En busca del "pedido perfecto"

En un mundo cada día más competitivo, cuando un equipo ejecuta un proyecto con maestría y genera resultados, eso, por sí solo, ya es motivo de celebración. Imagine, entonces, cuando ese éxito trasciende la realidad local de la empresa y se convierte en una hazaña mundial.

Fue lo que sucedió en Knauf do Brasil, la unidad brasileña de esta compañía alemana, fundada hace más de 90 años en Europa, que hoy opera en 96 países, con 150 fábricas y más de 41 mil colaboradores. Y que mantiene en Brasil dos plantas industriales, en las ciudades de Queimados, en Río de Janeiro, y de Camaçari, en Bahía, que producen sistemas de drywall, estructuras a base de yeso prefabricadas para la construcción civil.

Con el apoyo del Lean Institute Brasil (LIB), la Knauf brasileña implementó recientemente, en la unidad de Río de Janeiro, un proyecto de amplio alcance. La iniciativa resultó tan bien que cruzó fronteras: en un concurso interno, entre 600 proyectos de unidades de la empresa en todo el mundo, la iniciativa realizada aquí por el equipo de Brasil fue elegida como la “mejor del mundo”, en una categoría específica que engloba acciones orientadas, por ejemplo, a las oficinas. La unidad brasileña celebró con entusiasmo este reconocimiento porque significó la posibilidad de replicar el proyecto en otras unidades, no solo en Brasil, sino en todo el mundo.

En busca del pedido eficiente

No fue casualidad. Bautizado como “Order to Cash”, el proyecto tuvo como desafío mejorar el proceso de relación con los clientes, optimizando todo el flujo productivo, desde el pedido hasta la entrega. El recorrido abarcó seis áreas de la empresa: comercial externo, comercial interno, finanzas, Planificación y Control de la Producción (PCP), logística y expedición.

La iniciativa fue enorme. Involucró a más de 50 colaboradores en poco más de un año de trabajo. Alcanzó, de manera directa o indirecta, prácticamente a todos los departamentos. Transformó significativamente gran parte de los procesos y estructuras. Cambió considerablemente la mentalidad de las personas. Y viene acumulando resultados impresionantes que empezaron a aparecer en poco más de seis meses de implementación.

Solo para tener una idea del impacto, antes de esta transformación, Knauf ocupaba la tercera posición en su ranking de ventas en Brasil. Después del proyecto, la organización recuperó el liderazgo en el mercado nacional. Un logro histórico. El sistema lean, por supuesto, no fue el único ingrediente ni el motivo aislado, pero contribuyó decisivamente a que esto sucediera, proporcionando una mejora comprobada en la percepción de valor por parte de los clientes.

“Tuvimos ganancias fenomenales”

Hay números de sobra que lo comprueban. El proyecto aumentó en más del 280% el Net Promoter Score (NPS), uno de los principales indicadores para medir la fidelidad del cliente, superando considerablemente la meta inicial.

Antes de la implementación, el NPS estaba en 17, lo que era una posición insatisfactoria, con mucho margen de mejora, según el liderazgo de la empresa. La iniciativa superó las expectativas: después del recorrido, el NPS alcanzó 65, un resultado que sorprendió incluso a los más optimistas.

Un fenómeno similar ocurrió con otro indicador muy relevante, el Customer Satisfaction (CSAT), que mide la satisfacción del cliente. Solo para tener una idea, antes de la iniciativa, el CSAT registraba un 49%. La meta fijada por la empresa era del 75%. Y con la transformación, se alcanzó rápidamente el 83%, lo que todos en la empresa consideraron “una ganancia fenomenal”.

También hubo un impacto significativo en la reducción de los tiempos en el área de producción. Dos indicadores importantes mejoraron sustancialmente: el tiempo de espera cayó un 51% y el tiempo de procesamiento se redujo un 20%. Estas reducciones fueron fundamentales para mantener la estabilidad del flujo de atención.

Y además hubo una reducción significativa del lead time, indicador que mide el tiempo de ciclo de los procesos, que, por ejemplo, cayó más del 60% en los procesos relacionados con la fabricación de productos terminados, y más del 50% en los procesos de manejo de las materias primas destinadas a la fabricación.

La calidad del trabajo también aumentó a ojos vistas. Un indicador que mide la “cantidad de cosas bien hechas a la primera” creció considerablemente. Esto porque la empresa empezó a difundir entre los colaboradores la idea de que “la calidad comienza en la persona”.

“Un trabajo de calidad comienza con quien lo ejecuta. Si eso no sucede, todo empieza mal”, resumió Nilson Rodrigues da Silva, Gerente de Proyectos del LIB y uno de los consultores que viene apoyando la transformación lean en la empresa.

“Cuando ejecuto mi parte del trabajo y la entrego al proceso siguiente con la información correcta y completa, además de agilizar el proceso y evitar pérdidas, también minimizo la posibilidad de tener problemas. Esa fue una mentalidad que desarrollamos mucho en los colaboradores”, agregó el consultor.

Mapear es necesario

El proyecto se dividió en una serie de etapas. La primera fue la planificación y el kick-off, es decir, el punto de partida, que tuvo lugar en un primer encuentro presencial en la empresa, en el que consultores del LIB y el equipo de Knauf definieron con precisión una serie de pasos importantes: todo el contenido programático del recorrido lean, incluida la “agenda” de la implementación, así como todos los proyectos que se realizarían y los entregables que deberían buscarse en cada una de las fases.

En este inicio del proyecto, se definió que sería necesario desarrollar a los equipos en conceptos y prácticas importantes del sistema lean. Por ejemplo, en las bases de la mentalidad, en los “cuatro tipos de problemas”, en el Mapeo del Flujo de Valor (MFV), en la elaboración de A3 y en la Gestión Diaria (GD).  

La segunda parte del proyecto se basó en la realización de un diagnóstico detallado de todo el flujo de valor de la organización. Para ello, consultores del LIB y el equipo de Knauf aplicaron en la práctica el MFV.

“Un problema bien entendido es un problema casi resuelto. Entonces, después de trabajar con los equipos la parte conceptual del MFV, pasamos enseguida a la práctica, es decir, a dibujar el flujo de valor de Knauf”, recordó Nilson.

En esta acción, se realizó un análisis riguroso y detallado del flujo, con el fin de dibujar y analizar el “estado actual”, para ver los procesos que eran innecesarios y podían eliminarse, así como las posibilidades de perfeccionar los que eran necesarios.

Esto generó una serie de “descubrimientos” relevantes. Es decir, había muchos procesos con desvíos y problemas que generaban retrabajos e insatisfacción en los clientes, tanto internos como externos.

“Dolores” por fin expuestos

En esta primera fase, con el apoyo de los consultores del LIB, el equipo elaboró un mapa que reveló “74 dolores”, buena parte de ellos fruto de problemas recurrentes que minaban el desempeño, pero que todavía no habían sido debidamente “expuestos”.

Por ejemplo, una serie de desajustes entre Expedición y Comercial, que hacían que los vehículos fueran a retirar materias primas incluso cuando el sector responsable ni siquiera había hecho el pedido – fruto de “costumbres antiguas”, fenómenos típicos de la gestión tradicional que van perpetuando las prácticas sin analizarlas cotidianamente.

En otro ejemplo, el “exceso de bloqueos de finanzas”. Es decir, el cliente puede y quiere comprar, pero, por alguna razón, no se le permite, pues está bloqueado, muchas veces por “simple” burocracia y/o lentitud interna; otras veces porque su registro está desactualizado.

También en la logística. Por ejemplo, en el Depósito, que presentaba falta de espacio, pero que, cuando se analizó mucho más de cerca, se percibió que había, sí, exceso de lo que “no se necesitaba” y falta de lo que era esencial.

El análisis del “Estado Actual” mostró también que departamentos que necesitaban trabajar de manera más conectada e integrada permanecían aislados, “cada uno en lo suyo”, con poca conexión horizontal y actuando, cada vez más, de forma vertical, en “silos”.

Se observó que esta desconexión ocurría, entre otras cosas, porque había poco intercambio de información entre los sectores. Esto generaba falta de conocimiento entre todos, perjudicando la relación cliente-proveedor interno.

Se percibieron otros tipos de cuellos de botella. Por ejemplo, se notó que, no pocas veces, alguien le pedía al cliente que retirara productos, pero internamente no se transmitía ese pedido al flujo de valor en su conjunto.

Mirando al horizonte

Una contramedida importante fue, entonces, diseñar, en el “Estado Futuro”, un flujo pensado para que las personas actuaran de manera más “horizontal”. Para que todo el equipo, de forma multidisciplinaria, empezara a pensar en sus tareas, en su trabajo y en la entrega de valor, independientemente de los sectores en los que actúan.

Este flujo horizontal buscó “romper los silos”, intentando establecer una conexión entre cliente y proveedor interno en la que la mayor preocupación ya no fuera “lo propio”, sino cómo cada etapa necesita entender su papel en el todo para que, sumados los esfuerzos, se entregue el mejor resultado a los clientes.

“Hicimos un fuerte trabajo de concientización con todos para que entendieran que, en lugar de trabajar exclusivamente para sus departamentos, necesitan trabajar para el flujo de valor y, en consecuencia, para el cliente”, resumió el consultor del LIB.

“Fue un aprendizaje interesante para todos porque percibimos diversos problemas que afectaban, por ejemplo, el lead time y el ‘trabajo bien hecho a la primera’. Probablemente eran fruto de esas ‘desconexiones’, de esos trabajos no integrados, que lamentablemente son comunes entre los sectores Comercial, de Marketing y de Producción”, agregó el especialista del Instituto.

Poka-yoke para boletos eficientes

Por ejemplo, una de las acciones emblemáticas fue mejorar un proceso de generación de boletos bancarios que tenía etapas innecesarias y que terminaban generando problemas para la empresa y para los clientes.

En resumen, había un sistema que generaba automáticamente decenas de boletos, fruto de las ventas realizadas en un determinado período. Esto exigía que esos documentos se analizaran uno por uno para separar los que debían pagar los clientes personas físicas y los que debían “eliminarse”, pues estaban destinados a personas jurídicas, que no pagan con boleto, sino por otros medios. Es decir, una etapa simplemente innecesaria que se identificó y eliminó.

Para corregirlo, se ideó e implementó un “poka-yoke”, otro concepto y práctica típicamente lean que, en este caso, buscó crear procesos que evitaran esos retrabajos.

Se implementó entonces un sistema que, mediante reglas y registros, ya determinaba “en la fuente” qué casos debían generar boletos y cuáles no. Aunque parezca algo simple, esto redujo el tiempo de procesamiento y el esfuerzo humano, y minimizó los riesgos de insatisfacción del cliente.

Heijunka contra los “picos y valles”

También había una carencia de “heijunka”, expresión japonesa del vocabulario lean que puede traducirse como nivelación del trabajo y de los procesos. Lo que ocurría era mucha variación entre capacidad y demanda. Por ejemplo, había una variación muy grande en la entrada de pedidos, lo que generaba, en algunos momentos, exceso de pedidos. En otros, había capacidad ociosa por falta de pedidos. La empresa perdía en ambos momentos.

“Este era un gran problema, un ‘dolor’ recurrente. Percibimos mucha ‘variación’. Es decir, ‘picos y valles’. Cuando el sector Comercial tenía menos ventas, la Producción quedaba ociosa. Y cuando las Ventas aumentaban, eso generaba un crecimiento repentino e indeseado de las horas extras”, señaló Nilson.

Esto significó recurrir a acciones específicas para nivelar el mix y los volúmenes de producción durante un período fijo de tiempo, con el fin de atender eficientemente las exigencias del cliente, evitando al mismo tiempo los excesos de inventario.

En este contexto, los equipos y los consultores del LIB se dedicaron a elaborar una serie de A3, siempre con foco en revelar problemas, buscar diagnósticos precisos y proponer contramedidas.

El A3 dio origen a la “GD en Expedición”

Por ejemplo, titulado “Insatisfacción del cliente con las entregas de productos y las relaciones”, uno de los principales A3 puestos en práctica analizó por qué el Net Promoter Score (NPS) no presentaba un fuerte crecimiento, lo que podía generar pérdida de mercado ante la feroz competencia.

Entonces, con la ayuda de los hechos y datos mostrados en el Mapeo ya realizado, se definieron objetivos macro para aumentar el NPS del 17% al 65%, y el OTIF – "On-Time In-Full", indicador logístico que mide la calidad de las entregas de una empresa – del 86% al 95%. Al mismo tiempo, se buscó reducir el lead time de tres a dos días, como resultado de elevar la liberación de pedidos del 74% al 95% y de reducir los bloqueos de Finanzas del 70% al 30%.

Para ello, se desarrolló un plan con más de 60 acciones y un proceso de Gestión Diaria (GD) para hacer el seguimiento de todo ello. Por ejemplo, una GD experimental realizada en el sector de expedición, que era crítico en todo este proceso. Se definieron el “compromiso” del sector, las “variables de control” y los métodos de resolución de problemas.

“Esta GD de Expedición fue esencial para conectar las necesidades de entrega, priorizando todo lo que se había acordado con los clientes, actuando sobre los problemas mientras había tiempo de corrección y, principalmente, recopilando datos sobre los problemas, mediante la identificación de las causas raíz, para generar contramedidas eficientes a medida que se iban encontrando los desvíos”, resumió el consultor del LIB.

Cambio cultural

Todo este proceso ya generó resultados fenomenales – evolución de indicadores importantes, ascenso en un ranking esencial del mercado, un premio mundial interno... –, pero todavía está en curso. Por lo tanto, todavía debe generar muchos otros retornos sólidos para la organización.

De cualquier forma, la empresa también está celebrando otro resultado, quizás aún más importante, porque puede hacer que todo esto sea perenne y sostenible: una transformación significativa en la mentalidad, las actitudes y los comportamientos de las personas.

Empezaron a ver los procesos con “mirada lean”. Es decir, comenzaron a analizar el trabajo y los procesos siempre con el fin de revelar y resolver problemas. De hacer las cosas mejor cada día. De pensar en el “flujo” y ya no en el sector. Como si esto no bastara, comenzaron a difundir los aprendizajes, los nuevos conceptos y las prácticas de gestión a otros sectores e incluso a otras unidades.

Es decir, la historia lean de Knauf no termina aquí. Aún queda mucho por venir. La empresa dice que la búsqueda del “pedido perfecto” apenas está comenzando...