Enfoque Lean para el Supply Chain Management: Un Caso Práctico E2E

Integración, colaboración, sinergia, competitividad, visibilidad… son muchas las palabras utilizadas para describir los atributos deseados para una cadena de suministro. Sin embargo, más que presentar o idealizar el flujo a partir de palabras clave de efecto, es necesario describir el cómo, es decir, el modelo o enfoque concreto y ya probado para conducir el proceso de mejora en el Supply Chain. Y de punta a punta (E2E, end to end).

La visión de Supply Chain end to end, según la perspectiva de entrega de valor de la gestión Lean, es un enfoque práctico que busca integrar eficientemente toda la cadena de suministro, desde la adquisición de materiales hasta la entrega al cliente. Esto abarca todas las etapas involucradas (compras, transporte, planificación, almacenamiento, entrega, etc.) de forma convergente hacia un objetivo común: la optimización del todo, y no de las partes.

Por Lean Supply Chain, se entiende el conjunto de flujos directos, indirectos y de apoyo a la creación de valor, desde el origen hasta el destino, y los flujos inversos, diseñados y articulados con miras a la entrega de ese valor, sin desperdicios, con foco en la resolución y prevención de problemas a través de las personas, y con miras a alcanzar un alto desempeño.

El enfoque Lean Supply Chain, por su carácter holístico, valora no solo los flujos físicos, sino que también abarca los flujos de información y financieros. En otras palabras, todo lo que es relevante sobre el flujo de provisión (es decir, que atiende a un consumo) se considera y analiza bajo el prisma del valor para el cliente. Aquí surgen los descubrimientos de desperdicios, problemas y retrabajos muchas veces ocultos, como tesoros que esperan ser descubiertos.

Para llevar a la práctica dicho enfoque, el Lean Institute Brasil estructuró el framework Lean Supply Chain, en el que el end to end del flujo de valor en la cadena de suministro se trata por ciclos. El framework se basa en el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), creado por el Supply Chain Council (SCC), y se integra a la práctica del pensamiento Lean mediante la visión de la entrega de valor al cliente, con eliminación de desperdicios y resolviendo problemas con las personas.

 

Figura 1 — Framework Lean Supply Chain

La Figura 1 presenta el framework Lean Supply Chain y representa los ciclos que lo constituyen (por ejemplo: estrategia, planificación, operaciones, etc.). Es visible la coyuntura no solo interna de la organización, sino también de los niveles de proveedores y de clientes.

En este framework, los eslabones y sus respectivos ciclos de trabajo se consideran en sus particularidades sin perder la integración con la estrategia, como muestra la llave en la parte superior de la Figura 1. La estrategia es el ciclo superior, que se integra con la realidad de toda la información sobre la demanda de los clientes, los niveles de inventario de los productos y las capacidades de producción de los proveedores, entre otros factores.

 

El recorte de la estrategia: un diferencial para la transformación lean

Cuando tratamos de nuevos negocios — aquellos que se están planificando para una operación futura —, la integración de los eslabones de la cadena en la constitución de un flujo end to end se beneficia enormemente del enfoque Lean. Este orienta el diseño de los flujos y de la arquitectura organizacional hacia la concepción de flujos de trabajo sin desperdicios y la toma de decisiones basada en evidencias, gracias al intercambio de datos entre las partes del flujo, que nace ya en la concepción estratégica.

Sin embargo, la mayoría de las organizaciones ya tiene su cadena formada y, de alguna manera, busca operarla con una estrategia corporativa. En ese caso, alinear los esfuerzos estratégicos con las necesidades de la cadena de suministro significa la capacidad de identificar y priorizar frentes de actuación para optimizar el flujo end to end. Esto representa la capacidad de buscar, en la cadena actual de la empresa, extensa y compleja, qué partes deben destacarse y priorizarse sin, no obstante, afectar la operación del negocio; al contrario, añadiendo ya mejoras incrementales. Se trata de realizar un recorte estratégico en el negocio. Un acto quirúrgico curativo— diríamos, para usar una metáfora médica — en el que nuestro paciente es la organización y el Lean Supply Chain es el tratamiento.

Para ayudar en este camino, a la Figura 1 se asocia el Lean Transformation Framework (LTF) (Lean Institute Brasil, 2015). El LTF, desarrollado a partir de décadas de trabajo con organizaciones e individuos en busca de la transformación, es una estructura heurística utilizada como guía para la experimentación, la resolución de problemas y el aprendizaje, a fin de ayudar a las organizaciones a convertirse en empresas Lean.

En el contexto del Supply Chain, la aplicación del LTF se hace posible mediante la reflexión y la evaluación de los ciclos de la Figura 1 a la luz de cinco dimensiones. Estas cinco dimensiones están asociadas a la constitución general del LTF y, una vez orientadas al Supply Chain, permiten conducir las reflexiones y evaluaciones mediante preguntas como:

1. Propósito: ¿Cuáles son las principales dificultades para que la estrategia permee de forma clara los diversos niveles de la cadena de suministro? ¿Cómo traducir el norte verdadero (objetivo común) para las distintas áreas de negocio y las diferentes empresas? ¿Qué significa el propósito muchas veces oculto en las actividades del día a día? ¿Cómo se conectan las actividades rutinarias con las necesidades estratégicas de la cadena end to end?
2. Proceso: ¿Cuáles son los principales frentes de actuación para cubrir las brechas y los problemas a lo largo de la cadena de suministro? ¿Cuáles son los focos de mejora en los flujos de trabajo y de información? ¿Cómo diseñar el flujo de valor para apoyar y posibilitar la mejora continua del trabajo?
3. Capacidades humanas: ¿En qué habilidades o conocimientos específicos necesita desarrollarse el equipo para alcanzar el objetivo común? ¿Cómo está la comprensión de las herramientas y métodos utilizados en el día a día? ¿Cómo se involucran las personas en absorber el objetivo común y adherirse a él, rumbo al futuro?
4. Liderazgo y sistema de gestión: ¿Cuáles son los cambios necesarios en el liderazgo en relación con lo que se espera para conducir de manera eficaz la transformación guiada por la estrategia? ¿Cuáles son las rutinas y frecuencias de las reuniones gerenciales? ¿Cómo se exponen y se tratan los problemas? ¿Cómo se monitorea el desempeño a lo largo de toda la cadena de suministro?
5. Mentalidad básica: ¿Cuáles son los supuestos fundamentales que permean el Supply Chain? ¿La “charla de café” está alineada (o no) con la estrategia y el objetivo común? ¿Qué ruidos o brechas deben subsanarse para que la cultura de eliminar desperdicios y resolver problemas diariamente sea entendida y adoptada por todos, en todos los niveles?

A partir de estas preguntas, es posible identificar los principales puntos de bloqueo en la búsqueda de la definición de la estrategia del Supply Chain y de su ejecución. Alinear los esfuerzos y canalizar la energía hacia las prioridades reales hace que todos sepan “cómo” y “por qué” seguir en esa dirección.

 

Figura 2 — Ciclos identificados para frentes de mejora en una empresa de insumos agrícolas

 

Estudio de caso: una distribuidora de insumos agrícolas

Una aplicación del enfoque Lean Supply Chain tuvo lugar en una distribuidora de insumos agrícolas en Brasil. Se realizó un diagnóstico inicial en el Gemba (visita al lugar real de las operaciones) y, a partir de preguntas asociadas al LTF (como se describió arriba), se realizaron entrevistas con los gestores y el equipo involucrado directamente en los procesos.

A partir del diagnóstico, se identificaron los ciclos asociados al framework Lean Supply Chain que se considerarían como frentes de mejora. Por lo tanto, la elección se hizo en función del recorte estratégico, es decir, a partir de la identificación de los puntos débiles no articulados de la estrategia y de la operación de la cadena de suministro.

En otras palabras, al investigar cuáles eran los principales frentes de actuación para cubrir las brechas y los problemas a lo largo de la cadena de suministro, se relacionó la visión de procesos y del sistema de gestión (respectivamente los ítems 2 y 4 de la sección anterior) con el propósito (ítem 1). Así, se identificaron las principales dificultades para que la estrategia permeara de forma clara los diversos niveles de la cadena de suministro.

A modo de ejemplo: había un propósito claro de integración y trazabilidad total del flujo entre las partes de la cadena, incluso en los departamentos internos — como forma de evitar paradas del flujo y retrabajos. Dicho propósito no se cumplía, por ejemplo, en el proceso operativo con los proveedores, donde las entregas se realizaban sistemáticamente con fallas y falta de calidad. Este enfoque práctico, orientado a conectar el propósito organizacional con la operación real, solo fue posible porque involucró un método de diagnóstico apropiado. Dicho método consistió en una visita al Gemba (lugar real de las operaciones), apoyada por un assessment desarrollado por el Lean Institute Brasil para consolidar de forma objetiva las observaciones, permitiendo sistematizarlas con base en el modelo de la Figura 1.

De esta forma, el enfoque de actuación se subdividiría en cinco ciclos, representados en la Figura 2, a saber:

1. Pedido perfecto con los proveedores;
2. Logística inbound perfecta;
3. Procesamiento interno optimizado;
4. Logística outbound perfecta;
5. Pedido perfecto con los clientes.

Cada uno de estos ciclos involucra diversos departamentos, que fueron identificados y alineados mediante una técnica Lean denominada flujo de valor de la cadena de suministro.

Así, en cada uno de los ciclos establecidos, se realizaron evaluaciones de problemas y desperdicios, así como la capacitación de los equipos y gestores y la alineación para la búsqueda del objetivo común. Luego, se diseñó un flujo de valor integrado, con el objetivo de promover la trazabilidad de los productos desde el origen hasta la entrega final al cliente. La Figura 3 presenta un extracto de este mapeo, que es un recorte del ciclo de “Pedido perfecto con los proveedores”.

En el Ciclo 1 (pedidos perfectos con los proveedores), la redefinición del flujo de valor (mapa del estado futuro) produjo una reducción del lead time (tiempo total de ejecución del flujo) del 65%. Los índices de retrabajo y defectos (medidos por el indicador de “correcto y completo”) pasaron del 68% al 85%. “Correcto y Completo” es un indicador exclusivo del enfoque Lean en el Supply Chain. El índice del 65%, por ejemplo, significaba que, de todo el trabajo que fluía entre las actividades del Ciclo 1, el 35% presentaba imprecisiones en alguna de las actividades, lo que generaba la necesidad de detener el flujo de trabajo para corregir o completar la información. Tras las mejoras, este índice subió al 85% (reduciendo las imprecisiones al 15%).

En el Ciclo 2 (logística inbound), la reducción del lead time fue del orden del 90%, mientras que el correcto y completo saltó del 52% al 84%. Esto reflejó la identificación y eliminación de desperdicios, como tiempos de espera significativos (por ejemplo: comprador esperando) y diversas actividades que no agregaban valor. Además, las rutinas de obtención de información se estandarizaron y se aseguraron en la totalidad de la ejecución.

Por otro lado, el indicador de “Correcto y Completo” era aún más crítico en el Ciclo 4 (logística outbound): resultaba en un 41%. Con medidas de kaizen, fue posible alcanzar un estado futuro del 86%. Los kaizen son pequeñas e importantes mejoras en el tratamiento del flujo de información y de materiales que, en el caso analizado, se centraron en la estandarización e identificación de datos íntegros y en el cambio del layout de la operación de despacho.

También se observaron resultados similares en los demás ciclos, en los que el método de identificar desperdicios y realizar kaizens permitió, de forma análoga, la mejora global del flujo de valor.

 

Figura 3 — Extracto del mapeo del flujo de valor - Estado Futuro. Ciclo de pedido perfecto con los proveedores

 

Resultado global del enfoque

La definición del propósito se derivó del recorte estratégico realizado por el método Lean en las especificidades del negocio. Al suministrar insumos para el sector agrícola, es fundamental velar por la precisión en las programaciones, la entrega, la previsibilidad y la reducción de inventarios obsoletos.

 

Figura 4 — Resultados típicos de la práctica del pensamiento Lean

A modo de ejemplo, si un cliente informa alguna no conformidad con un determinado producto químico, la distribuidora ahora puede rastrear rápidamente el origen del problema y tomar medidas para corregir la situación con agilidad. Así, se evitan efectos perjudiciales para el negocio y el medio ambiente, buscando mantener la satisfacción del cliente. En resumen, para promover la trazabilidad completa de los productos conforme al propósito identificado, se implementó el flujo de valor integrado para conectar e integrar sus cinco ciclos constitutivos (representados en la Figura 2). Denominado “sistema integrado de gestión de suministros”, las funciones de logística inbound, procesamientos internos, despacho y gestión comercial se conectaron, y la visión compartida de valor se difundió en esos eslabones de la cadena de suministro, generando más colaboración y sinergia en el conjunto. A partir de la visión extendida, integrada y colaborativa, fue posible alcanzar niveles más altos de precisión en el pronóstico (a efectos de preparación y planificación de la cadena), así como optimizar la programación de la operación (a partir de pedidos en firme). Además, se diseñaron rutas más eficientes para la recepción y la entrega de los productos. Como consecuencia, se lograron reducir los niveles de inventario y se alcanzaron mejoras sustanciales en los niveles de servicio de entrega al cliente final — lo que permitió ampliar el market share.

 

Difusión y lecciones aprendidas

El Lean Supply Chain en la práctica puede llevar a las organizaciones a nuevos niveles de desempeño operativo global. Los saltos de mejora permiten alcanzar objetivos más amplios, como la expansión del portafolio, la búsqueda de nuevos negocios, adquisiciones y nuevas alianzas. La visión end to end acomoda el ecosistema organizacional, con distintas partes interesadas que convergen hacia un consenso estratégico que optimice el todo y potencie la entrega de valor total al cliente.

En este sentido, la empresa distribuidora de insumos agrícolas decidió dar continuidad a los trabajos de mejora y expandirlos a nuevos frentes (por ejemplo: proveedores Tier 2). La expansión se potencia a medida que los resultados se difunden y nuevos participantes de la cadena extendida se van sumando al flujo de valor mejorado del Supply Chain.

En la misma medida en que amplía la visión, el modelo Lean Supply Chain también permite considerar la sostenibilidad y la responsabilidad social en el end to end. Esto incluye la adopción de prácticas sostenibles en relación con el medio ambiente y la garantía de condiciones justas de trabajo para los involucrados en el flujo y para los demás actores que participan en la cadena extendida. Esto se da a partir de la misma óptica práctica de reducción de desperdicios, maximización del valor y optimización del todo.

La adopción de este enfoque ha traído innumerables beneficios a las empresas — entre ellos, la reducción de costos, el aumento de la eficiencia y la mejora de la calidad del producto y de la atención al cliente, ya sea en el ámbito interno o externo. Algunos indicadores generales, percibidos y recopilados en empresas que ya iniciaron la transformación Lean y ejemplificados en este artículo por el caso descrito, se presentan en la Figura 4.

El futuro de los negocios depende de la entrega de resultados — que, a su vez, pasa por la cadena de suministro y se deriva de ella. Desarrollar y mejorar el flujo de valor extendido en el Supply Chain es una cuestión de supervivencia. El enfoque Lean Supply Chain es un camino probado y consolidado para permitir la transformación y alcanzar nuevos niveles de resultado global en el end to end.