El nuevo ciclo de la infraestructura exigirá madurez de gestión

En Brasil, el sector de infraestructura da señales claras de que ingresa en uno de los mayores ciclos de inversión de las últimas décadas. Tras años de estancamiento, los aportes volvieron a ganar tracción. Según el “Barómetro de la Infraestructura” de EY-Parthenon, en asociación con la Asociación Brasileña de la Infraestructura e Industrias de Base (ABDIB), divulgado en febrero de 2026, las inversiones totales alcanzaron R$ 280 mil millones en 2025, un nuevo récord nominal, después de R$ 260,6 mil millones en 2024. Las proyecciones más consistentes apuntan a R$ 300 mil millones ya en 2026.

En términos proporcionales, sin embargo, el país todavía invierte cerca del 2,2% del Producto Interno Bruto (PIB) en infraestructura, un nivel inferior al 4% o más que los países que modernizaron su logística sostuvieron durante períodos prolongados. El stock actual de inversiones en infraestructura equivale aproximadamente al 36% del PIB brasileño, frente a un promedio mundial cercano al 60%. Para reducir esa brecha, serían necesarias inversiones superiores al 4% del PIB durante al menos dos décadas. El movimiento actual, por lo tanto, no se caracteriza por la exuberancia. Se trata de una recomposición.

El cambio estructural más relevante está en el origen de los recursos. Aproximadamente el 84% de los R$ 280 mil millones invertidos en 2025 provino de la iniciativa privada, viabilizado por concesiones y Asociaciones Público-Privadas (APP). Este dato altera profundamente la lógica de ejecución. Cuando el capital privado asume el protagonismo, la disciplina financiera deja de ser retórica. Los márgenes son seguidos por acreedores, agencias de rating y fondos institucionales. Las desviaciones de plazo o costo impactan directamente el retorno sobre la inversión (ROI) y la capacidad futura de nuevas captaciones de capital.

La literatura internacional sobre megaproyectos, consolidada en estudios liderados por el profesor Bent Flyvbjerg, de la Universidad de Oxford, muestra que nueve de cada diez obras de infraestructura en el mundo registran retrasos o sobrecostos presupuestarios relevantes. En proyectos de transporte, las desviaciones medias superan el 28%; en ferrocarriles, se acercan al 45%. En Brasil, experiencias recientes confirman desviaciones medias superiores al 20% en emprendimientos complejos. Al mismo tiempo, la construcción civil permanece entre los sectores con menor ganancia acumulada de productividad en las últimas décadas.

En este ambiente de alta competitividad, proyectos complejos, clientes exigentes y márgenes presionados, la eficiencia operativa deja de ser un diferencial competitivo y se convierte en un requisito contractual. Más que eficiencia, se impone la búsqueda de eficacia estratégica: entregar no solo la obra física, sino un activo económicamente sostenible a lo largo de 25 a 35 años, con riesgos controlados, exigencias ESG atendidas y ROI preservado.

Antes de la obra: ingeniería y suministros como sistema integrado

Se estima que entre el 70% y el 80% del costo final de un activo de infraestructura se define antes de la movilización de la obra. Las decisiones tomadas en la fase de ingeniería, que comienzan con la concepción, las especificaciones técnicas, la elección de materiales y las soluciones constructivas, determinan la viabilidad económica del proyecto. Cuando la ingeniería no incorpora “constructibilidad”, costos y plazos realistas desde el inicio, los problemas emergen en la ejecución en forma de reprocesos, paralizaciones y adendas contractuales. En contratos estructurados bajo lógica privada, tales desviaciones afectan directamente el equilibrio económico-financiero.

Prácticas como el Target Costing (costo objetivo) y la Ingeniería de Valor, estructuradas dentro de un enfoque lean, permiten alinear a contratantes, proyectistas, gerenciadoras y proveedores en torno a parámetros técnicos y financieros definidos desde el pliego de licitación o la estructuración de la APP.

El foco deja de ser la simple compresión de la inversión inicial y pasa a ser la construcción de un activo económicamente equilibrado a lo largo de todo su ciclo de vida, considerando costos de mantenimiento, eficiencia energética, durabilidad e impacto ambiental. Las decisiones tomadas en esta fase definen no solo el CAPEX, es decir, las inversiones en bienes de capital, sino la trayectoria futura de generación de caja del emprendimiento.

En la cadena de suministro, el Mapa del Flujo de Valor (MFV) hace visibles ineficiencias que con frecuencia permanecen ocultas en el ciclo de compras: de la cotización a la negociación, de la formalización contractual a las aprobaciones en múltiples niveles de autorización. En obras lineales que atraviesan estados con regímenes tributarios distintos y exigencias regulatorias específicas, la complejidad administrativa introduce una variabilidad relevante en el flujo de materiales y servicios. Esta variabilidad no afecta solo el cronograma; genera costos indirectos, movilizaciones innecesarias y consumo de contingencias financieras, impactando la rentabilidad del proyecto tanto como los desafíos técnicos de campo.

La Gestión Diaria (GD), estructurada de forma multidisciplinaria ya en la fase preparatoria, crea un mecanismo sistemático de monitoreo y resolución rápida de desviaciones, reforzando la estabilidad del flujo de insumos críticos. En proyectos con frentes geográficamente dispersos, como carreteras, ferrocarriles y líneas de transmisión, las pequeñas rupturas logísticas tienden a amplificarse. Al hacer visibles los problemas en tiempo real y establecer rutinas de corrección inmediata, la GD reduce la probabilidad de paralizaciones, preserva la cadencia productiva y protege el cronograma contractual.

Variabilidad operativa: logística, clima y escala territorial

La dimensión continental de Brasil impone desafíos logísticos estructurales. En obras viales o ferroviarias, los desplazamientos internos entre obradores y frentes de trabajo pueden consumir hasta el 25% de la jornada productiva, sobre todo en regiones de acceso complejo. Cuando el sistema de planificación es frágil, las pérdidas por espera, el movimiento innecesario y las reprogramaciones de emergencia dejan de ser eventos puntuales y pasan a componer el costo recurrente de la operación. El resultado es una variabilidad elevada, una reducción de la productividad efectiva y una presión directa sobre el plazo y el margen.

El enfoque lean no trata esta variabilidad como una fatalidad geográfica, sino como una falla del sistema. Herramientas como el Last Planner System (LPS) y la Línea de Balance estructuran la planificación a partir del compromiso de los equipos de campo, permitiendo balancear recursos, reducir conflictos entre frentes y establecer un flujo continuo de ejecución. Más que producir cronogramas detallados, aumentan la confiabilidad de las promesas operativas y elevan el Porcentaje de Planes Completados (PPC) — indicador que, en implementaciones maduras, puede superar el 80%. La consecuencia directa es una menor replanificación de emergencia, una mayor previsibilidad diaria y una reducción consistente de la variabilidad que corroe plazo y margen.

Los eventos climáticos adversos, como lluvias intensas, calor extremo e inundaciones estacionales, introducen una incertidumbre adicional en cronogramas ya presionados. Sin mecanismos estructurados de respuesta, las interrupciones puntuales se convierten rápidamente en efectos en cadena sobre los frentes subsiguientes. La planificación de corto plazo con la programación semanal y la GD actúan como sistema de contención, permitiendo reprogramaciones tácticas, reasignación de equipos y priorización de actividades sin comprometer el plan macro del emprendimiento.

Del mismo modo, la aplicación del concepto de just-in-time a la gestión de materiales pesados, como vigas prefabricadas, durmientes y dovelas, reduce el capital inmovilizado en inventario y disminuye la exposición a pérdidas logísticas. En contratos de largo plazo, un menor inventario no representa solo eficiencia operativa, sino una mejora directa en la estructura financiera del proyecto y una mayor protección del flujo de caja.

Integración entre lean y Building Information Modeling (BIM)

La digitalización amplía el alcance del sistema de gestión al transformar la información técnica en un instrumento de control económico. La integración entre lean y el Building Information Modeling (BIM) permite simular costos, plazos e interferencias todavía en la fase de proyecto, conectando la planificación con el modelo 4D y anticipando conflictos antes de que se materialicen en la obra. Estudios nacionales en proyectos lineales indican que esta integración puede reducir los reprocesos hasta en un 30% o 40% y elevar de forma consistente la previsibilidad de los cronogramas.

En concesiones de largo plazo, cada reproceso evitado ya en la fase virtual preserva contingencias financieras y protege el ROI a lo largo de décadas. La metodología BIM integrada a un sistema lean disciplinado transforma la previsibilidad técnica en estabilidad económica y reduce de forma consistente la exposición al riesgo contractual.

Productividad, mano de obra y estabilidad de la obra

Relevamientos recientes indican que cerca del 90% de las empresas del sector enfrentan dificultades para contratar o retener profesionales calificados. La edad media de la fuerza laboral se acerca a los 40 años, sin una renovación proporcional capaz de sostener el ritmo del nuevo ciclo de inversiones. Este desequilibrio demográfico introduce un riesgo estructural de capacidad productiva. En este contexto, elevar la productividad por trabajador deja de ser un objetivo operativo y pasa a ser un imperativo económico para preservar plazos, controlar costos y proteger márgenes.

El trabajo estandarizado, aliado a una planificación confiable y a la eliminación sistemática de restricciones operativas, crea ambientes más estables y previsibles. Las organizaciones que logran anticipar obstáculos y reducir la variabilidad diaria registran menor ausentismo y mayor retención de profesionales calificados. La estabilidad del sistema disminuye las improvisaciones y la sobrecarga episódica, factores que con frecuencia aceleran la rotación. En este contexto, la productividad deja de ser solo una variable técnica de eficiencia y pasa a constituir un elemento estratégico de atracción y permanencia de talentos.

Liderazgo y disciplina operativa

La consistencia de un sistema lean depende, en última instancia, de la calidad del liderazgo. Más que supervisar operaciones, los líderes asumen la responsabilidad de estructurar el sistema de gestión, garantizando la coherencia entre las directrices estratégicas y la ejecución cotidiana. Técnicas como el Pensamiento A3, el ciclo PDCA y la práctica continua de kaizen disciplinan la resolución científica de problemas y fortalecen las decisiones basadas en hechos.

En este contexto, la presencia frecuente en el gemba, el lugar donde el valor se genera efectivamente, se convierte en un elemento central de la gobernanza operativa. No se trata de visitas ocasionales, sino de una práctica continua de observación directa, diálogo técnico y verificación empírica de las condiciones reales de trabajo. Es en el gemba donde las inconsistencias se vuelven visibles antes de convertirse en retrasos o consumo de contingencias financieras. La proximidad reduce la asimetría de información, acelera las correcciones y fortalece la responsabilidad técnica en todos los niveles.

Gobernanza, métricas y creación de valor sostenible

Con el predominio del capital privado, los indicadores dejan de ser instrumentos internos de control y pasan a componer la arquitectura formal de gobernanza del proyecto. Métricas como el Índice de Desviación de Plazo (IDP), el Índice de Desviación de Costo (IDC) y el Retorno sobre la Inversión (ROI) proyectado versus realizado son seguidas por comités de inversión, acreedores y, en muchos casos, por estructuras independientes de auditoría. No solo registran el desempeño; señalan riesgos e influyen en las decisiones futuras de financiamiento.

Los indicadores de proceso, como el Porcentaje de Planes Completados (PPC), cumplen una función igualmente estratégica. Su deterioro suele anteceder desviaciones económicas relevantes, permitiendo intervenciones correctivas antes de que los impactos financieros se consoliden. Una gobernanza eficaz depende de esta integración entre métricas operativas y resultados económicos.

La reducción sistemática de desperdicios de materiales, reprocesos y consumo energético conecta la eficiencia operativa con las exigencias ambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Una menor utilización de recursos implica menores emisiones, menor generación de residuos y menor exposición regulatoria y reputacional. En un mercado en el que los criterios ESG influyen en la asignación de capital y en la fijación del precio del riesgo, un desempeño operativo consistente pasa a integrar directamente la evaluación financiera del emprendimiento.

¡Que no desperdiciemos esta oportunidad!

El ciclo actual de infraestructura en Brasil no es solo voluminoso. Es estructuralmente distinto. Con el predominio del capital privado, los contratos pasan a operar bajo una lógica de riesgo y retorno ajustado. En concesiones de 25 a 35 años, cada desviación en la fase de implementación compromete la trayectoria futura de la generación de caja. La gestión estructurada, en este contexto, no es una agenda interna de mejora continua. Es un mecanismo de protección del flujo financiero, de la credibilidad contractual y del costo de capital.

Las empresas que entregan previsibilidad reducen la percepción de riesgo. Y un riesgo menor se traduce en un financiamiento más competitivo, mayor capacidad de apalancamiento y una ventaja estratégica sostenible. El nuevo ciclo de la infraestructura brasileña será, sobre todo, de selección organizacional. La madurez gerencial dejará de ser un atributo deseable y se convertirá en una condición de permanencia.

La infraestructura es un activo estratégico nacional. Viabilizarla económicamente dependerá, cada vez más, de la capacidad de las organizaciones de operar con método, disciplina y visión sistémica. Quien internalice esta lógica consolidará su posición en los próximos años. Quien no lo haga enfrentará, inevitablemente, una erosión competitiva.