Lean en el agronegocio: ¿la próxima revolución verde?

A partir de la década de 1960, la producción agrícola viene atravesando grandes transformaciones. Con la intensificación de la mecanización en el campo, el uso de insumos agrícolas industriales y la llegada de la biotecnología al mejoramiento genético de especies vegetales y animales, se abrió definitivamente un nuevo horizonte para la producción de alimentos y otros productos del sector primario.

Ahora, junto con las primeras iniciativas de aplicación del pensamiento lean en el agronegocio, empiezan a surgir resultados extremadamente prometedores, que indican que esta filosofía de gestión también tiene mucho que aportar a las operaciones del campo y puede ser una pieza importante para complementar los grandes avances logrados hasta ahora por el sector, llevándolo a un nuevo nivel de calidad, productividad, costos y eficiencia en general.

El Lean Post de marzo de 2014, publicado por el Lean Enterprise Institute, de EE. UU., es uno de los ejemplos que abordan justamente esta cuestión. Con el título “Usando Lean para llevar la agricultura al siguiente nivel en Dinamarca”, Susanne Pejstrup destaca, entre otros puntos, el efecto positivo de introducir conceptos básicos del pensamiento lean a los productores con los que viene trabajando. “Trabajar con los principios y herramientas lean motiva a las personas a ser mejores y crea un nuevo nivel de compromiso”, afirmó.

Mediante la definición del valor desde la óptica del cliente, por ejemplo, estos agricultores empezaron a ver innumerables desperdicios que antes pasaban inadvertidos. Otros desperdicios, según Susanne, aunque fueran fácilmente reconocibles, se veían y abordaban de forma errónea:

“El desperdicio es fácil de ver cuando hay moho en el ensilaje o semillas de maíz germinadas en un campo después de la cosecha. Cuando eso sucede, el agricultor normalmente piensa que sus colaboradores están haciendo un mal trabajo y solo les pide que lo hagan mejor. Como si fuera tan fácil”.

Con las técnicas lean de análisis y resolución de problemas, los productores dejaron de convivir con problemas crónicos y recurrentes y pasaron a estudiarlos con un método estructurado para encontrar sus causas raíz, en lugar de remediar siempre los síntomas con acciones paliativas y de contención, como hacían antes.

En el pensamiento lean, los problemas y desperdicios dejan de ser “tabúes” o de estar ligados a medidas sin una investigación previa de la causa. En su lugar, se crea un entorno en el que los colaboradores se sienten cómodos para exponer sus dificultades y problemas, y en el que el liderazgo es capaz de reconocerlos como oportunidades de mejora y de aprendizaje para la empresa en su conjunto.

Herramientas y conceptos como estos, aplicados a la rutina de trabajo en las fincas y propiedades rurales, incluso en aquellas que ya tienen un alto desempeño, están aportando beneficios notables en el aprovechamiento de diversos recursos, como máquinas, materiales y también el trabajo de las personas, mejorando de forma significativa y progresiva los flujos de valor.

Otro caso internacional de aplicación del lean en el agronegocio, y quizá uno de los mejor documentados que conocemos hasta ahora - es el del gigante ruso Kuban Agroholding, una de las mayores compañías del sector en el país, y que está entre las 5 más eficientes, presentado en el Lean Summit de Turquía en diciembre de 2013.

El grupo integra 30 empresas de diversos segmentos del agronegocio, desde la agricultura y la ganadería hasta el ensilaje de granos, refinerías de azúcar e incluso un centro de servicios de reparación y revisión de máquinas y equipos agrícolas. En total, tiene una superficie de 86.000 hectáreas cultivadas y emplea a más de 5.000 personas.

Entre 2003 y 2012, la empresa acumula resultados impresionantes:

• los ingresos crecieron 17,4 veces
• el beneficio neto creció 3,6 veces (de 2007 a 2012)
• la productividad aumentó 18 veces

Según la propia empresa, una parte fundamental de su diferencial está en su estrategia de desarrollo, que busca la agregación de valor y una alta eficiencia en los procesos y operaciones que realiza, sustentada y orientada por el pensamiento lean.

Como ocurre con muchas compañías, el “punto de inflexión” para esta empresa se dio en función de las necesidades y del contexto del mercado, tales como:

• Necesidad de aumentar la productividad mediante un sistema de gestión eficiente.
• Necesidad de elevar los estándares de calidad para atender los crecientes niveles de exigencia de los clientes.
Búsqueda de ventaja competitiva al reducir los costos y desperdicios y producir con mayores márgenes de beneficio.

Además de estos, otros factores externos impulsaban a la empresa a emprender un cambio, como los rígidos requisitos de calidad de la OMC, que debía cumplir para exportar, la inestabilidad del mercado de materias primas y la reducción de los subsidios gubernamentales a la producción agrícola.

A partir de entonces, los objetivos principales de la administración de la empresa pasaron a ser:

• Producir de acuerdo con las necesidades del mercado. ¿Qué se necesita? ¿Cuándo? ¿En qué cantidad?
• Con un costo de producción lo más bajo posible, mediante una buena planificación de la producción, la prevención de paradas de máquinas, la eliminación de actividades redundantes y un buen sistema de mejoras en general.
• Produciendo y entregando calidad, sin utilizar materia prima y recursos para hacer rechazos y otros desperdicios.

Este gran proyecto se sustentó en buena parte mediante la adopción de prácticas y medidas simples, pero muy poderosas, como entornos y procesos bien organizados y estandarizados, además del uso frecuente de elementos visuales para la gestión de la información y el control de los flujos de valor, haciéndolos más estables, cómodos, productivos y seguros.

Imagen 1. Documentos de trabajo estandarizado con ayuda de elementos visuales para facilitar su uso por parte de los colaboradores.

Otro punto fundamental para el éxito del proyecto fue estimular la presencia de los gestores en el gemba, para potenciar la comprensión y el análisis de la situación y de los problemas donde realmente ocurren y donde se crea valor para el cliente.

Siguiendo este principio, gerentes y jefes de proyecto participaron activamente en el mapeo de los diversos flujos de valor del proyecto piloto (que comprendía 12 áreas en total, abarcando casi todos los frentes de negocio de la compañía), observando y recogiendo información “in situ” sobre el trabajo de ordeñadores, cerrajeros, conductores de tractores y otros empleados de las fincas, con la intención de identificar etapas y procesos de producción que representaran desperdicios como pérdidas, subutilizaciones, riesgos para la seguridad, etapas innecesarias, etc.

Imagen 2 . Gestores y líderes de proyecto recopilando información y oportunidades de mejora.

Como en muchas empresas, esta “ida al gemba” con la óptica lean despertó la necesidad de cambios, y hoy la empresa utiliza de manera consolidada muchas herramientas y principios del pensamiento lean en su negocio.

Sobre el sistema de gestión de la empresa, el presidente del Lean Institute de Turquía, Yalcin Ipbuken, declaró durante una visita: “Los resultados de la implementación del sistema de producción en Kuban Agro pueden verse de inmediato - todo está organizado de forma racional y pensada”.

La experiencia de la empresa incluso se ha compartido con otros países y organizaciones, convirtiéndose en fuente de aprendizaje e inspiración para otros proyectos. Para Svetlana Sotova, Directora General Adjunta de Economía y Finanzas de AK Bars – también un holding ruso del agronegocio - el sistema de gestión que conoció en la empresa la hizo reflexionar: “su enfoque cambió por completo los estereotipos que tenía antes”.

Entre otros beneficios que los proyectos están aportando a la empresa, se esperan alrededor de 4,5 millones de reales (RUR 70 millones) como resultado financiero de los proyectos actualmente en curso.

Casos como estos son el comienzo de un movimiento que tiene un terreno muy fértil para propagarse. Mientras que, en términos agronómicos y tecnológicos, el sector ya está muy bien equipado, existen dificultades y desafíos tremendos en la gestión de las operaciones y en la visión sistémica de los flujos de valor en el agronegocio. Por ello, los desperdicios y las oportunidades todavía son innumerables, pero, como ya se viene comprobando en muchos otros sectores, el pensamiento lean parece ser la manera más eficaz de transformarlos en ganancias de capacidad, reducción de costos y mejor desempeño.

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