The Lean Process Development (LPD): Un nuevo enfoque para la innovación en logística y supply chain

La innovación en productos y procesos ha sido uno de los puntos de atención en la cadena de suministro, en la búsqueda de ventajas competitivas en el entorno de negocios. Innovar en productos pasa a ser una estrategia para escapar del llamado “océano rojo” de competencia extrema, mientras que la innovación en procesos puede dar nueva vida a los negocios con ganancias de productividad y calidad. La combinación de las dos líneas de innovación — productos y procesos — puede significar un salto de resultados para la corporación.
En este escenario, es natural que los líderes de Supply Chain busquen enfoques que apoyen el desarrollo de nuevos productos y procesos y que, al mismo tiempo, permitan rapidez para generar compromiso y obtener resultados a lo largo de la cadena. El enfoque Lean, con su reconocida capacidad de agregar valor para el cliente y de tener éxito en la resolución de problemas, ha sido buscado constantemente por las empresas como medio para alcanzar este nuevo estado de innovación continua.
En este escenario, existe la necesidad de comprender mejor algunas de las principales prácticas del enfoque Lean en el Desarrollo de Procesos y sus intersecciones con el desarrollo y la innovación en Logística y Supply Chain. Se trata de un tema importante de la filosofía Lean para la innovación, pero frecuentemente descuidado. Es un mecanismo fundamental para permitir la estructuración de una cultura de innovación continua. Este artículo define el propósito del Lean Process Development (LPD), presenta su estructura básica delineando sus principales elementos de contenido y, por último, explica su importancia para una transformación de la cultura de la innovación.

Propósito

En el entorno de negocios, es común que las empresas estén involucradas en el desarrollo de nuevas generaciones de productos y servicios, digitales o analógicos, cuyo lanzamiento es estratégico para conquistar mercados con calidad, costo y flexibilidad, e incluso generar nuevos mercados globales.
Los gestores discuten rutinariamente sobre las limitaciones y obstáculos que los enfoques tradicionales de desarrollo traen al día a día de la empresa — y, si no, piensan en las startups como la solución para romper la inercia. Sin embargo, la mayoría de las veces, reconocen que la manera tradicional de desarrollar debe cambiarse.
Un escenario típico es la situación en la que los procesos se mejoran después de ponerse en operación y tardan meses o incluso años en alcanzar la estabilidad trabajando con los equipos de operación y de apoyo. En otras situaciones, los nuevos procesos encuentran problemas en su puesta en operación y llegan al mercado con problemas de desempeño. Si forman parte de la transformación digital, la excusa de tratarse de un avance tecnológico termina siendo empleada para justificar la inestabilidad operativa en la implementación; sin embargo, con el tiempo, esa excusa debe agotar su poder de contener a los descontentos con los resultados.
En el sector logístico, esta situación de procesos inestables puede significar insatisfacción extrema, irritación del consumidor y situaciones en las que las resoluciones rápidas de problemas pueden ya no ser suficientes, además de que esas contenciones desangran la caja de la empresa.
El Lean Development Process (LDP) es un enfoque estructurado con un equipo de trabajo multifuncional, que interactúa con la estrategia corporativa y con los atributos de valor de los clientes. Tiene el propósito de desarrollar nuevos procesos lean y estables más rápidamente, alineados con estándares de alta calidad y desempeño, contribuyendo al perfeccionamiento de los servicios y productos en la medida en que se adhiere al desarrollo simultáneo.

Estructura básica y elementos del LPD

La base de la estructuración del LPD es el empleo de dos elementos estructurantes del pensamiento Lean: el método A3 en la conducción del desarrollo (Figura 1) y la herramienta 3P para la generación y elección de alternativas (Figura 2).
En el A3, la comprensión del contexto y de la situación actual son puntos de partida para que el equipo de desarrollo busque datos, hechos y la comprensión de qué problema se quiere resolver con el desarrollo de los nuevos procesos. Problemas estratégicos de la empresa, obstáculos para lograr la entrega de valor al cliente y a la sociedad, cuestiones de desempeño que deben entregarse a los accionistas, en fin… se busca dejar con la mayor claridad lo que se pretende alcanzar con los nuevos procesos.
Esta etapa del A3 puede requerir la utilización del VSM para dar una visión de lo que se pretende realizar con los procesos en flujo, el cálculo del takt time y los atributos de valor que deben alcanzarse. Con esta comprensión del propósito del desarrollo, que debe involucrar a toda la empresa jalada por el equipo multifuncional del LPD, se llega a la etapa siguiente del A3, caracterizada por el establecimiento de los objetivos del desarrollo, expresados en indicadores con metas y plazos.
Superada esta etapa, en la que el A3 como método cumple el papel de guía y ordenador del pensamiento, indicando la agenda de discusiones y la recopilación de datos y hechos, pasamos a la fase de análisis, en la que la herramienta 3P cumplirá la función de estructurar la generación de alternativas de proceso para alcanzar los targets.
La herramienta 3P (Production Preparation Process) estructura la etapa de diseñar los procesos operativos capaces de alcanzar los resultados esperados y obtener soluciones a los problemas de flujo para la creación del valor buscado (Figura 2). Como consecuencia, se obtiene la innovación del estado actual.
El grupo multidisciplinario del LPD debe evaluar si un equipo será suficiente para emprender la generación de alternativas para todos los procesos o si debe crear otros grupos multidisciplinarios para aplicar el 3P en determinados procesos, dividiendo la carga de desarrollo, pero siempre alineados con el equipo principal LPD del A3.

Figura 1 — Ejemplo de A3 aplicado en la Logística de un CD para la generación
de nuevos procesos

Figura 2 — Diseño esquemático de la herramienta 3P con sus elementos estructurantes
para la generación de alternativas de proceso, que llevarán a la convergencia gradual hacia el
mejor proceso

En la primera etapa, el grupo diseña diversos conceptos de procesos alternativos, teniendo los targets como estímulo para la creación. En esta etapa del 3P se utiliza el concepto de “set-based” (considerar varias alternativas de proceso con conceptos diferentes) en lugar del tradicional “point-based” (elección de un único concepto de proceso alternativo). El objetivo es desarrollar un conjunto de alternativas cuyos puntos fuertes converjan en un proceso más robusto, mientras que los puntos débiles se eliminan o se sustituyen (Figura 3). Las alternativas pueden contener perfeccionamientos del servicio o producto logístico que se está desarrollando simultáneamente o propuestas de cambios en el caso de servicios y productos actuales del portafolio. La primera opción es preferible porque potencia la posibilidad de encontrar problemas más temprano y corregirlos antes de que el producto con potencial de problemas llegue al mercado.

Figura 3 — diferencias en la generación y el tratamiento de las alternativas de proceso durante el
desarrollo, entre el tradicional point-based y la técnica set-based utilizada en el enfoque Lean

Los conceptos de los procesos alternativos se evalúan entonces según 14 requisitos de un sistema Lean de procesos. Las alternativas se evalúan en cuanto a los elementos del proceso Lean que el 3P destaca, tales como “hanedashi”, “chaku chaku”, involucramiento del operador, entre otros. Existe una estructuración sobre la dirección en la que deben converger las alternativas, que va más allá del tiempo y el movimiento en el trabajo, pues los procesos deben asegurar flexibilidad, resiliencia, adaptabilidad, entre otras características que confieren los 14 requisitos evaluados.
Cada alternativa de proceso recibe una nota en cada criterio, que representa su potencial de entregar valor de forma estable. Las alternativas con una puntuación total significativa, que cumplen los criterios establecidos, pasan a la etapa de simulación y experimentación.
En la simulación y la experimentación, el grupo (o los grupos) de desarrollo debe acercarse al Gemba y realizar simulaciones a escala real y experimentaciones de los puntos críticos de desempeño o para aclarar dudas de desempeño. Las alternativas seleccionadas, así, van convergiendo hacia la mejor solución, revelando qué configuración de proceso está más cerca de alcanzar y cumplir los requisitos del sistema de operación, de los productos y servicios y sus objetivos.
Como referencia, el grupo LPD, en general, persigue en esta fase alrededor de tres a cuatro alternativas de proceso, que se experimentan y comparan entre sí mediante iteraciones con el layout, en el caso del flujo de materiales, o en simuladores del flujo de información y versiones Beta de aplicaciones. La combinación de la simulación y las experimentaciones físicas y virtuales es central para lograr la convergencia hacia el mejor concepto. De ello se obtiene la validación de las fases anteriores de generación de alternativas y de evaluación, evitando el sesgo de confirmación o el pensamiento optimista (wishful thinking). Si la generación fue totalmente sesgada o realizada solo para cumplir con la tarea, las experimentaciones evidencian la pobreza de los resultados y obligan a volver a una nueva generación de alternativas — ahora, con el cuidado de evitar ideas preconcebidas u opciones ya elegidas.
Las sucesivas iteraciones del equipo, las experimentaciones física y virtual en 3D y otras pruebas buscan lograr la mejora de los conceptos seleccionados y su integración parcial o total en un concepto que presente ventajas sobre los demás, además de cumplir los requisitos del sistema Lean y el target de la empresa. En esta fase, también se evalúa si los conceptos admiten fácilmente la introducción de soluciones de “hanedashi”, “chaku-chaku”, balanceo, flexibilidad de “takt-time”, versatilidad en el balanceo y el layout, de modo que se verifique, por medio de estos elementos objetivos, el logro de las características de flexibilidad, adaptabilidad y resiliencia — factores que todavía son un tanto subjetivos en el tratamiento de los procesos de Supply Chain, pero que, con este enfoque, ganan objetividad. Al final, el proceso convergente se representa mediante un VSM futuro (de material e información, siempre conviene recordarlo) y su respectivo macrolayout, pasando luego a la etapa siguiente del A3: la definición de las contramedidas para el detalle y la configuración final.
Una vez lograda la convergencia hacia una configuración de proceso más lean, la próxima etapa es el diseño detallado del proceso en la etapa de contramedidas y estado futuro del A3. Es en esta etapa que el concepto de proceso elegido tras las experimentaciones y simulaciones toma forma, definiendo las tecnologías en detalle. Ahora, el concepto elegido debe detallarse en cada estación de trabajo física de la logística por medio del trabajo estandarizado, relacionándolo con el flujo de materiales y con las entregas de calidad. Las relaciones del nuevo proceso con los sistemas de información, a su vez, deben diseñarse en función del acceso a los datos y de la cantidad y calidad de transacciones necesarias en un flujo continuo. La definición de cualquier tecnología es una consecuencia del concepto desarrollado y elegido en la simulación. De hecho, antes de definir la tecnología, debemos preocuparnos por la movilidad necesaria, los movimientos relativos en el layout, las formas de carga y descarga, los agentes físicos empleados, el origen y la integridad de los datos, la conectividad necesaria, las transacciones de datos, entre otros aspectos primarios del estado futuro que se quiere alcanzar.
La definición de la tecnología como consecuencia y no como primera definición del desarrollo es uno de los conceptos más importantes de la innovación con enfoque Lean. Es el principio de la herramienta del tamaño correcto (right size tools), que no se refiere necesariamente a todo tipo de medio físico y tecnología, y que evitará automáticamente desperdicios si su configuración respeta el concepto elegido, experimentado y simulado. Esta etapa es un antídoto robusto contra el consumismo innecesario de tecnología, que puede configurarse como un desperdicio tecnológico e incluso como generador de otros problemas. La tecnología se elige en función de su capacidad de adherirse al concepto del proceso lean y no por el poder del marketing. Las empresas que practican el LPD reportan ahorros del 30 al 50% en inversiones de capital y del 20 al 40% en los costos operativos como fruto de la aplicación del 3P.
A continuación de esta fase, después de definidas las contramedidas con el detalle del concepto seleccionado, el desarrollo pasa a la etapa del A3 de definición del cronograma y seguimiento de la construcción del proceso, con cada acción de detalle monitoreada mediante la evaluación continua de las pruebas, el “try-out” y las alineaciones entre las etapas operativas, de modo que se realicen ajustes e integraciones de los sistemas físicos e informacionales con el fin de alcanzar los resultados de las métricas operativas y financieras.
No hay avance si los indicadores esperados no se evalúan y entregan. A los proveedores se les hace seguimiento en sus instalaciones con la misma evaluación en ciclos cortos y continuos como forma de identificar posibles problemas antes de finalizar la entrega. Los problemas detectados más temprano y más pequeños son más fáciles de corregir.
En el monitoreo, se recomienda utilizar otras herramientas Lean de apoyo al A3, como la GD y el OBEYA, en los que las fases y sus entregas se exponen y discuten entre grupos y con la alta dirección. La visibilidad es total, con transparencia de los problemas en el camino, los riesgos y los obstáculos, y se designan grupos de apoyo como una cadena de ayuda en diversos niveles jerárquicos para superar las dificultades y dar agilidad a las soluciones y ajustes.
Con esta última etapa del A3 — apoyada por la herramienta 3P —, gradualmente se van confirmando los resultados esperados o se realizan ajustes más temprano y, por lo tanto, más fáciles y económicos, para converger hacia la confirmación y la completitud del proceso. El nuevo proceso se entrega listo para la etapa de inicio de operación y apto para atender la demanda con estabilidad y eficiencia.

Consideraciones finales

El LPD aquí descrito es una hoja de ruta de trabajo científico adaptada para su aplicación en el desarrollo de procesos, con base en hipótesis y experimentos, con mapas de acciones diseñados para alcanzar un estado deseado. Sin embargo, si esta hoja de ruta se atribuyera solamente a un departamento o grupo, el desarrollo de procesos quedaría estancado y confinado a experimentos basados en un solo concepto de cómo deben hacerse las cosas o en una clase específica de procesos y tecnología. Limitaríamos el alcance de las innovaciones, reduciríamos el resultado y no se desarrollaría una cultura organizacional orientada a la innovación.
La clave del LPD es realizar el desarrollo por medio de grupos multidisciplinarios en la logística y en el Supply Chain, usando la técnica de generación de alternativas con el “set-based” y su convergencia mediante experimentaciones y simulaciones, con el involucramiento del Gemba y de las personas, buscando la participación como forma de confirmar la validez de la hipótesis de valor del proceso.
Esta estructuración provoca la creación de una cultura de innovación por medio del “learning on the job”, con una comprensión efectiva de que el desarrollo debe basarse en hechos y datos y validarse empíricamente en una jerarquía de entregas. Primero, generamos alternativas de conceptos, evaluamos el potencial de los conceptos, seleccionamos los más aptos, convergemos hacia la definición del concepto elegido, el núcleo del proceso, después el proceso completo, el layout y, al final, es cuando pensamos en la tecnología. Todo ello con transparencia, debates sobre hechos y datos, y la búsqueda de resultados con procesos sin desperdicios. Un cambio cultural, en la práctica.