El ingrediente secreto de Toyota

En 2022, Toyota vendió 1,12 millones de Corollas y 0,87 millones de Rav4. En comparación, la serie F de Ford vendió 0,79 millones y el Tesla Model Y, 0,76. En total, Toyota vendió 10,5 millones de vehículos el año pasado, mucho más que la segunda automotriz del ranking, Volkswagen, con 8,3. Y, aun así, Toyota tiene problemas - otra vez. En realidad, Toyota siempre tiene problemas. Fue un fiasco en la batalla por el vehículo 100% eléctrico y ahora está perdiendo su liderazgo. Es natural preguntarse si Toyota se enfrenta al destino al que toda compañía dominante llega algún día y será derrotada por su rival más joven, Tesla. Tal vez. Ya veremos. Por ahora, el Corolla sigue siendo indiscutiblemente el automóvil más vendido del mundo.

Para quienes creen que lean es el Sistema de Producción Toyota (TPS) adoptado fuera de Toyota, hay dos preguntas difíciles que deben hacerse constantemente: primera, ¿sigue siendo el TPS el mejor modelo de negocio disponible? Segunda, ¿extraemos las lecciones correctas de lo que vemos en Toyota y entendemos qué es el TPS?

Puede que el TPS no sea el mejor modelo de negocio para siempre - quizás el “Tesla way” lo supere, finalmente. Pero el TPS es, hasta el momento, el único framework que puede estudiarse y experimentarse, y la única alternativa viable a la gestión financiera (el resultado aparece por arte de magia, los costos operativos tienen que reducirse mediante recortes de presupuesto y cualquier acontecimiento inesperado puede contabilizarse como gasto excepcional).

El TPS es un sistema de aprendizaje, que nos enseña a preguntarnos constantemente:

1. ¿Podemos generar más valor para los clientes?
2. ¿Podemos detener los defectos en el punto más cercano a donde se crean?
3. ¿Podemos reducir los lead-times entre el pedido y la entrega?
4. ¿Podemos equilibrar mejor la carga de trabajo y la capacidad?
5. ¿Podemos involucrar a las personas en el estudio de sus estándares y en intentar pequeños pasos para mejorar las cosas?
6. ¿Podemos desarrollar aún más la confianza mutua entre los empleados y los proveedores mediante la resolución de problemas y garantizando que los sistemas funcionen como deberían?

 

Como estas cuestiones centrales se complementan, plantearlas demuestra que el TPS es, de hecho, un sistema de aprendizaje. Por ejemplo, yo no recomendaría intentar reducir los lead-times sin mirar primero la calidad y, a la inversa, trabajar en la calidad es difícil sin la presión del just-in-time.

Se ha escrito mucho sobre el TPS y ha sido muy bien estudiado - pero ¿cómo se relaciona eso con el hecho de que el Corolla sea el automóvil más vendido año tras año? ¿Qué es lo que vemos hacer a Toyota y que no hemos integrado totalmente en nuestro pensamiento? Reflexionando sobre los debates y experimentos lean de la última década, puedo ver algunos puntos que tendemos a subestimar. Creo que en ellos está la respuesta a las preguntas anteriores.

EL VALOR ES ACUMULATIVO

En primer lugar, todo gira en torno a los productos y los clientes. El objetivo de cualquier modelo de negocio es hacer mejores productos que puedan venderse durante más tiempo y con mayor rentabilidad. Es muy fácil distraerse con todo tipo de cuestiones operativas y no ver el elefante en la sala (rodearlo, en realidad): los productos y servicios tienen que superar a la competencia en la cabeza, el corazón y la billetera de los clientes. El enfoque de Toyota es único. No busca los productos brillantes que van a dominar el mercado y llevarse todas las fichas. Cuidadosamente - meticulosamente, podría pensarse - genera valor para los clientes a lo largo de varias generaciones de productos.

¿El Corolla es el automóvil más vendido en todo el mundo desde 1997? ¿Cómo puede ser? Bueno, si nos olvidamos un poco de la organización y miramos el producto, podemos ver que el TPS tiene un framework definido para desarrollarlo: ¿qué valor debe generar? ¿Qué desperdicios debemos eliminar? En lugar de empezar con una página en blanco, se preguntan constantemente qué valor adicional deberían generar (considerando el gusto de los clientes actuales) y qué molestias para los clientes podrían eliminarse (incluido el precio). Mientras escribo estas líneas, me pregunto: ¿qué estoy diciendo que añada algo a lo que ya se ha escrito sobre lean? ¿Qué desperdicio debería eliminar? ¿Debo realmente volver a contar los pasos del TPS cada vez? El Corolla se vende porque Toyota ha eliminado sistemáticamente las molestias de la experiencia de conducir un Corolla, y la mayoría de los conductores busca facilidad y seguridad en lugar de salir corriendo por las carreteras - así como confiabilidad y valor residual.

MANTENIMIENTO DISCIPLINADO, INNOVACIÓN PRUDENTE

Los productos y servicios se hacen y se entregan mediante procesos. Los procesos exigen tanto sistemas que funcionen como personas capacitadas para trabajar como deben. Los procesos se desvían cuando las herramientas no están afiladas, las piezas están desgastadas, entra suciedad, los nuevos materiales no funcionan según lo esperado, etc. Las personas, a su vez, se confunden, pierden el foco, no saben lo que no saben, olvidan lo que deberían saber, tienen días buenos y malos, y cambian de opinión sobre lo que están haciendo y por qué.

El entorno de trabajo cambia a diario y presenta nuevos desafíos con frecuencia. Como resultado, nada funciona nunca según lo planeado.

Un proceso es una secuencia de eventos dependientes que ocurren exactamente según lo planeado. Esto, en la vida real, es un caso muy raro de cómo funcionan los sistemas. En un sistema, los componentes reaccionan unos a otros, rara vez siguiendo la previsión. Cuanta más presión se pone sobre un elemento del sistema, mayor es la respuesta de los demás - muchas veces no la prevista. Una obsesión de 20 años con los procesos nos dejó ciegos frente a los sistemas, que se comportan más como ecosistemas vivos que como máquinas. La única forma concreta de mantener el sistema bajo control es realizar el mantenimiento diario, de inmediato: comprobando que todo funcione como debería y corrigiendo las situaciones anormales de inmediato. Al hacerlo, usted mantiene el sistema bajo control y, al mismo tiempo, aprende sobre él y sobre su funcionamiento.

La mayoría de las plantas de Toyota en el mundo produce en dos turnos y realiza el mantenimiento durante el turno de noche. Esto tiene todo el sentido, ya que el turno de noche es necesariamente más caro que el de día y todos sabemos que el turno de noche es un mundo aparte. Sin embargo, con frecuencia no logramos extraer las lecciones más profundas de esta práctica: invertir mucho en mantenimiento para crear desempeño en los sistemas de trabajo, y confiar en esos sistemas porque los conocemos.

La primera presentación sobre kaizen con la que me encontré,a finales de los años 1980, del profesor Masaaki Imaï, presentaba el kaizen como la frontera entre el mantenimiento y la innovación.

La obsesión actual de la sociedad con la innovación digital hace que olvidemos cuán profundo es realmente el gráfico anterior. Como experimento mental, imagine nuestra sociedad si hubiéramos duplicado la inversión en el mantenimiento de hospitales, escuelas, trenes, o en I+D en los últimos 20 años.

SIEMPRE HAY TIEMPO PARA UN MOMENTO DE ENSEÑANZA

Si se excluye a los tayloristas recalcitrantes, que ven las herramientas lean como una forma de perfeccionar los procesos mediante la imposición de reglas de trabajo más detalladas a las personas (y todavía hay muchos), la mayoría de los estudiantes de lean ha aceptado que “para hacer productos, primero necesitamos formar personas” es el pilar del cambio de paradigma de Toyota. Aun así, no es fácil entender qué significa eso en la práctica. Es difícil entender dónde está Toyota ahora que se ha convertido en una gran empresa. Sus veteranos, sin embargo, siempre recuerdan el momento de enseñanza en que su jefe dejaba de trabajar para mostrarles algo, discutir, pedir un kaizen, o simplemente desafiar la situación.

No es tan simple como parece. Hace unos días, yo estaba en un Steering Committee y surgió un punto que necesitaba aclaración y discusión, pues era central para la misión de la organización - algo que todos deberían entender y sobre lo que deberían tener una opinión. No era una discusión fácil, porque no era un tema fácil, pero era una conversación de aprendizaje. Aun así, la presión por volver a la agenda y decidir sobre temas de microgestión era palpable. Priorizar los momentos de enseñanza sobre los momentos de producción exige un verdadero compromiso.

En primer lugar, se presume que la persona sénior tiene algo que enseñar y sabe cómo hacerlo - pocos puestos de trabajo se conciben de esa forma. Los programas de MBA enseñan a las personas a optimizar los procesos y presupuestos actuales para explotar actividades limitadas ahora; rara vez preparan a los equipos para el mañana. En segundo lugar, las personas tienen que estar abiertas a recibir instrucciones. Para ello, necesitamos pensar profundamente en cómo el entorno de trabajo abre espacio para la disposición, el estímulo del aprendizaje y la práctica deliberada (las tres leyes básicas del aprendizaje, según identificaron anteriormente los investigadores) - o no.

Enseñar y aprender como parte clave de cualquier trabajo es un componente fundamental de la visión del mundo lean y exige alguna teoría de trabajo sobre cómo aprender y enseñar. El predominio de la teoría basada en dar instrucciones/ comprobar la ejecución (comando y control) no estimula los tiempos de aprendizaje y enseñanza, ni estimula la comprensión de que conectar los puntos rara vez ocurre cuando uno está enfocado en ejecutar el trabajo, sino, por el contrario, cuando uno es interrumpido por una idea nueva, de algún otro dominio, o cuando uno ata cabos de manera diferente a las actividades de rutina - que es el sentido del kaizen.

PREGUNTE SIEMPRE: ¿QUÉ ES REALMENTE LA CALIDAD?

“¿Qué es una buena app?” “¿Qué es un buen servicio en un hotel?” “¿Qué es una buena máquina de espresso?” “¿Qué es una buena pieza moldeada en plástico?” La calidad siempre se da por sentada, porque es muy difícil de definir. Sin embargo, es lo que tiene sentido para los clientes y lo que los clientes, en última instancia, buscan y compran (también puede ser cosas diferentes para clientes diferentes o incluso para el mismo cliente en distintos momentos o en distintos usos). Como la “pregunta de la calidad” es tan abierta, tendemos a cerrarla mediante la definición de “estándares”. Con estos estándares definidos, la cuestión pasa de “estamos haciendo lo correcto” a “estamos haciendo las cosas de la forma correcta”. Claramente, en un mundo ideal, queremos hacer bien lo correcto.

Como hacer bien las cosas es más fácil de identificar que hacerlas mal, los gerentes tienden a enfocarse en resolver esa cuestión y dejan de pensar en hacer lo correcto o hacer lo incorrecto. Más aún porque, normalmente, hacer lo correcto es difícil y, por lo tanto, la tendencia es hacerlo mal al principio, hasta que el aprendizaje comienza.

La cuestión es que la verdadera calidad está en hacer lo correcto, no en hacer bien lo incorrecto. La pregunta sobre la verdadera calidad nunca está cerrada: desafíe los estándares de producto, desafíe los estándares de material y de piezas, desafíe los estándares de educación y capacitación, desafíe las tolerancias, desafíe las configuraciones de los instrumentos. ¿Estos estándares realmente entregan calidad a los clientes? ¿O sirven para tranquilizar a la organización de que todo va bien? El objetivo de desafiar los estándares es investigar los métodos de medición y cuestionar el impacto relativo de las características de calidad frente a las opiniones de los clientes sobre el producto hasta alcanzar el consenso sobre defectos y fallas del proceso de producción actual.

El objetivo de preguntar por “la verdadera calidad” es exponer defectos, partes del trabajo que creemos que están bien pero que, en la práctica, no funcionan para el cliente. Para ello, necesitamos visualizar los propios procesos del cliente, ver dónde, cuándo y cómo utilizan nuestro trabajo e identificar qué los ayuda y qué los obstaculiza. Prepárese: esta será siempre una discusión difícil, simplemente porque se trata de una cuestión muy abierta, y hay más misterios que hechos. Aun así, uno de los principales secretos para hacer productos ganadores es cuestionar constantemente los estándares de calidad y discutir eternamente qué es, exactamente, la verdadera calidad.

REVELE LOS PROBLEMAS REALES PARA LIDIAR CON LA DIFICULTAD

En el fondo de cada problema hay una dificultad real: la física no permitirá un proceso, las máquinas no tendrán ese tipo de precisión, alguien no hará o no sabe cómo hacer lo que se espera, y así sucesivamente. En lugar de detenerse ante la dificultad, el objetivo de la resolución de problemas es sacarla a la luz y luego encontrar una forma de usarla para hacer algo diferente. Ser creativo. Unirse, mirar la situación de una manera diferente y encontrar la forma de sortear el obstáculo. Como muestra el ejemplo de Duncker, si el camino principal hacia la fortaleza está muy bien defendido, busque otro camino. Use la dificultad para descubrir qué se puede hacer de otra forma.

Las discusiones sobre productividad tienden a ser difíciles. Desde la fábrica de alfileres de Adam Smith, a finales del siglo 18, organizar significa dividir el trabajo para aprovechar la especialización y evitar la duplicación del trabajo, buscando economías de escala en función del volumen. Esta disposición tiene sentido en situaciones estables donde el volumen está garantizado, pero también es terriblemente inflexible y produce mucho desperdicio en términos de retrabajo, inventario, backlogs,exceso de inversión, y problemas sin fin. Aun así, es útil para evitar conflictos mediante la separación de actividades que se mantienen en equipos, departamentos o funciones diferentes, de forma que todos puedan producir sin considerar nunca que, para usar la frase de Kaoru Ishikawa, el proceso siguiente es su cliente y sin preocuparse por lo que significa la verdadera calidad para el siguiente cliente así como para el cliente final.

Las organizaciones evitan enfrentar los cambios del entorno o los desafíos internos mediante varias rutinas defensivas: se enfocan en cuestiones secundarias, para distraer la atención de las cuestiones del tipo “elefante en la sala” y para evitar conversaciones auténticas sobre hacer las cosas correctas/ incorrectas. Estas rutinas defensivas permiten que la organización siga operando, independientemente de que trabaje para el cliente o no. No es que las organizaciones no enfrenten los problemas, sino que eligen los problemas para los cuales tienen soluciones viables - lo que solía llamarse la “teoría del bote de basura” (una organización es una colección de elecciones que buscan problemas, cuestiones y situaciones que puedan exponerse, y de soluciones que buscan problemas a los que puedan responder).

Las técnicas lean como kanban, jidoka o el trabajo estandarizado tienen que ver con revelar el problema real, la brecha con respecto a la entrega ideal, para preparar el escenario para el genchi genbutsu: vaya a ver, observe el problema real, escuche a las personas en sus respectivos contextos, cree consenso sobre el problema real y obtenga compromiso para el kaizen. El verdadero kaizen consiste en acercar el valor al cliente, lo que es difícil porque las cosas son como son por alguna razón, y entonces necesitamos aceptar que, para el equipo, la dificultad es el camino, la dificultad es la oportunidad de entender en profundidad y encontrar una alternativa. El kaizen cierra la brecha entre el mantenimiento y la innovación.

COMPARTA LAS VICTORIAS Y GANE CONFIANZA

Cuando empecé a estudiar el enfoque de Toyota para involucrar a los proveedores, vi a los ingenieros de Toyota ir mensualmente a visitar las líneas de los proveedores para ayudarlos a mejorar la calidad, la entrega y la productividad (lo que tiene sentido en términos de mantenimiento y kaizen). Durante dos años de mejora continua, la línea elevó su productividad en un 30% y logró entregas impecables gracias a una alta flexibilidad (lotes de menos de una hora). Toyota nunca preguntó por esa mejora de productividad en las negociaciones de precio, y yo me preguntaba cuál era la ganancia más allá de la garantía de entrega, que, reconozcámoslo, tiene mucho más valor en el TPS que en otros sistemas de producción. Descubrí, sin embargo, que el trabajo en la línea llevó a los ingenieros a rediseñar el producto y el proceso para la siguiente generación de productos de forma que se lograra una reducción de costos del 30%. Toyota, entonces, compartió la ganancia, quedándose con el 15% y dando el 15% al proveedor. ¿Se imagina hacer esto en cada ciclo de producto?

Esto fue extraordinario de dos maneras. En primer lugar, los ingenieros de Toyota sabían dónde buscar la ganancia, y se trataba menos de la evolución de la productividad directa de la línea y más de lo que se podía aprender de ello para la siguiente línea. Además, sabían compartir la ganancia para generar la confianza necesaria para hacer lo mismo en el siguiente ciclo. Cuando me di cuenta de que la confianza era un elemento fundamental del sistema, empecé a verla en todas partes en la forma en que opera Toyota. En un momento dado, el proveedor ya no trabajaba con Toyota. Aun así, el sensei de Toyota visitaba la línea y conversaba con su aprendiz en el proveedor. “¿Por qué no habría de hacerlo?”, me preguntó desconcertado cuando le pregunté al respecto. Las buenas relaciones son más importantes que el negocio cotidiano.

La confianza es el combustible que hace funcionar el motor humano. Usted quiere asociarse con personas en cuya competencia confía, porque confía en que harán lo correcto y tendrán éxito. Usted quiere asociarse con personas en las que confía que compartirán las victorias con usted, que se preocupan por su situación y por lo que le sucede. Construir relaciones significa ambas cosas: encontrar ganancias y compartirlas.

La confianza no es solo una experiencia humana deseable. Es central. Confiar en que las personas lo protegen, confiar en que las máquinas funcionan de forma predecible, confiar en que usted entiende cómo funciona el mundo y confiar en su propio foco para construir la obra de arte que es su vida. Todo el sistema TPS es un sistema de aprendizaje para construir confianza, con los clientes, con los empleados, con las máquinas y las fábricas, con los proveedores, y para asegurar una colaboración más fácil y el flujo, tanto en el trabajo como en el sentido psicológico de compromiso intenso, foco y satisfacción en la actividad presente y en el momento actual.

¿EN UNA ECUACIÓN?

¿Qué nos han enseñado, entonces, los 30 años de descubrimiento y experiencia con el TPS? ¿En qué deberíamos estar entrenados para enfocarnos deliberadamente todos los días a fin de enriquecer nuestra vida profesional? Si tuviera que resumirlo en una ecuación concisa, siempre tendría en mente estos cuatro componentes:

• ¿Qué es la verdadera calidad para los clientes y cómo mejorarla?
• ¿Cuál es el camino para mejorar la verdadera calidad, con quién, y cómo aprendemos juntos?
• ¿Cuáles son los desperdicios que nos retrasan y que deberíamos reducir?
• ¿Cuánto tiempo llevará hacerlo, y podemos acelerarlo?

O algo como:

Mejore la verdadera calidad para los clientes X Encuentre un camino que construya confianza mediante momentos de aprendizaje
Actividades innecesarias y desperdicios, como retrabajo o administración X lead-time para avanzar a los próximos pasos

Me di cuenta de que esto nos lleva mucho más allá de los procesos de mejora que hacen que las piezas se muevan más rápido en el flujo de material, lejos de la visión mecánica de las organizaciones, pero ¿no es ese el verdadero sentido de los recorridos de aprendizaje? Sin duda aprendemos lo que nos disponemos a aprender, pero ¿cómo descubrimos lo que realmente necesitamos aprender? ¿Cómo dar un paso atrás y ver que lo que creemos está limitado por las preguntas que hacemos y por nuestro enfoque estrecho respecto de lo que buscábamos en primer lugar?

¿Qué ha añadido realmente Toyota a nuestro conocimiento sobre cómo dirigir organizaciones de forma efectiva, sostenible y responsable? Esta es una cuestión más difícil de lo que parece a primera vista. Una vez tuve la oportunidad de preguntarle al Sr. Takehiko Harada, que trabajó directamente con Taiichi Ohno, qué pensaba que Occidente había entendido mal sobre el TPS. “Nuestro primer objetivo era desarrollar a los subordinados”, respondió. “Y buscábamos la optimización total en lugar de la optimización parcial.” Para aprender, el estudiante tiene que estar listo para aprender, lo que significa que solo escuchamos las respuestas a las preguntas que tenemos. Para aprender de verdad, tenemos que buscar las preguntas que encajen con las respuestas que se nos ofrecen.