Lean en la agroindustria: la transformación de la industria del café tostado y molido en el Grupo 2 Irmãos

La filosofía lean ya no se limita a las empresas de manufactura. Muchos sectores y áreas vienen buscando mejorar sus procesos mediante el análisis de resolución de problemas, el mapeo del flujo de valor, el flujo continuo, el trabajo estandarizado, la gestión visual y muchas otras herramientas de gestión lean.

El agronegocio es uno de los más recientes en iniciar este recorrido. Aunque los esfuerzos iniciales se han concentrado en el lado industrial del agronegocio, el potencial de ganancias y oportunidades aún está por explorarse y conquistarse.

Aunque este sector comenzó a utilizar este modelo de gestión hace poco tiempo, son muchas las mejoras y los resultados positivos alcanzados en las empresas pioneras. En el artículo “Agronegocio: suelo fértil para el pensamiento lean”, de Bruno Battaglia, podemos obtener más información sobre estas transformaciones lean en los más diversos sectores de la agroindustria, como lácteos, frutas y hortalizas, plantas ornamentales y ganadería. Y no solo en organizaciones de gran tamaño y con elevada intensidad de capital y tecnología.

Este artículo presentará los pasos iniciales de la transformación lean del “Grupo 2 Irmãos”, industria de café tostado y molido ubicada en Santo Antonio da Platina, en el norte del estado de Paraná.

SOBRE EL GRUPO 2 IRMÃOS

La empresa fue fundada en 1997 como un modesto negocio de comercialización de café en Carlópolis, estado de Paraná. En aquella época, la empresa contaba con solo cuatro empleados, responsables de la recepción y el almacenamiento del café, y actuaba básicamente en los mercados de Londrina y Santos. Hoy, 18 años después de su fundación y orgulloso de su trayectoria, el “Grupo 2 Irmãos” cuenta con más de 100 empleados directos, un parque industrial de aproximadamente 5.500 metros cuadrados, tres centros de distribución, en Curitiba, Itu y Assis, y una unidad de recepción de café en Carlópolis, en Paraná.

Teniendo como negocio la producción de café tostado y molido, el “Grupo 2 Irmãos” también opera en el segmento de recepción de café en cáscara, beneficio, mezcla (blending) y comercialización en el mercado interno (grandes industrias) y para empresas que exportan café en grano.

La facturación actual de la empresa ronda los 80 millones de reales al año. Entre 2010 y 2013, la empresa dio un salto en volúmenes de aproximadamente 180 toneladas por mes a 400 toneladas por mes de café tostado y molido.

En octubre de 2014, en el segmento de café tostado y molido, el “Grupo 2 Irmãos””, representado por una de sus empresas, Florão Alimentos, quedó en el 13° lugar del ranking de la ABIC (Asociación Brasileña de la Industria del Café). Consulte la lista de las 100 mayores industrias de café de la ABIC haciendo clic aquí.

EL PROCESO PRODUCTIVO

Siguiendo al pie de la letra una frase de Roosevelt: “Haz lo que puedas, con lo que tengas, donde estés”, la empresa no cuenta con equipos grandes y modernos. Los tostadores y molinos, por ejemplo, son antiguos.

En los últimos 3 años, todos los colaboradores de la empresa vienen siendo capacitados en la filosofía de la producción esbelta (lean manufacturing). Este trabajo ha sido arduo, pues la empresa aún no cuenta con un equipo con título universitario, posgrado o especialización en el área – aunque eso también ya ha mejorado mucho, ya que la empresa hoy tiene un programa de becas de estudio, lo que ya ha contribuido mucho a que la empresa y los colaboradores puedan dar pasos más largos.

Veamos a continuación cómo van las mejoras en los más diversos aspectos de la empresa.

1. Mejoras en la producción

Podemos citar como principal causante del aumento significativo de la calidad de la producción el uso intenso y continuo de la gestión visual. Y, aunque esta interesante herramienta lean ha dado como resultado, por ejemplo, que la producción casi se triplicara, no fue necesario construir nuevas naves para aumentar el espacio físico.

2. Ganancias de productividad

Uno de los objetivos más importantes de la empresa es llegar a una producción de 700 toneladas por mes sin construir ni un solo metro cuadrado.

Para ello, se realizan breves reuniones de análisis de problemas dentro de la propia fábrica, con la participación de los supervisores y de todo el personal de línea. Teniendo en mente las causas raíz de los problemas presentados, las personas sugieren soluciones. Las sugerencias implementadas con éxito se hacen merecedoras de premios que se entregan al final de cada año.

3. Mejoras de la calidad

La gestión visual también permitió reducir, solo con ajustes de equipos en el empaque al vacío, una pérdida en el proceso que antes era del 4% a menos del 0,5%.

Las grandes industrias cuentan con toda una estructura en la que el paquete de café recorre durante aproximadamente 8 minutos grandes cintas transportadoras, consumiendo energía eléctrica y espacio físico antes de entrar en el área de encajonado para la verificación del vacío, y eso no existe en la empresa, entre otras cosas porque esta estructura es costosa. Lo que hay es un buen equipo, aunque no sea de los más modernos, y el compromiso del equipo de identificar el problema en la línea y tener la autonomía de detenerla siempre que sea necesario.

Otro objetivo importante de la empresa es dejar esta pérdida en el proceso muy cerca del 0% e iniciar el encajonado en flujo continuo y, por lo tanto, directo, sin espera y sin recorridos.

4. Marketing y ventas

En contrapartida a todo esto, la empresa no puede colocar su producto en el mismo nivel de precios de los grandes productores con marcas reconocidas. Aun con la garantía de que el producto es tan bueno como las grandes marcas existentes, con el poder de marketing de esas marcas no se juega ni se compite.

Sin embargo, el precio ofrecido es justo y es de esa manera como la empresa ha conquistado el mercado. Con un buen producto, con un precio justo y con entregas dentro de los plazos. Hoy es posible entregar un producto en cualquiera de los CD de la empresa en 24 horas desde el pedido. Y cuando llega allí, todo es también muy rápido. Hasta ahora no hay registro de problemas en ese sentido.

5. Reclamos y atención al consumidor

La empresa no cuenta con una estructura específica de Servicio de Atención al Consumidor (SAC). Todos los colaboradores son responsables de atender los reclamos de los clientes. Los canales son los e-mails (que recibe un personal con copia a la dirección para que dé seguimiento a los procesos) y formularios sencillos distribuidos a todo el equipo de primera línea. La atención es muy simple y rápida. El tablero de reclamos de los clientes queda expuesto en la fábrica, con fotos y relatos de los consumidores. Cuando se coloca un nuevo reclamo en el tablero, el equipo se reúne durante 15 minutos en los cambios de turno para discutir lo ocurrido, presentar sugerencias de mejora, etc.

Cuando corresponde, en primer lugar, el representante más cercano a la ubicación del consumidor cambia el producto y, posteriormente, el propio Supervisor de Calidad hace un seguimiento con preguntas sencillas, como: “¿recibió el nuevo producto y le gustó?” o “¿cuáles son las razones de los posibles problemas en nuestro proceso?”. Hemos recibido muchos elogios de los consumidores por la manera simple, directa y objetiva en que tratamos los reclamos. Según el propietario de la empresa, gran parte de nuestra mejora se centra en la manera en que tratamos los reclamos.

6. Trabajo en el área comercial

En los últimos 2 años, la empresa ha realizado su convención de ventas. El área comercial no es grande y, quizás a los ojos de muchos, una inversión así todavía no se justificaría. El área comercial está formada por poco más de 25 colaboradores y 40 representantes comerciales. Aun así, la empresa optó por realizar su convención de una manera un poco diferente de las convencionales. La empresa ha procurado realizar capacitaciones vivenciales, poniendo al equipo en ejercicios constantes sobre las dificultades encontradas en el día a día. Estamos iniciando un trabajo con el A3 en el área comercial, todavía muy incipiente, pero esperamos obtener buenos resultados en el futuro. El cliente siempre tiene un problema, y nosotros debemos tener la capacidad de encontrarlo, estudiar sus razones y solucionarlo. En el momento en que una empresa logra resolver un problema del cliente, acaba de ganar un cliente fiel.

7. Trabajo en el área administrativa

Desde hace algunos años existe un tablero de gestión de rutinas en el área administrativa. Básicamente se trata de actividades relacionadas con el cierre contable mensual. Ese cierre, al principio, presentaba una gran cantidad de errores, y el proceso era muy lento. Las áreas, en lugar de buscar soluciones, se quedaban intercambiando acusaciones. Con el tablero, las actividades quedaron expuestas visualmente, los problemas quedaron al descubierto y el compromiso del equipo pasó a ser la pieza principal en la búsqueda de soluciones. El A3 del área administrativa todavía está dando sus primeros pasos.

PRÓXIMOS PASOS

Como próximos pasos, la empresa prevé seguir ampliando los volúmenes de producción. Para ello, se sabe que, además de seguir adelante con su recorrido de transformación lean, la empresa necesitará realizar una inversión escalonada en los próximos 5 años, por ejemplo, para adquirir un tostador de última generación acompañado de molinos modernos.

CONCLUSIÓN

La empresa es plenamente consciente de que las nuevas inversiones en equipos son, sí, necesarias y traerán ganancias en los rendimientos finales de los procesos. Sin embargo, sigue creyendo que la adquisición de un nuevo equipo solo se justificará después de la utilización plena del anterior. Porque, si cada vez que se necesita aumentar la productividad se cambia el equipo, que es lo más fácil, ocurren dos cosas: a) el retorno de la inversión anterior no llega; b) el colaborador deja de pensar en mejorar. Sí es posible crecer sin grandes inversiones, en momentos de crisis o no.

¿Y qué hace que esto sea posible? La empresa entiende que el gran responsable de los resultados excelentes es el desempeño de las personas. Son ellas las que marcan la diferencia entre una organización con equipos modernos y otra con equipos eficientes, pero algo desactualizados tecnológicamente. La empresa ha invertido en las personas, con la formación de líderes, operadores y auxiliares en ese sentido.

Es el “hacer lo que se puede con lo que se tiene”.

En resumen, no se está haciendo nada muy especial en el “Grupo 2 Irmãos”. Simplemente se busca producir sin desperdicio y respetando al consumidor. El resultado es mera consecuencia.