Transformando los servicios automotrices: el caso de los neumáticos
Garra Pneus es una revendedora de neumáticos que presta servicios de alineación, balanceo y enderezado de llantas. Fundada en 1994, la empresa comenzó revendiendo neumáticos MULTIMARCA para camiones en una tienda en la Ceasa de Contagem – MG. En 1997 inauguró su 1.ª sucursal en la ciudad de Betim – MG, enfocada en neumáticos para automóviles, camionetas y furgonetas, además de servicios automotrices. En 2007 cerró una alianza con el fabricante Continental Pneus y se convirtió en revendedora exclusiva de la marca y, en 2013, inauguró su séptima tienda, siguiendo su estrategia de crecimiento.
En 2015, al percibir la necesidad de crecimiento y expansión, Garra entendió que era necesario invertir en la mejora de su gestión y de sus procesos para mejorar el uso de sus recursos materiales, el movimiento y la gestión de personas, eliminar desperdicios en general y buscar aumentar la satisfacción de sus clientes. Así, decidió iniciar su jornada lean mediante la formación de su dueño.
EL DESAFÍO DE MANTENER LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES
Garra se dio cuenta de que estaba perdiendo negocios y clientes. Muchas personas desistían del servicio por tener que esperar mucho tiempo para la realización de los servicios de cambio de neumáticos, alineación y balanceo cuando la tienda estaba concurrida.
El agitado mundo actual presiona a todos a buscar un mejor uso de su tiempo personal. Así, muchos clientes no quieren esperar a que se realice un servicio en sus automóviles.
Además, hay días de la semana en que faltan clientes y, en consecuencia, servicios para que los profesionales realicen, como los lunes, cuando los clientes podrían ser atendidos en poco tiempo, así como hay días en que los mecánicos no dan abasto para atender toda la demanda, en particular los sábados, generando largas esperas e insatisfacción de los clientes.
Definitivamente, la empresa necesitaba entender lo que estaba pasando y hacer algo al respecto.
Con esto en mente, decidió profundizar en la operación de una de sus tiendas de servicios como piloto para poder enfocar sus esfuerzos de mejora.
La figura 1, a continuación, representa el flujo de trabajo del servicio de esta tienda, con énfasis en los tiempos asignados a la realización de las distintas etapas y actividades.
La empresa decide entonces buscar una reducción del lead time y del tiempo de espera entre las etapas del proceso. Y decidió establecer las siguientes metas:
1. Reducir el lead time de 2h07 a 1h.
2. Reducir el tiempo de ejecución de la alineación de 18 minutos a 11 minutos.
3. Reducir a cero el tiempo de espera entre las etapas del proceso.
BUSCANDO LAS CAUSAS DE LAS ESPERAS Y DE LA DEMORA DEL BALANCEO
A partir de observaciones más detalladas y minuciosas en los lugares donde se realizaban los servicios, la empresa percibió que había muchas oportunidades de mejora.
Entre la realización del balanceo y la alineación, exactamente donde se producía el mayor tiempo de espera (% del total del tiempo de espera), había muchos movimientos de los vehículos, en gran medida debido al layout existente, que dificultaba las maniobras internas de los vehículos.
El layout original puede verse en la figura 2, que muestra las dificultades y el exceso de maniobras que los mecánicos estaban obligados a hacer y que no formaban parte del trabajo de agregación de valor para los clientes.
El layout tampoco organizaba los materiales y equipos para que estuvieran más cerca de las personas que realizaban el trabajo. Por ejemplo, la impresora.
Había demora en el enderezado de llantas, pues el servicio lo hacía una empresa tercerizada, lo que exigía transporte.
Otro problema observado fue la falta de llaves de impacto neumáticas para todos los mecánicos, lo que ocasionaba esperas durante la realización del trabajo.
Además, cada mecánico hacía el trabajo a su manera, generando diferencias importantes en los tiempos de ejecución
NUEVO FLUJO DEL SERVICIO PARA REDUCIR ESPERAS Y EL TIEMPO TOTAL DE EJECUCIÓN
Para alcanzar las ambiciosas metas, se definió un nuevo flujo de trabajo, desde la llegada del vehículo hasta su salida, con el servicio realizado, con un tiempo total esperado de 1h, como puede verse en la figura siguiente.
Vea cómo quedó el flujo propuesto:
Figura 2: Nuevo flujo del servicio de Garra Pneus – tienda piloto.
En este nuevo flujo del servicio, el lead time pasaría de 02h07 a 1h, y el tiempo de proceso se volvería igual al lead time, es decir, se eliminaría todo el tiempo de espera.
IMPLEMENTANDO EL NUEVO FLUJO DEL SERVICIO
Para tener éxito en la implementación del flujo propuesto, la empresa necesitó comunicar, involucrar y capacitar a los colaboradores en las nuevas prácticas y métodos.
En este proceso, poco a poco, los colaboradores fueron ayudando a señalar los problemas y a proponer mejoras.
De este modo, fue posible definir el trabajo estandarizado de los mecánicos y se hicieron algunas inversiones, como la compra de una máquina para enderezar llantas para reducir el tiempo de espera, pues el enderezado era tercerizado.
Junto con el nuevo layout, algunas señalizaciones pintadas en el piso de la tienda facilitaron la organización, pues todos los que llegan o salen de la tienda ahora saben muy bien adónde ir, dónde estacionar, por qué áreas no se puede transitar, etc. (ver figura 4).
El fin de la tercerización de los servicios de enderezado de llantas trajo mayor rapidez y calidad en la prestación de este servicio. Además, los colaboradores aprendieron a realizar un nuevo servicio, capacitándose dentro de su horario de trabajo.
El trabajo estandarizado ayudó a todos los colaboradores a saber qué hacer cuando ocurren diversas situaciones dentro de la tienda.
El trabajo estandarizado ayudó a todos los colaboradores a saber qué hacer cuando ocurren diversas situaciones dentro de la tienda.
Garra se enfocó en mejorar la satisfacción de los clientes, buscando para ello reducir el tiempo de ejecución del servicio y, así, disminuir el tiempo de espera de los clientes.
Los cambios realizados trajeron los resultados esperados en términos de reducción del tiempo total de 2 horas a solo 1 hora, tal como se diseñó en el flujo futuro.
Pero, además, la empresa percibió que el nuevo flujo de servicio trajo otras consecuencias, como la liberación de equipos que estaban en exceso, como en el caso de los elevadores, que se utilizaban como soporte para retirar las ruedas: en el nuevo layout serían necesarios solo dos, liberando el resto para ser utilizados en nuevas tiendas, según el plan de expansión de 2016.
Con la nueva configuración, la inversión en equipos de una nueva tienda se redujo en R$ 76.000, sin contar que los elevadores que se retiraron de la tienda (4) pueden utilizarse en 2 nuevas tiendas.
Figura 3: Layout antes de la implementación lean.
Figura 4: Layout después de la implementación lean.
Los cambios realizados permitieron que la tienda piloto tuviera un crecimiento en el volumen de atención y también en la facturación, como muestra la figura 5
Figura 5: Crecimiento del negocio en la tienda piloto
Los cambios fueron los más significativos desde el inicio de la empresa. Para ello, fue fundamental el compromiso de sus colaboradores con la mejora de estos procesos y con el replanteamiento de todo un sistema tradicional de ejecución de servicios que se aplicaba desde hacía tiempo y no se actualizaba.
Hoy sus colaboradores se sienten parte del cambio organizacional ocurrido en Garra, se sienten responsables de la mejora de sus servicios y procesos y entienden que mejorar los procesos y resultados de la empresa significa mejorar su propio trabajo, su calidad y su crecimiento profesional.
Toda esta experiencia con la tienda piloto sirvió de inspiración para muchas mejoras futuras, entre ellas la expansión de estas prácticas a las otras 6 tiendas existentes.
Y, para las nuevas tiendas que surgirán el próximo año, ya piensa en comenzar de manera lean.
P. D.: Por haber realizado un excelente trabajo y por esta mejora en su calidad y en la atención al cliente, Garra Pneus ganó el premio "Inovação 2015" (Innovación 2015) de su proveedor, Continental Pneus.
