Una Farmacia hospitalaria lean

Por Maisa Cabete, médica y directora general del HEAB, Bruna Carolina Corrêa, farmacéutica y supervisora de la Farmacia del HEAB, Paloma Rubinato y Daniel Henrique Ramos, respectivamente head de Salud y especialista en Lean Healthcare del Lean Institute Brasil (LIB) 

Uno de los grandes desafíos de la gestión de un gran hospital siempre ha sido lograr una sinergia sostenible entre el “todo” y las “partes”. En otras palabras, por la alta complejidad de este tipo de organización, no basta con una gestión “macro” eficiente si los diferentes departamentos no tienen también procesos bien resueltos, con colaboradores que eliminen cotidianamente desperdicios, revelen y resuelvan problemas y busquen aumentar la agregación de valor en todo lo que se hace. 

Claro que no se trata de una ecuación fácil de resolver. Sin embargo, el Hospital Estadual Américo Brasiliense (HEAB), ubicado en la ciudad homónima, en el interior del estado de São Paulo, dio recientemente un paso firme en ese sentido: apostó por la implementación del sistema lean en la Farmacia de la institución. 

Se trata de uno de los departamentos más “sensibles” en lo que respecta a la seguridad y el cuidado del paciente, y va mucho más allá de la simple entrega de medicamentos. Es responsable de la compleja gestión del ciclo de la asistencia farmacéutica, que va desde la estandarización de medicamentos que atiendan las necesidades de los pacientes, pasando por la programación, la adquisición, el almacenamiento y la prescripción, hasta la dispensación. Necesita generar integración clínica, en la que los farmacéuticos deben colaborar cotidianamente con los equipos médicos para prevenir interacciones medicamentosas y errores de medicación, optimizando el éxito terapéutico y asegurando el uso racional de los medicamentos. 

La farmacia del HEAB funciona las 24 horas y tiene como propósito principal atender la demanda de 76 camas de internación, incluidas las de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) y de las enfermerías, además de apoyar procedimientos en diversas áreas como endoscopia, el ambulatorio médico de especialidades (AME) y el centro quirúrgico. Para ello, la farmacia cuenta con un equipo de siete farmacéuticos, que reúne también a un supervisor, 16 técnicos de farmacia y un oficial administrativo. 

“Dolores” de la Farmacia 

Antes de la implementación del sistema lean, el equipo se sentía sobrecargado por retrabajos y pérdidas de tiempo. Uno de ellos era el etiquetado de grandes cantidades de medicamentos de bajo consumo que ocupaban innecesariamente espacio en el almacén, mientras que los más utilizados quedaban sin etiquetas. Otros problemas eran los transportes y movimientos innecesarios de medicamentos. También las compras de medicamentos hechas con base en consumos puntuales que no se mantenían, lo que generaba desperdicios de recursos y de tiempo. 

En este contexto, la adopción del sistema lean comenzó en este departamento hace cerca de tres años con un Mapeo del Flujo de Valor (MFV), uno de los principales conceptos y prácticas del sistema lean para revelar problemas. El mapeo reveló una serie de procesos innecesarios y con cuellos de botella. Con ello, el equipo de la farmacia adoptó contramedidas inspiradas en los conceptos y prácticas lean. Quedó entonces claro un contraste evidente y marcado entre el modelo de gestión tradicional que existía allí y una gestión más eficiente que tuvo que surgir. 

Antes y después 

Antes del lean, la rutina de los profesionales estaba “guiada” por una comunicación fragmentada entre las personas, mayoritariamente dependiente de contactos personales aleatorios o de contactos esporádicos en grupos de WhatsApp. Esto con frecuencia resultaba en pérdidas de información importante, carencia de discusiones más profundas y la consiguiente falta de alineación entre los miembros del equipo. 

Después del lean, ese escenario dio lugar a las Rondas de Seguridad Diarias, reuniones breves entre los profesionales de un equipo, conocidas también como Safety Huddles, realizadas al menos dos veces al día, que buscan anticipar riesgos y alinear la operación hospitalaria en tiempo real. A diferencia de las reuniones administrativas tradicionales, suelen realizarse frente a tableros de gestión visual, con foco en la identificación inmediata de problemas para que las soluciones se piensen y ejecuten con agilidad. 

kanban, una de las principales prácticas del lean, un método de gestión visual que utiliza tarjetas o señales para controlar el flujo de trabajo y la reposición de existencias, garantizando que los artículos se produzcan o entreguen solo cuando hay demanda real, evitando excesos y cuellos de botella. 

En la Farmacia del HEAB, esta práctica sustituyó aquella típica comunicación fragmentada por un flujo de información centralizado y transparente. Esto fortaleció la cultura de seguridad e hizo que el equipo desarrollara más sintonía y alineación para prevenir errores antes de que ocurrieran. 

Este cambio de mentalidad también cambió la reposición de medicamentos. Antes del lean, era necesario hacer una consulta manual de existencias y consumo, artículo por artículo, todas las semanas. Esto cambió drásticamente con la implementación del sistema kanban, una de las principales prácticas del lean, un método de gestión visual que utiliza tarjetas o señales para controlar el flujo de trabajo y la reposición de existencias, garantizando que los artículos se produzcan o entreguen solo cuando hay demanda real, evitando excesos y cuellos de botella. 

Aplicado a la reposición de medicamentos, el kanban automatizó el reabastecimiento de los medicamentos de mayor consumo mediante el uso de tarjetas que pasaron a señalar cuando las existencias estaban en el “mínimo”, alertando para una reposición automática, sin necesidad de intervenciones burocráticas, demoradas y laboriosas. 

La priorización de las tareas también pasó por una metamorfosis en la Farmacia del HEAB. El etiquetado de medicamentos – que antes se hacía sin criterio y causaba la acumulación de artículos de baja rotación, mientras faltaban los esenciales – también pasó a hacerse con base en el kanban, de modo que los medicamentos solo se etiquetaran cuando fuera necesario. 

Hasta el espacio físico del almacén de medicamentos fue repensado. La antigua organización alfabética de los productos, que a veces obligaba a desplazamientos repetitivos de las personas, fue sustituida por una agrupación con otra lógica: por grupos de consumo y uso ambulatorio. Esto también redujo el tiempo de separación. 

Procesos manuales agotadores, como la baja individual de ampollas de suero y agua por paciente – es decir, el proceso burocrático de registrar en el sistema del hospital cada unidad de suero o ampolla de agua destilada utilizada específicamente por un paciente X o Y –, se simplificaron a un registro por centro de costo en el momento de la reposición, eliminando etapas que no agregaban valor. Así, en lugar de que el colaborador registrara en la computadora "1 ampolla para João, 1 para Maria, 1 para José...", lo que generaba cientos de clics al día, el sistema pasó a registrar solo la salida por lote. 

Por último, el control de existencias, que antes se hacía mediante inventarios anuales e imprecisos, se consolidó con inventarios mensuales y cálculos de exactitud, garantizando una precisión rigurosa sobre cada artículo guardado en el hospital. Este cambio marca la transición de un modelo de "reacción" a uno de control preventivo. En el sistema antiguo, al hacer el inventario solo una vez al año, el hospital solo descubría irregularidades en las existencias meses después de ocurridas, lo que hacía lento, laborioso y casi imposible rastrear la causa del error. Con la periodicidad mensual, las fallas se detectan y corrigen casi en tiempo real. 

Además, el cálculo de exactitud pasó a ser una métrica que valida este proceso: compara lo que el sistema dice que existe con lo que está físicamente en el estante. Si el sistema indica 100 ampollas y el conteo físico revela 100, la exactitud es del 100%. Cuando esta tasa es alta y constante, el hospital gana confianza para reducir las existencias de seguridad (que inmovilizan dinero) y garantiza que ningún procedimiento se cancele por una falta inesperada de insumos.

Una farmacia de resultados 

Transcurridos casi tres años de la implementación lean, los resultados han sido notables. La jornada de transformación en la farmacia hospitalaria resultó en avances expresivos, comenzando por la drástica reducción de errores, con una caída del 90% en las fallas de registro de lote y fecha de vencimiento en la Central de Abastecimiento Farmacéutico (CAF), además de una disminución también del 90% en los errores de etiquetado. 

Esta transformación estuvo acompañada de un notable ahorro de tiempo, con una reducción de cerca del 75% del período dedicado a la separación de los medicamentos de la farmacia central. La eficiencia logística también se optimizó, alcanzando una reducción del 80% en el número de transferencias de emergencia no programadas entre la CAF, donde se encuentra el almacén principal de medicamentos, y la farmacia central del hospital. 

Toda esta evolución permitió una organización más eficiente del proceso de control y reabastecimiento de medicamentos. Con la estandarización del etiquetado, la exactitud de las existencias y el uso del sistema Kanban, se eliminó prácticamente la necesidad de compras de urgencia y de préstamos de medicamentos no justificados. 

En la relación entre las personas, la comunicación se fortaleció con las Rondas de Seguridad Diarias, que concentraron y registraron información vital, garantizando que todo el equipo estuviera al tanto de los desafíos y prioridades. Como resultado de esta reestructuración, la optimización de las tareas rutinarias permitió que el equipo ganara más tiempo para dedicarse exclusivamente a los procesos prioritarios de la farmacia. 

Farmacia “viva” 

Esta experiencia del HEAB tiene lógicamente un alto valor para el hospital, pero es también un ejemplo importante para la salud brasileña. Según datos del Registro Nacional de Establecimientos de Salud (CNES) y del Consejo Federal de Farmacia (CFF), hay hoy en Brasil entre 7.200 y 7.400 hospitales (entre públicos, privados y filantrópicos). Y como la presencia del servicio de farmacia es obligatoria por ley para el funcionamiento hospitalario, el número de farmacias hospitalarias existentes hoy se estima en cerca de 7.300 unidades centrales. 

Si se incluyen en esta cuenta las farmacias de las UPA (Unidades de Pronta Atención) y de los Centros de Salud que dispensan medicamentos las 24 horas, este número sube considerablemente y supera los 15.000 puntos de asistencia farmacéutica hospitalaria/clínica. Se trata de una estructura de salud más que esencial, cuya eficiencia de gestión necesita ser prioritaria. 

Esta experiencia de cambio en el HEAB es una prueba “viva” del poder del sistema lean para transformar la gestión tradicional de un departamento tan importante. Al enfocarse en la eliminación de desperdicios y en la optimización de procesos, el hospital no solo mejoró la eficiencia y la seguridad, sino que también empoderó al equipo, que antes se sentía sobrecargado. 

Esto muestra que, con un análisis criterioso de los "dolores" y una aplicación correcta de los conceptos y prácticas lean, es posible alcanzar resultados expresivos que impactan directamente en la calidad de la asistencia prestada a los pacientes y convertir un sector tan socialmente relevante como la farmacia en un centro realmente estratégico, humano y enfocado en el cuidado. Es decir, una “farmacia lean”.