La gestión debe combatir la “resistencia” al “flujo continuo”
¿Cuál es la mejor manera de
producir algo?
Como vivimos en un mundo en el que todo o casi todo lo que consumimos es fruto de un proceso de producción, esta es una pregunta importante y que intriga a la humanidad desde hace milenios.
Durante mucho tiempo, la respuesta a esta cuestión fue la “producción en grandes lotes”, una de las bases de la revolución industrial. Y esto influye hasta hoy en muchos procesos de las empresas, incluso los administrativos.
En este tipo de producción, cada etapa produce “grandes lotes” de actividades, que pueden ser de transformación física, en el piso de la fábrica, o de procesamiento de información (en oficinas).
En general, este concepto de grandes lotes viene acompañado de la “producción empujada”, es decir, cada etapa produce lo máximo que puede, sin siquiera saber cuál es la necesidad de la fase siguiente.
Esto se deriva de un viejo paradigma, según el cual lo más importante es maximizar la producción de cada equipo o de cada estación de trabajo.
El concepto lean, o pensamiento lean, ya demostró hace décadas que la producción empujada y en grandes lotes trae grandes problemas si pensamos en la eficiencia de un flujo de valor completo.
Los inventarios – físicos o de información – se acumulan entre las actividades, el tiempo total de atención se eleva, los problemas de calidad quedan ocultos, etc.
Para mejorar este proceso, Toyota desarrolló, por una cuestión de necesidad, el concepto y la práctica del “flujo continuo”, que es una de las bases del sistema lean.
Significa producir y mover un artículo, o pedido, a la vez (o un lote pequeño de artículos) de forma continua a lo largo de una serie de etapas de procesamiento.
Y cada fase solo realiza lo que exige la etapa siguiente, lo que se conoce como “producción jalada (pull)” que, como su propio nombre indica, invierte la lógica de la producción “empujada” típica de los “grandes lotes”. Quien dicta el ritmo es la demanda.
Con ello, se puede observar una serie de beneficios:
● Mejora la flexibilidad de la producción, lo que permite producir con mayor diversidad y de manera más alineada con la necesidad real de los clientes.
● Se eliminan esperas y etapas innecesarias.
● Se evita la sobreproducción (pues solo se hace lo que se demanda).
● Se minimizan los defectos y, por lo tanto, los retrabajos.
Todo esto tiende a reducir costos, aumentar la productividad, incrementar la calidad y, por supuesto, maximizar la competitividad.
En teoría, todo excelente. Pero si los beneficios son tan evidentes y comprobados, ¿por qué todavía es común encontrar personas, e incluso organizaciones, que aún se resisten al flujo continuo e insisten en la producción empujada en grandes lotes?
Es difícil responder a esta pregunta, pero me atrevo a decir que gran parte del peso se debe a factores culturales y sociales.
Por ejemplo, trabajar en flujo continuo exige áreas y equipos multidisciplinarios, trabajando lado a lado, de forma que las diferentes actividades se realicen una tras otra y no necesiten transferirse en grandes lotes entre departamentos especializados.
Esto cambia la forma en que se organiza la jerarquía, exige trabajar con diferentes perspectivas con un espíritu de equipo más elevado, aporta mayor transparencia a los problemas de calidad, etc. Y muchas personas pueden sentirse amenazadas por estos cambios.
Estos y otros aspectos hacen que implementar efectivamente el flujo continuo y jalado en todos los procesos, productivos o administrativos, siga siendo hoy un desafío para la gestión de una organización. No se trata solo de adoptar técnicas, sino de cambiar algunos paradigmas.
Todas las organizaciones están buscando modernizar sus formas de trabajo, incorporando nuevas tecnologías, estructuras organizacionales, formas de estimular la creatividad y la innovación, etc.
En este escenario, profundizar la aplicación de la producción jalada y en flujo no es solo una oportunidad, sino una necesidad que puede acelerar y maximizar los resultados de estos cambios.
Para que esto ocurra, es importante considerar que migrar una organización de los “grandes lotes” y la “producción empujada” al “flujo continuo” y la “producción jalada” exige también cambiar la forma de pensar y de actuar de las personas.
