Ante nuestros ojos

Jim Womack (a la derecha), Arnaldo Camuffo (centro derecha), Director Científico del Lean Enterprise Center en Italia, y John O'Donnell (centro), Director Ejecutivo de la Lean Global Network, visitaron el Arsenale de Venecia el 14 de noviembre de 2009.

Durante el siglo XV, los venecianos dieron un salto notable en su forma de pensar sobre la organización del diseño y la producción. Adoptaron un diseño estándar para sus embarcaciones de guerra (llamadas galeras) y comenzaron a reflexionar sistemáticamente sobre cómo producir estos barcos en gran volumen. A mediados del siglo XVI, fabricaban por adelantado y suministraban las piezas para los cientos de embarcaciones que construían cada año. Entonces, cuando los militares daban la orden, los cascos prefabricados se calafateaban en la primera estación de producción y se botaban al agua. A continuación flotaban a través de las diversas estaciones de montaje para la instalación de los mástiles, el timón, la cubierta, los asientos, los remos, los cañones y todos los demás elementos necesarios para completar el producto manufacturado más complejo de aquella época. De esta forma, tenemos el primer ejemplo conocido de "flujo" de producción en una secuencia de procesos utilizando diseños estándar. Y, en 1574, cuando el rey Enrique III de Francia hizo una visita para observar el proceso, el Arsenale lograba calafatear y realizar el montaje final de una embarcación en solo una hora. (Afortunadamente para nosotros, el layout básico del Arsenale no ha cambiado desde el siglo XVI, por lo que todavía es posible imaginar cómo se hacía el trabajo).

Uno de los corredores flotantes de montaje del Arsenale, Venecia

Mientras recorría el Arsenale y reflexionaba sobre lo que sus diseñadores y trabajadores de producción aportaron al conocimiento humano y a las mejores prácticas, terminé preguntándome qué añadiremos nosotros durante nuestra guardia, 500 años más tarde. Según mis cálculos, nuestra guardia (o al menos la mía) es el período posterior a 1979, cuando las prácticas desarrolladas en Toyota, Honda y sus cientos de proveedores en Japón se transfirieron por primera vez a nuevos países y nuevas industrias.
Me parece que ya hemos alcanzado varios puntos de valor duradero:

• Hemos transferido y adaptado herramientas de proceso lean para la producción, el desarrollo de productos, la gestión de proveedores y el soporte a clientes a una amplia gama de sectores en diversos países.
• Hemos probado todas las herramientas de gestión - despliegue de políticas, análisis A3 y gestión estandarizada con kaizen - que son necesarias para introducir y sostener estas herramientas de proceso.

Pero no hemos combinado todas estas herramientas y métodos de gestión en más que un puñado de organizaciones, e incluso estas empresas están luchando en las condiciones turbulentas que la economía mundial aparentemente seguirá ofreciendo. Por lo tanto, ¿cuál sería una expectativa razonable para el resto de nuestra guardia, que en mi caso probablemente sean los próximos 10 años?

No es realista esperar que todas las organizaciones vayan a volverse lean. Y ese deseo no tiene sentido en mi opinión, porque el pensamiento lean seguirá evolucionando a medida que cambien los problemas de los clientes que necesitan soluciones. La jornada nunca termina mientras haya vida en constante cambio.
Pero ¿podemos esperar alcanzar un destino intermedio fundamental? Específicamente, ¿podemos crear al menos una empresa lean completa en cada sector y actividad importante para 2020? Cuando menciono el término empresa lean, me refiero a una organización que se enfoca claramente en los problemas de los clientes que busca resolver e implementa procesos de desarrollo de productos, fulfillment, gestión de proveedores y soporte a clientes vinculados por la gestión lean para resolverlos de manera económica.

Este es ciertamente un objetivo amplio y parece aún más intimidante si se consideran las recientes dificultades de nuestras empresas lean ejemplares. Pero ya poseemos la mayor parte del conocimiento, por lo que no se necesita ninguna invención fundamental. Y todos los elementos de la empresa lean se han probado individualmente en organizaciones reales. Por lo tanto, la cuestión es si creemos que podemos. Y la única manera de descubrirlo es realizar una amplia gama de experimentos en la Comunidad Lean global, compartiendo libremente nuestras constataciones con el espíritu del PDCA. Por mi parte, seguiré pensando que podemos, hasta que nuestros experimentos demuestren de manera concluyente lo contrario.