, y nuestro análisis identificó cuatro áreas críticas en las que las organizaciones deben enfocarse:

• Enfocarse en el cliente.
• Entender y gestionar el sistema de punta a punta.
• Usar la información para liderar el cambio en su negocio.
• Crear un entorno en el que las personas puedan gestionar y liderar de forma que les permita lograr una buena gestión de las operaciones.

Estas áreas no solo son críticas para que las organizaciones “acierten” en volverse mejores en la gestión y la mejora de su negocio, sino que también son las áreas con las que muchas organizaciones gubernamentales parecen estar teniendo dificultades.

El trabajo de la NAO también resalta la necesidad de entender y reflexionar sobre el impacto de los diferentes enfoques del cambio, ya que identificamos problemas tanto con el cambio estructural top-down como con las iniciativas de mejora proyecto a proyecto.

PRINCIPALES HALLAZGOS

Lo interesante de estas cuatro áreas es que están formadas por características de las capas organizacional y operativa de nuestra evaluación. El marco de la NAO considera cinco áreas en cada negocio – estrategia, información, personas, proceso y mejora – y en dos capas – organizacional y operativa.

Prueba 1: a continuación se muestra un ejemplo de las relaciones entre las partes del sistema de gestión:

Al analizar la relación entre cómo se desempeñaba una organización frente a una de las dos capas (organizacional y operativa) y su madurez general, percibimos que, quizás de forma contraintuitiva, no había ninguna relación.

En otras palabras, descubrimos que las organizaciones gubernamentales que se enfocaban solo en su capa organizacional (el “centro corporativo”) tenían poco impacto en cómo se prestaban los servicios.

Y aquellas organizaciones con enfoques muy estereotipados (“programas lean” liderados por consultores o que usaban un equipo interno separado de mejora continua) fueron capaces de mejorar sus capacidades de mejora, pero nada más – los resultados del negocio no se sostuvieron y se limitaron a los focos operativos en los que se concentraban las actividades de mejora.

Este hallazgo confirmó nuestra idea – y este es nuestro mayor aprendizaje – de que se necesita un sistema holístico para hacer que el cambio perdure. Las partes individuales del sistema de gestión no existen de forma aislada. Necesitan interactuar perfectamente unas con otras. La efectividad general del sistema de gestión depende de la capacidad y de la interacción entre sus partes componentes.

Nuestra evidencia sugiere que se necesitan enfoques diferentes si el gobierno quiere mejorar, pero también que la mejora es posible. Hay muchos ejemplos de éxito, tanto en el gobierno británico como a nivel internacional. Un ejemplo interesante es “Results Washington”, una iniciativa de mejora emprendida por el gobierno del estado de Washington, EE. UU. (Planet Lean les hizo una entrevista aquí – en inglés). En la NAO, nos interesamos mucho por el trabajo de “Results Washington” porque refleja una combinación de dos de los cuatro desafíos que enfrenta el gobierno británico: la habilidad de entender cómo las diferentes partes del sistema interactúan en beneficio del ciudadano.

Dos lecciones importantes que aprendimos de la experiencia del gobierno de Washington (que tuve el placer de visitar algunas veces) fueron cómo hacer que el sistema funcione de punta a punta cuando la responsabilidad es compartida entre las agencias gubernamentales y que el foco absoluto tiene que estar en el usuario final.

La importancia de la perspectiva del usuario queda evidenciada por nuestro propio trabajo en la NAO: nuestra investigación reveló que la característica individual más relacionada con la madurez general del sistema de gestión es cómo una organización responde a los cambios en la demanda del cliente. Por lo tanto, el entendimiento que una organización tiene de sus clientes y de los tipos de demanda, además de su capacidad para lidiar con la variabilidad de esa demanda de forma rápida y receptiva, es crítico.

Hay algunos hallazgos importantes más en nuestro informe reciente. Uno es que las organizaciones tuvieron un mejor desempeño en nuestra prueba del sistema de gestión cuando demostraban capacidad en la sección de personas. Esto puede, en parte, explicar por qué el beneficio de los programas de mejora puede ser a corto plazo si el foco está en hacer actividades de mejora de forma aislada.

Nuestro último hallazgo trata sobre la amplia aplicabilidad de los principios de enfoques como el lean. Muchas veces escuchamos el argumento de que estos principios solo son aplicables en organizaciones enfocadas en la prestación de primera línea (y no en aquellas del gobierno británico que están más enfocadas en la elaboración de políticas) y que no pueden aplicarse en operaciones complejas. Así que hicimos una prueba para ver si la complejidad o el tipo de organización tenían un impacto y descubrimos que ninguno de los dos era un factor determinante en la capacidad del sistema de gestión ni una barrera para la adopción de los principios de mejora. Curiosamente, las organizaciones más enfocadas en políticas obtuvieron una nota mejor que aquellas con un gran alcance operativo.

Estos hallazgos demuestran que no estamos sometiendo al gobierno británico a una prueba sin motivo: esto es lo que todas las buenas organizaciones están haciendo para intentar mejorar.

¿Y QUÉ?

Muchos de nuestros hallazgos no son reveladores, sino una confirmación de lo que ya creíamos que era cierto. Es importante, sin embargo, que pongamos a prueba nuestras suposiciones, o seguirán siendo solo hipótesis y nada más.

Es nuestro propio “¿y qué?” el que queremos responder. Una de las cosas que más interesaban a las organizaciones que evaluamos era descubrir adónde podían ir para aprender a mejorar. Lo que vemos es que no hay una organización que “lo haya entendido todo” y haya logrado un giro completo. En cambio, hay partes de las organizaciones a las que les ha ido bien en áreas específicas. Eso es lo que hace que la colaboración y el intercambio en el gobierno sean tan importantes. Pero también es crítico que toda organización aplique el aprendizaje a su propio contexto y piense en aprender a partir del “cómo” en lugar de copiar el “qué”.

Cuando una organización pide ver otra que está mejorando mucho sus servicios, comenzamos preguntando qué brechas de desempeño están intentando eliminar. Usamos, entonces, las respuestas para relacionar las organizaciones. Muchas veces, esto acerca a organizaciones que nunca pensaron tener algo en común.

Aportar ejemplos de buenas prácticas y compartir información en el gobierno tiene un gran potencial para mejorar el sector en su conjunto.

Para la NAO, el informe es solo un paso hacia el objetivo a largo plazo de ayudar a las personas a entender mejor sus negocios. Nuestra intención es comenzar usando este contenido de forma que sea relevante para diferentes grupos de una organización – ¿sobre qué pueden empezar a pensar, individual y colectivamente, para mejorar su negocio? Queremos poner el conocimiento en manos de quienes puedan hacer algo con él. Que tengamos éxito o no depende de nuestra habilidad para convencer a las personas de tomar este conocimiento y seguir adelante.