Nuevas fronteras de aplicación del sistema Lean en servicios

Es cada vez más evidente que Lean es un sistema de negocios que puede aplicarse a cualquier sector, incluidos los servicios, pues permite atender a los clientes con alta calidad, bajos costos y plazos de entrega adecuados.

El éxito a largo plazo de esta filosofía de negocio se debe a la forma de pensar lean, que debe estar presente en todos los lugares y áreas del negocio, incluidos los trabajos administrativos.

La aplicación de los conceptos lean en las oficinas hace que el trabajo y la información fluyan de manera más visible. Una orden de compra o el proceso de desarrollo de un nuevo producto pueden verse como una serie de etapas, del mismo modo que la producción industrial, con problemas de calidad, flujo, esperas, etc. Y las herramientas utilizadas en la planta pueden aplicarse a estos nuevos entornos. Gran parte del trabajo no fabril también puede y debe estandarizarse.

Publicaciones recientes, con ejemplos prácticos de aplicación en los más diversos sectores y países, han mostrado esta realidad. Trataremos aquí los casos de la industria de la Construcción Civil, los Correos, el Sector de la Salud y la Aviación Civil.

1. Construcción civil: un aeropuerto en Japón

Como una de las actividades de mayor importancia en las economías nacionales, la construcción civil en diversos países del mundo, después de décadas intentando implementar los conceptos de la producción en masa para enfrentar los enormes desperdicios del sistema artesanal predominante, ha despertado a los conceptos lean en los últimos años.

Un ejemplo divulgado recientemente en "Lightening the load: Airport cuts costs using Toyota as guide", en el periódico Asahi Shimbun del 8.10.03, es la construcción del Aeropuerto Internacional de Chubu, en Japón, que muestra la eficacia de los métodos de Toyota para reducir los costos de construcción.

Central Japan International Airport, la empresa responsable de la construcción de la obra, tiene como presidente a Yukihisa Hirano, exdirector de Toyota. El costo del nuevo aeropuerto, estimado originalmente en 768 mil millones de yenes, se redujo en un 16%. Su entrada en funcionamiento está prevista para febrero de 2005.

Se constató que las empresas de construcción no son conscientes de los costos y que estos, si no se cuidan, crecen exponencialmente, según la lección aprendida por Toyota hace muchos años.

Lo primero que hizo la compañía fue poner fin a las prácticas que llevaban al aumento de los costos como, por ejemplo, las costosas modificaciones de diseño y especificaciones hechas por los contratistas.

El proceso de control de costos comenzó en las etapas iniciales del proceso de planificación y selección de los contratistas. Es más difícil reducir costos cuando la construcción ya se ha iniciado.

El proyecto básico es el factor fundamental en la determinación de los costos de construcción. Desde el principio, la empresa del aeropuerto estableció la reducción de costos y solicitó a la empresa responsable del proyecto que realizara los cambios necesarios.

Los contratistas no se seleccionaron con base en el tradicional proceso de "licitación" por el menor costo, porque se creía que ese proceso, en realidad, generaba mayores costos.

Las solicitudes de cambios después de la firma de los contratos son prácticas comunes en los trabajos de proyectos públicos. Aunque algunas son inevitables, muchas son meros intentos de los contratistas de ganar dinero adicional una vez definido el presupuesto inicial de los trabajos.

En el caso del proyecto del aeropuerto de Chubu, los contratistas involucrados solo en la construcción de la terminal de pasajeros hicieron alrededor de 500 propuestas de cambios. La compañía del aeropuerto adoptó algunas que llevaban a costos menores, pero rechazó la mayoría.

Todas las semanas, los funcionarios de la compañía del aeropuerto realizaron reuniones, lo más cerca posible del lugar de las obras, con los ingenieros del proyecto y las empresas de construcción para discutir las propuestas de cambios.

Se firmó un contrato con Taisei Corp. para la terminal de pasajeros después de 6 meses de análisis de las empresas candidatas. El contratista hizo más de 150 sugerencias para reducir los costos. El contrato para la construcción de la terminal de carga fue para una empresa constructora vinculada a un gran productor de acero, con un precio un 10% menor.

El Sr. Hirano eligió consultores conocedores de los métodos Toyota para acompañar las operaciones fundamentales de la construcción.

Al igual que este, florecen ejemplos en otras partes del mundo de la aplicación de los conceptos lean a la construcción civil, aunque todavía en una fase inicial.

2. Empresas de correos

Las empresas de correos siguen siendo emprendimientos de carácter público en la mayoría de los países y se ubican entre los mayores empleadores nacionales. En países como Dinamarca, Canadá y Japón, el correo ha procurado aplicar los conceptos lean en sus actividades.

En el caso japonés, como parte de un esfuerzo de preparación para la privatización, ha habido un esfuerzo gubernamental para mejorar su eficiencia con base en los métodos de Toyota, como se muestra en "Model post office or return to sender?", publicado por el Asahi Shimbun el 13.02.04.

La apertura del mercado a la competencia es uno de los factores que está impulsando este esfuerzo. Lo importante para Japan Post será la reforma de su deficitario negocio de correspondencia. La meta para el negocio de servicio postal durante el período del plan de gestión de Japan Post (2003-06) es una utilidad final de ¥50 mil millones.

En enero de 2003, la agencia de servicios postales decidió implementar una reforma del proceso de trabajo en las oficinas de correos usando como referencia los métodos de gestión de la producción y de distribución de Toyota, que han sido elogiados como "exprimir la última gota de un paño ya seco."

Las oportunidades de mejora son evidentes. En una oficina de correos, se citaron más de 400 problemas en el proceso que va desde la recolección hasta la entrega de la correspondencia.

Toshihiro Takahashi, exdirector de Toyota que fue elegido vicepresidente de servicios postales de Japan Post, expresó su confianza en que la eficiencia del trabajo puede mejorarse en más de un 20%.

La oficina de correos modelo piloto elegida en Japón está en la región de Saitama-Koshigaya. Siete instructores de Toyota Motor trabajaron en esta oficina desde enero de 2003 para enseñar la implementación del sistema JIT-Kanban. El sistema reduce el tiempo y aumenta la productividad mediante un gran tablero que muestra a los empleados el avance de las tareas asignadas.

Las esperanzas de que el sistema pudiera ayudar a los correos a mejorar eran altas. Aun contando con el apoyo de estos especialistas, esta unidad se vio en una situación difícil por problemas de pérdida de correspondencia que podrían poner en duda la eficacia del nuevo sistema. Tres cartas enviadas en diciembre y que, por lo tanto, debían entregarse en la primera semana del año nuevo no se entregaron durante más de un mes; más de 100 piezas de correspondencia, incluidas tarjetas de Año Nuevo, quedaron abandonadas en los buzones de un condominio en Koshigaya; y una compañía de entregas se quejó de que una factura enviada desde Koshigaya a un cliente nunca llegó. Una búsqueda reveló que había sido enviada a una oficina de correos en Kawaguchi, en lugar de Saitama, ambas de la ciudad de Saitama.

En comparación con el desempeño del sistema de otros países, estos errores son muy pequeños. Aun así, una de las claves del éxito de Japan Post será verificar si los empleados, incluidos los gerentes, podrán aceptar la disciplina del Sistema Toyota aplicada a un sector acostumbrado durante años a funcionar como un organismo público, sin fuertes presiones sobre la eficiencia.

3. Sistema de salud en los EE. UU.

Los costos de los sistemas de salud en todo el mundo siguen creciendo exponencialmente, con la justificación de orden médico de que la salud de las personas no tiene precio. Pero, últimamente, este hecho se cuestiona cada vez más, ya que es posible, con la aplicación de nuevos métodos de trabajo, no solo mejorar la calidad de los servicios, sino también reducir sus costos.

Un artículo del 9.04.04 publicado en el Wall Street Journal (Toyota methods help to increase hospitals' efficiency) muestra que la aplicación de los conceptos lean gana impulso en el sistema de salud estadounidense. Los ejemplos mostrados se refieren a hospitales de la región de Pittsburgh y de los estados de Virginia, Iowa y Wisconsin. En la unidad de cuidados intensivos del Hospital General de Allegheny, en Pittsburgh, técnicas como la resolución rápida de problemas, el andon para llamar la atención sobre los problemas y la búsqueda de la causa raíz de esos problemas han traído resultados económicos significativos, resultantes en parte, por ejemplo, de la reducción de infecciones.

Otras áreas de actuación se refieren a la creación de flujo, la optimización de recursos y la reducción de lead times en diversas áreas y tipos de actividades en los hospitales.

Los ejecutivos y consultores que vinieron de empresas industriales y que acumularon experiencias exitosas aplicando los métodos Toyota están liderando estos cambios y transfiriendo estas técnicas a diversas organizaciones hospitalarias.

Aunque la resistencia de los médicos sigue siendo fuerte, con el argumento de que no se pueden llevar métodos típicos de la producción industrial al sistema hospitalario, los avances han sido constantes gracias a los excelentes resultados que ha traído la aplicación de los métodos lean.

Numerosas empresas farmacéuticas, así como los fabricantes de equipos médicos como GE, Medtronic, etc., que también tienen una fuerte presencia de médicos en sus direcciones, han aplicado los conceptos con excelentes resultados y comienzan a dar ejemplo al resto del sistema de salud.

Las presiones de la opinión pública, los usuarios, los gobiernos y las aseguradoras también contribuyen a empujar al sistema hacia prácticas más eficientes.

4. Aviación comercial

El sector de la aviación comercial ha sido uno de los más afectados en los últimos años por los cambios económicos y políticos. Los problemas financieros continúan para la gran mayoría de las empresas del sector, aunque hay señales de recuperación en los volúmenes de pasajeros transportados en los últimos meses.

Los problemas van mucho más allá de los traumas causados por el 11 de septiembre y por el aumento del terrorismo internacional, y están mucho más relacionados con el obsoleto modelo de negocios adoptado por el sector en todo el mundo prácticamente desde su origen.

Un informe especial de la revista The Economist (27.03.04) trata específicamente de los problemas actuales de la aviación comercial (Silver linings, darkening clouds) y señala algunas salidas que se están vislumbrando.

Aprovechando la experiencia acumulada con los conceptos lean en las empresas líderes del sector de producción de equipos, como Boeing, Airbus, Pratt & Whitney, Rolls Royce, GE, etc., las empresas prestadoras del servicio comercial están buscando, aunque todavía tímidamente, una salida a través de las prácticas lean, de modo de mejorar la eficiencia de sus operaciones y, con ello, reducir los costos del sistema.

Al mirar internamente las operaciones de las empresas, se observa que tienen problemas crónicos de gestión que pueden atacarse con los conceptos lean. Activos no utilizados adecuadamente, equipos diseñados típicamente a partir de los conceptos de la producción en masa, aviones que permanecen mucho tiempo en tierra por mantenimiento, cambios o incluso por falta de demanda, etc. Y clientes insatisfechos.

Comienza a caer el dominio del sistema "hub and spoke", en el que ciudades se convirtieron en centros regionales del tráfico aéreo e innumerables rutas pasaban por esos centros (Ver Womack & Jones, Lean Thinking, cap. 1). Al observar la definición de valor desde la óptica de los clientes, se nota un interés cada vez más explícito por los viajes punto a punto o directos, sin subir y bajar o incluso pasar horas esperando en los aeropuertos. Las considerables ventas de los jets regionales de Embraer y Bombardier representan un elemento del ascenso de este nuevo modelo de negocios.

Los costos cada vez más altos del sistema tradicional venían siendo cubiertos desde hacía muchos años por subsidios gubernamentales, por creerse que se trataba de un sector de interés nacional. La era de una industria de interés estratégico para las naciones ya pasó, lo que abre la necesidad de mejorar la eficiencia de las operaciones para garantizar la supervivencia de las empresas y del negocio.

Está claro que las aerolíneas están ahora mucho más preparadas y abiertas para adoptar los conceptos lean. Las actividades de mantenimiento han sido con frecuencia las primeras en abordarse con los conceptos lean.

Las únicas empresas que vienen teniendo un mejor desempeño son las que ofrecen precios más bajos, pues su estructura de costos y sus estrategias, más afinadas con las necesidades y la definición de valor de los clientes, les han permitido una rentabilidad adecuada.

Conclusiones y próximos pasos

Lo que estos casos tienen en común, además de la aplicación de los mismos conceptos, principios y herramientas, es la existencia de crisis en los negocios, lo que los hace abiertos a probar métodos de trabajo nuevos y significativamente diferentes.

Además, llama la atención el origen de los agentes de cambio en estas organizaciones, frecuentemente provenientes de Toyota o que tuvieron años de experiencia con el sistema en empresas industriales.

Otra característica común es el hecho de que la utilización de las prácticas lean en algunas empresas de un sector, normalmente involucradas en la producción física de productos, sirve como efecto demostración para las demás empresas del sector, más identificadas con la producción de servicios propiamente dicha.

El desafío de entender cada vez más esta filosofía y de traducir los conceptos de forma práctica a las más diferentes áreas de la actividad económica sigue siendo un desafío para todos los interesados en la mejora de los sistemas operativos.

Se trata inicialmente de la aplicación de los elementos conocidos del sistema de producción, como la estandarización de las tareas, el flujo continuo, sacar a la luz los problemas, el sistema jalado (pull) y la nivelación de la producción para evitar excesos y sobrecargas, detenerse para resolver los problemas, obteniendo la calidad deseada a la primera, el control visual, etc.

Tan importante como la difusión de las herramientas es comprender los elementos culturales implícitos en el sistema, como el desarrollo de líderes que entiendan totalmente el trabajo, apliquen la filosofía lean y enseñen a los demás; gerentes con conocimiento y responsabilidad; el desarrollo de personas y equipos que sigan la filosofía de la compañía; el respeto a los socios y proveedores, desafiándolos y ayudándolos a mejorar; ir al lugar y ver por sí mismo los problemas para entender totalmente la situación; y las decisiones lentas por consenso, considerando todas las opciones, pero implementándolas rápidamente.

En Lean Institute Brasil creemos que pronto comenzará a haber un mayor interés por las aplicaciones lean en el área de servicios en el país, y estamos procurando capacitarnos para enfrentar esta ardua jornada.