Lean en el Reciclaje de Materiales de la Cooperativa Aliança

El objetivo de este artículo es mostrar cómo la aplicación de algunos conceptos lean ayudó a mejorar la productividad, los ingresos y el ambiente de trabajo en la Cooperativa Aliança de Sumaré, en el estado de São Paulo. Esperamos que este ejemplo pueda contribuir a inspirar iniciativas similares en otras comunidades y llevarles resultados tan significativos como los que se presentan aquí.

La Cooperativa Aliança se formó en 1999 a partir de un proyecto de generación de trabajo e ingresos implementado por la ONG "Ecologia e Dignidade Humana" (EDH) de Campinas. Aliança se dedica a recolectar, separar por tipos, prensar y comercializar materiales reciclables, recibidos como donación de empresas, residencias y condominios de la región de Campinas y Sumaré.

El trabajo en la Cooperativa implica un intenso esfuerzo físico, pues todo el movimiento de los materiales, incluidos fardos de más de 100 kg, se hace manualmente; además, es una actividad peligrosa, debido a la manipulación de objetos cortantes y potencialmente contaminados. Estas condiciones se agravan por la poca conciencia sobre la necesidad de usar EPP y por las malas condiciones de higiene. Los frascos, botellas e innumerables tipos de envases recibidos con frecuencia contienen restos orgánicos que causan suciedad y mal olor, lo que vuelve el ambiente de trabajo aún más hostil.

Aun así, la Cooperativa ofrece oportunidades de empleo e ingresos a una mano de obra muchas veces marginada, que encuentra gran dificultad para ser aceptada por el mercado laboral formal debido a su baja escolaridad, falta de calificación profesional y problemas personales en el pasado.

Uno de los miembros de la ONG se puso en contacto con Lean Institute Brasil (LIB) a finales de 2008 para proponer la posibilidad de un trabajo conjunto y, en febrero de 2009, Aliança comenzó a aplicar los conceptos lean, con el apoyo del LIB, a fin de mejorar sus procesos y resultados.

El estado original - hasta febrero de 2009

Considerando las condiciones generales bastante precarias, las necesidades de Aliança al inicio de los trabajos eran muy básicas. La remuneración era baja y el ambiente de trabajo era desorganizado y poco productivo. Además, los problemas de relación eran frecuentes y desgastantes, con poco espíritu de equipo y escaso sentido de interdependencia entre los cooperativistas.

El material se recibía suelto en el inventario de entrada (Imagen 1) y, posteriormente, se colocaba en bags (unidad de transporte con unos 30 kg de material), pasaba por una etapa de pesaje y luego iba a mesas individuales de separación (clasificación), cuyo número variaba entre 10 y 14, según el número de personas disponibles para trabajar.

Imagen 1: Inventario de entrada. El material se descargaba fuera de los bags.

Cada clasificadora recibía un bag y separaba los 40 tipos posibles de reciclables, con un tiempo de ciclo promedio de 75 minutos por bag, como se ilustra en el Gráfico 1:

Gráfico 1: Tiempos de ciclo (clasificación) de los bags con la producción organizada en mesas individuales (estado original).

El material separado en bolsas plásticas se llevaba al área de almacenamiento, de donde se retiraba para prensarlo y transformarlo en fardos que, a continuación, se venden a los clientes. El rechazo (basura orgánica) de cada mesa se pesaba para componer el cálculo estimado de la producción individual en kilogramos, con base en el cual se remuneraba a los cooperativistas.

Tal como estaba organizada la producción, la productividad promedio era de 180 - 220 kg/clasificadora/día y el ingreso quincenal rondaba los R$140,00. El lead time, es decir, el tiempo transcurrido entre la recepción del material y su despacho en forma de fardos, era de 37 días, 20 de ellos en el inventario de entrada.

Para ayudar a la Cooperativa a hacer sus actividades más eficaces y productivas, fue necesario recurrir a herramientas simples apoyadas en recursos visuales que fueran útiles para crear un mínimo de estabilización de la mano de obra, de trabajo estándar y de organización del espacio físico en el galpón.

Aplicando los conceptos lean: estado actual (de marzo de 2009 a marzo de 2010)

Con el análisis del flujo de valor original se propusieron algunos cambios para reducir el lead time y aumentar la productividad, lo que configuró el estado actual de la cooperativa.

Para reducir los 20 días del inventario de entrada, fue necesario controlar el volumen recibido durante aproximadamente una semana, enviando el material recolectado a otras cooperativas. De esta forma fue posible organizar y limpiar el área de recolección. A partir de entonces, el material empezó a descargarse de los camiones directamente en los bags, lo que facilitó su traslado hasta las mesas de clasificación. Esto contribuyó a mejorar el flujo del material y la organización del área (Imagen 2).

Imagen 2: Nivel controlado de inventario. Material descargado en bags.

La separación de los materiales, antes individual, pasó a hacerse en 3 mesas colectivas, con 4 personas en cada una (Imagen 3), y las operadoras se volvieron especialistas en determinados tipos de productos (unos 10 por clasificadora). Esta división del trabajo aumentó la productividad y permitió que las clasificadoras menos experimentadas lograran, inicialmente, una buena producción con materiales más fáciles de reconocer y manipular, mientras las más experimentadas - una por mesa - separaban los materiales más laboriosos, marcando así el ritmo de la clasificación.

Trabajando en equipo

Con las mesas colectivas, el tiempo de ciclo promedio bajó de 75 a aproximadamente 10 minutos (Gráfico 2).

Gráfico 2: Tiempos de ciclo de los bags con la organización en mesas colectivas.

La producción de las mesas de clasificación pasó a relacionarse con el número de bags clasificados y a registrarse en tableros de seguimiento visual (Figura 1). Al terminar la clasificación de cada bag, se cuelga un llavero en el soporte marcado con el intervalo horario correspondiente a la hora de producción. De esta forma, la información sobre el status de la producción puede verificarse hora a hora. Lo mismo ocurre con los fardos que salen de las prensas.

Figura 1: Tablero de seguimiento de la producción.

El lead time bajó de 37 a 9 días, en promedio 5 días de fardos, 2 días de material clasificado y 2 días de inventario de entrada. También se diluyeron entre los miembros del equipo los impactos de las variaciones del contenido de los bags y de la calificación de la mano de obra, lo que hizo la producción más uniforme y constante. En agosto de 2009, las mesas se agruparon para formar una única mesa colectiva, lo que fue posible gracias a la calificación más homogénea entre las clasificadoras.

La remuneración dejó de estar vinculada a la producción individual en kilogramos. En la situación actual, una vez cubiertos los costos fijos, el resto del dinero obtenido con la venta de los materiales se divide entre los cooperativistas de manera proporcional al número de horas trabajadas por cada uno, siendo el valor de la hora de trabajo igual para todos. Con el fin del cálculo de la producción individual, los pesajes de los bags antes de la clasificación y del rechazo de cada mesa se volvieron innecesarios y se eliminaron.

En cuanto a la necesidad de sensibilizar sobre la importancia de la organización y la limpieza en el ambiente de trabajo, los cooperativistas recibieron una capacitación básica sobre los cinco sentidos (5S). Para respaldar la implementación de los conceptos presentados en la capacitación y contribuir a la organización de las áreas, se desarrolló un sistema de evaluaciones semanales en las que se auditan los estándares de organización con base en fotos de referencia, como en los ejemplos del inventario de fardos (Figura 2) y del área de la balanza (Figura 3):

Referencias para el cumplimiento de las 5S

Figura 2: A la derecha, estándar de organización del inventario de fardos.

Figura 3: A la derecha, estándar de organización del área de la balanza.

Para minimizar los efectos de la inestabilidad de la mano de obra, se desarrolló un "Plan de Integración", mediante el cual los nuevos cooperativistas reciben información general sobre la historia y el funcionamiento de la Cooperativa, instrucciones sobre el trabajo que deben realizar, los cuidados necesarios en materia de seguridad e higiene, etc. Para ayudar en la tarea de transmitir el contenido y contextualizar a los recién llegados, se utiliza una guía ilustrada con las etapas clave del proceso de integración.

Resultados

Los cambios en el layout de la clasificación proporcionaron una ganancia de productividad del orden del 68%, al pasar de 180 - 220 kg/clasificadora/día a 280 - 320 kg/clasificadora/día ya en la primera quincena después de la implementación. El tiempo de ciclo promedio de los bags se redujo de 75 minutos a 10 minutos y el lead time, de 37 a 9 días. El ingreso quincenal de los cooperativistas, por su parte, aumentó un 130%, al pasar de R$140 a R$320 en promedio. Los datos se encuentran en el cuadro siguiente:

Cuadro 1: Datos comparativos entre el estado original y el actual de la Cooperativa.

Como reflejo de la mejora del flujo y de las condiciones generales de organización del galpón, se ganó además un área de aproximadamente 20 m², que transformó un depósito de materiales (Imagen 4A) en la sala de capacitación y de reuniones de la Cooperativa (Imagen 4B).

Imagen 4: (A) Antes - Depósito de materiales.

(B) Después - Sala de reuniones.

Como paso adicional, se realizó un estudio de la logística inbound con el objetivo de reducir las distancias de transporte y optimizar el uso del camión de recolección. Se identificaron todos los puntos de recolección y, tras un análisis detallado, la ruta, antes "aleatoria", se sustituyó por otra en la que los puntos ubicados en una misma región se recolectan el mismo día, minimizando las distancias y los costos de transporte.

En paralelo con la mejora física del ambiente de trabajo, hubo un avance positivo en el compromiso de los cooperativistas con la productividad, así como en la relación entre ellos. La creación de las mesas colectivas, en este contexto, contribuyó al fortalecimiento natural del espíritu de equipo en Aliança.

Los próximos pasos: la nueva estructura física

A través de la EDH, la Cooperativa recibió del Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES) un financiamiento para la construcción de un galpón propio y la compra de máquinas y equipos. El layout del nuevo galpón y los procesos de producción del estado futuro de Aliança se elaboraron con la ayuda de la herramienta lean 3P (Preparación del Proceso de Producción), con la cual se asignan puntos para clasificar las alternativas posibles de acuerdo con diversos criterios, tales como productividad, simplicidad, costo involucrado, seguridad y ergonomía, entre otros, con miras a un estado futuro en el que se prioricen el flujo continuo y la agregación de valor en los procesos de clasificación, prensado y movimiento de materiales. El análisis realizado en el 3P con las puntuaciones de las propuestas se muestra en el Cuadro 2:

Cuadro 2: Análisis 3P - Criterios de evaluación de las propuestas para los procesos de prensado y clasificación en el estado futuro de la Cooperativa.

Una vez ordenadas las propuestas en el análisis 3P, se elaboró el layout del nuevo "galpón lean", presentado en la Figura 4, en el que las etapas están dispuestas de modo que se reduzca la necesidad de mover los materiales, facilitando el flujo.

Figura 4: Layout lean del estado futuro de la Cooperativa.

Con las nuevas instalaciones y el personal bien capacitado, se estima una productividad un 40% mayor en la clasificación en el estado futuro y un 65% mayor en el proceso de prensado de los materiales, lo que aumentará considerablemente los ingresos de los cooperativistas.

Conclusión:

La implementación de conceptos lean en la Cooperativa, incluso antes de atenuar algunas de las graves cuestiones, ayudó a concientizar a los cooperativistas sobre la existencia de problemas y la importancia de reconocerlos como oportunidades de mejora continua. Sin embargo, como en cualquier transformación lean, el cambio de cultura y de hábitos ha sido uno de los mayores desafíos. Aun así, es posible notar que la percepción de los cooperativistas sobre cómo ver y resolver los problemas se ha vuelto más clara y autónoma desde el inicio de las actividades, en 2009.

La realidad de la Cooperativa todavía es bastante difícil, a pesar de los avances descritos en este artículo. El trabajo manual sigue siendo muy pesado y la remuneración está por debajo de las necesidades. En contrapartida, hay buenas perspectivas para los próximos pasos, gracias al financiamiento del nuevo galpón y a las estimaciones de aumento de eficiencia e ingresos que proporcionará el estado futuro.

Sin embargo, la construcción de la nueva estructura física no basta para solucionar todos los graves problemas de la Cooperativa; para lograr la estabilidad de la mano de obra y una gestión sólida, será necesario operar las actividades de manera cada vez más eficaz y productiva. Hasta entonces, no obstante, todavía queda mucho trabajo por hacer.

Agradecimientos. Gracias a todos los que colaboraron en la elaboración de este artículo, en especial a Maria Cristina Amoroso Lima, impulsora del contacto de Aliança con Lean Institute Brasil y responsable de la implementación del proyecto lean en la Cooperativa; a los cooperativistas de Aliança, por su fuerza de voluntad y su valentía para afrontar los cambios; y a los colegas del LIB Diogo Kosaka, gerente del proyecto, y Alvair Silveira Torres Júnior, quien apoyó la elaboración de la concepción del nuevo galpón.

Agradezco a la EDH la oportunidad de trabajar como pasante durante las etapas iniciales de realización de este proyecto.